ניהול תהליכי חדשנות בתנאי אי-וודאות? תפקיד המנהל החדשני

כיום אין כמעט ארגון שלא חווה כבר את עולם האי-וודאות שעוטף אותנו, תעשיות מסורתיות שעבדו עם אותו מודל עסקי עשרות שנים חייבות להתמודד עם שינויים בשווקים: עם ציוד זול שמג
pic-tornadoיע מהמזרח, עם טכנולוגיות שמתחלפות כל מספר שנים קצר ועם חוסר יכולת מבנית להתמודד בקצב השינוי שהואץ ממש ב 20 השנים האחרונות. במחקר שנערך באונברסיטת ייל ע"י פרופ' פוסטר עולה כי תוחלת החיים של חברות במדד ה S&P 500 שהיתה בשנות השישים כ 60 שנה, עומדת כיום על כ 15 שנה בלבד.

בזמן האחרון חוזר לשימוש המושג VUCA שהוצג לראשונה ע"י הצבא האמריקאי בתום המלחמה הקרה. המושג מתייחס ל 4 מאפיינים של העולם הגועש סביבנו –(א) תנודתיות – Volatility (ב) אי-וודאות – Uncertainty (ג) סיבוכיות – Complexity (ד) עמימות – Ambiguity

איך ניתן לכן להפוך לארגון אדפטיבי שיכול לתת מענה לשינויים התכופים שקורים סביבנו ולייצר תרבות של חדשנות מתמדת בארגון?

הנחת המוצא שאת אי-הוודאות קשה מאוד לנבא, אני ספק אם מישהו הצליח לנבא את כל מה שקרה ב 20 שנים האחרונות ולהזכירכם חלק ממה שקרה החל מ 1998: גוגל, פייסבוק, smartphone, כלכלה חברתית, האביב הערבי, המלחמה בעיראק, סוריה ועליית דאעש, אובר מאיימת על נהגי המוניות בעולם, משבר ההייטק ומשבר המשכנתאות ולא נשכח את ה BREXIT ועלייתו של דונאלד טראמפ.

בעולם כזה של VUCA, מסתמן שהפתרון הוא ללמד את האנשים בארגונים לשחק בכללי משחק חדשים המתאימים לעולם של חוסר וודאות.
תפקיד המנהלים מהווה חלק מרכזי בהפיכת הארגון כולו לבעל יכולת הסתגלות והישרדות בעולם זה.

אנו נותנים למנהל בעידן אי-הוודאות שלושה (3) תפקידים:pic_Slide-06

  1. המשימה הראשונה של המנהל הינה פריצת הקיבעון הארגוני מעבר למסגרות הקיימות בענף בו נמצא הארגון.
    אחת הדוגמאות המעניינות כיצד חברה פורצת את הקיבעון הארגוני ניתן לראות בשנים האחרות בחברת פיליפס בחטיבת הריטייל. חטיבה זאת עוסקת בנושאי תאורה לחנויות אופנה וחנויות מזון. פיליפס חוותה ירידה משמעותית במכירות של גופי תאורה שהיו מועתקים במזרח ונמכרים במחירים זולים יותר. פיליפס הבינה שבעולם כזה הם חייבים לפרוץ את תפיסת העולם של מכירת גופי תאורה והם עברו למתן פתרונות מתוחכמים בעזרת תאורה: הם בנו מערכת ענן ליצירת קמפיינים של שיווק ומכירה בעבור מנהלי השיווק של חנויות האופנה, והטמיעו טכנולוגיות ניווט מתקדמות בתאורת לד בעבור סופרמרקטים שמאפשר לנווט בחנות באמצעות קידוד האור ואפליקציה לנייד. פיליפס יצרה מוצרים ושירותים שהתאורה היא רק פרט אחד במערכת מורכבת ושנותנת ערך רב ללקוחותיה.
  2. המשימה השנייה של המנהל הינה הקטנת החיכוך האירגוני וקיצור לולאות ההחלטה
    בשנת 1806 נפוליון בונפרטה מביס את הצבא הפרוסי הגדול והמתקדם באירופה. ניצחון זה הדיר שינה מהמפקדים הפרוסים והם מינו קצין צעיר בשם קלאוז'וביץ לתחקר ולהבין מה אירע. המסקנות של החקירה הופכות לימים לבסיס של צבאות רבים בנוגע לאסטרטגיה צבאית מודרנית. התגלית הייתה שבעוד צבא נפוליון – צבא העם – עובד בקבוצות קטנות, אוטונומיות ובעלות יכולת החלטה בשטח. הצבא הפרוסי מחויב לדרגי הפיקוד העליונים ומייצר לולאות החלטה מאוד ארוכות שאינן מאפשרות לצבא להיות זריז וגמיש לתמרונים מהירים בתוך סביבה המאופיינת באי-וודאות רבה. את מודל החיכוך הארגוני קלאזוביץ מרחיב ומגדיר מחדש תפיסות ניהול חדשות של ניהול יעדים ולא ניהול משימות כאשר ניתנת לגופים קטנים: אוטונומיה, יכולת השפעה משמעותית  ותכלית (בימנו אלה אלו מוגדרים כגורמי מוטיבציה פנימיים).
  3. המשימה השלישית של המנהל הינה הרחבת אזור הנוחות של האנשים בארגון גם להתמודדות בתנאי אי-וודאות
    אחד הפערים הגדולים שעל המנהל לגשר הינו מצד אחד הצורך להגדיר  את החזון האירגוני שפורץ את המסגרת הקיימת של הארגון אך מאידך האנשים בארגון מתכנסים לאזור הנוחות הוא האזור המוכר והידוע שלהם ובכך מתנגדים בעצם לשינוי.  ארגון שיצליח לכן להרחיב את אזור הנוחות של אנשיו גם לאזור האי-וודאות יהיה בעל יכולות ביצוע טובות יותר, אדפטיבי, זריז, חדשני ובעל יכולות הישרדות יוצאות דופן. כדי לאפשר לארגון להרחיב את אזור הנוחות של אנשיו עליו לעבוד בשני צירים חשובים (א) לספק כלים סיסטמטים שיאפשרו את הרחבת הידע שלהם בתנאי אי וודאות. (ב) לאמץ מתודה שהארגון חוזר עליה שוב ושוב, דבר זה מייצר שפה אחידה ומקבע את הזיכרון הארגוני כמתודה בטוחה גם כשהסביבה איננה מוכרת ואיננה וודאית.

לסיכום:

  1. העולם סביבנו הינו עולם של VUCA המאופיין בתנודתיות, אי-וודאות, סיבוכיות ועמימות
  2. למנהל שלושה תפקידים חדשים בארגון:
    1. פריצת הקיבעון הארגוני מעבר למסגרות הקיימות בענף בו נמצא הארגון
    2. הקטנת החיכוך האירגוני וקיצור לולאות ההחלטה
    3. הרחבת אזור הנוחות של האנשים בארגון גם להתמודדות בתנאי אי-וודאות – באמצעות שיטה שחוזרת על עצמה

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

 


/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

ללמוד מלקוחות – 9 כללים לביצוע ראיון אמפטי

discussion-39079573_mlכשאנו פונים ללקוחות שלנו כדי ללמוד מה הם באמת צריכים, קל מאוד לעשות טעיות ולקיים שיחה שיטחית עם הלקוח ולצאת בידיים ריקות מהשיחה.
האתגר בשיחה שאנחנו לא יכולים לפנות ללקוחות ולשאול אותם ישירות מה הבעיה ומה הם היו רוצים שניתן להם, לרוב הלקוחות בכלל לא יודעים מה הם רוצים.  תעשיין הרכב המיתולוגי הנרי פורד אמר: "אם הייתי שואל את הלקוחות שלי מה הם רוצים, הם היו אומרים סוס מהיר יותר".
אתגר נוסף בשיחה, שלעיתים הלקוחות יגידו לך שהם יהיו מוכנים לשלם בעבור מוצר מסוים, אך בפועל ניתן לזהות בהתנהגות שלהם שהם מגיבים בראיון בצורה פחות מתלהבת.לכן כדי שנוכל להביא הצעת ערך אמתית ללקוחות שלנו, אנחנו צריכים עובדות לגבי ההתנהגויות והפעולות האמתיות שהם ביצעו.
הבשורה הטובה שניתן לאמץ 9 כללים מטכניקה לביצוע ראיונות שנקראת  "ראיון אמפטי" ושיאפשרו חשיפה של האינפורמציה הרלוונטית לנו לגבי הצורך האמיתי, ההתנהגות והגישה של הלקוח לגבי הנושא אותו אנו מנסים ללמוד ממנו.
קבלו מספר טיפים כיצד תוכלו לקיים ראיון בהתבסס על טכניקות של ביצוע "ראיון אמפטי" וזאת כדי להוציא ממנו את המירב:
טיפ מספר 1: ביצוע הראיון
עדיף לראיין בזוג, האחד יהיה המראיין המוביל והשני ירשום הערות ויבחן את התגובות, במידה לא מסתדר הראיון בשניים, ניתן להקליט, אבל אז יש לקחת בחשבון שהלקוח לא יהיה פתוח לגמרי עם התשובות .
טיפ מספר 2 : להקשיב יותר, לדבר פחות
המטרה שלנו היא ללמוד כל מה שניתן מהלקוח, כל דקה חשובה מכיוון שהראיון הינו קצר יחסית. תקשיבו ותהיו מאוד ערנים לגבי ההתנהגות והתגובות שהם מתארים, תעודדו אותם לספר סיפורים.
טיפ מספר 3: להתמקד בעובדות ולא בדעה
תתמקדו בשאלות שמעודדות מתן עובדות ולא בשאלות שמעודדות דעה, שאלות שמתחילות ב"כיצד" או "איך" מעודדות תאור מקרה שקרה כלומר עובדות. שאלות שמתחילות ב"האם" מעודדות דעה שלא רלוונטית לגבינו. בהקשר זה אל תשאלו שאלות שמתארות סיטואציה דמיונית ושהלקוח יתייחס אליה. יש להתייחס אך ורק לאירועים אמתיים שקרו ללקוח בעבר או בהווה.
טיפ מספר 4: תשתמשו הרבה בשאלה "למה"
תשאלו שאלות "למה" כדי לקבל מה באמת מעורר את הגישה או ההתנהגות שתוארה, "למה אתה צריך את זה?", "למה ה___ כל כך חשוב לך?" תשתמשו בטכניקה נוספת שנקראת "חמשת (5) הלמה" כדי לחפור לנקודות בהן אנו רוצים להגיע לשורש העניין .
טיפ מספר  5: המטרה היא ללמוד לא למכור
ביצוע הראיון עם לקוח הינו תהליך לימודי בו אנו מעוניינים ללמוד מה באמת הלקוח צריך (ולרוב הוא אינו אומר זאת במפורש) ולכן נושא המוצר והמכירה בשלב זה לא חשוב, יש לשים את האמוציות שלנו בצד ולהקשיב גם כשמתגלה לנו שמה "שחשבנו" שמתאים ללקוח ממש לא כך במציאות, אנו לא מנסים לשכנע אותו אלא לומדים ממנו.
טיפ מספר 6: כיצד יודעים אם התשובה אמיתית?
אחד מהקשיים הינו לוודא שהתשובה אכן אמיתית ולא דעה של המרואיין, לצורך זה נבחן את מידת בקיאותו של המרואיין בחומר משמע מה באמת הוא עשה כדי לפתור או להתמודד עם הסוגייה שאותה אנו בוחנים בעזרתו, במידה והמרואיין יורד לפרטים ולתתי פעילויות זה אומר שאכן הנושא הפריע לו באמת והוא עבד והתאמץ כדי לפתור את הסוגיה. כלי שני אותו נאמץ הינו רגישות לשפת הגוף ולאמוציות של המרואיין, ככל שיותר נכנס לסיפור מתלהב או מתרגש הרי זה באמת נוגע בו.
טיפ מספר 7: לא מציגים פתרון בשלב הראיון
הלקוחות רוצים לרצות את המראיין כדי לתת הרגשה טובה ולקבל פידבק חיובי על מה שאמרו, לכן אם תציגו את הפתרון שלכם מוקדם מדי הלקוח ינסה לפרגן עד כמה שאפשר והתשובות שלו יהיו מוטות בהתאם. בשלב הראיון אנו באמת רוצים ללמוד את ההתנהגות האמתית של הלקוח לכן השאלות הן פתוחות ואנו לא מציגים את דעתנו או את הפתרון בשלב זה.
טיפ מספר  8: סיום הראיון
בשלב הסיום תבקשו רשות ליצור קשר בעתיד הן לצורך הבהרות והן לצורך התנסות במוצר שתפתחו, לרוב, הם יסכימו.
כמו כן בשלב הסיום תבקשו שהם יפנו אליכם מישהו שהנושא יכול להיות מעניין לו, תקלו עליהם בכך שתכינו מייל מנוסח מראש שהם יוכלו רק להעביר ל"חבר".
טיפ מספר  9: אחרי סיום הראיון
שימו לב, תהליך הראיון הוא רק ההתחלה בלימוד הלקוחות שלנו, אבל זה לא מספיק וחייבים להשלימו בבנית אב טיפוס מינימלי לצורך ניסוי בעולם האמיתי, זאת לצורך קבלת הוכחות חותכות על מה באמת מעניין את הלקוח, ועל מה הוא מוכן לשלם.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחויבת מוצרי הגישה של חברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

הסיפור העצוב על הצידנית המגניבה בעולם – מבט על ניהול תהליכי חדשנות ויזמות בארגונים

את הסיפור של חברת Coolest Cooler אנו מתחילים ביולי 2014 בגיוס ההמונים השני בפופולאריות Coolest-Delayedבתולדות קיקסטארטר. מדובר בצידנית המגניבה שיוצרה אי פעם וכוללת אין ספור פיצ'רים כמו רמקול Bluetooth , בלנדר, מטען לסמארטפון, תאורה פנימית, גלגלים מחוזקים ומה לא. הרעיון בצידנית הזאת היה כל כך מדליק שכ 62,000 תומכים שילמו את מחיר ההשקה ובסך הכל החברה גייסה באותה עת יותר מ 13 מיליון דולר.

את מחיר ההשקה המוצלחת כל כך משלמים עד היום מחצית 2016 עשרות אלפיי תומכים שטרם קיבלו את המוצר.

מה שהרתיח את התומכים, שהם גילו שהצידנית נמכרת לכל דורש באמזון – אמנם במחיר גבוה ממה שהם שילמו אבל בהספקה מידית.

מה שהרתיח את התומכים אף יותר כשהתגלה שלחברה אין מספיק כסף בכלל לייצר את המוצר והיא זקוקה ל 15 מליון דולר נוספים, אותם היא מנסה לגייס בין השאר בפניה לתומכים המתוסכלים ובקשה לשלם 97$ נוספים כדי להבטיח משלוח מהיר יותר…

לCoolest Cooler  נגמרו המזומנים. במקרה הזה הייתה דרישה יוצאת דופן למוצר אך ברוב המיזמים האחרים נגמרים המזומנים כי אין בכלל דרישה למוצר.

כשמסתכלים על עולם היזמות והחדשנות הבעיה העיקרית היא ביכולת הביצוע ולא ביצירתיות של הצוותים, עד כדי כך שהמספרים בתעשייה מדברים שרק 2-5% מהרעיונות שורדים את כל התהליך עד להפיכתו למוצר אמיתי בשוק. גם בעולם ההון סיכון מדובר על 2% מהמיזמים שמגיעים לקו הגמר של הEXIT  המיוחל.

כלומר רעיונות ויצירתיות אינם כלל הבעיה – הרי למי אין כמה רעיונות חדשים ביום שישי בערב בישיבה עם החברה ?

וכאן אנו מגיעים להבחנה מאוד חשובה – אומנם הדבר החשוב ביזמות / חדשנות היא התאמת הצעת הערך ללקוח, אך הגעה לנקודה זאת – כפי שראינו  ב  Coolest Cooler איננה מספקת כדי להגיע להצלחה!

ללא הבנת התמונה המלאה והבנת היכולת לספק את הצעת הערך לא יהיה ניתן להעביר את הרעיון למעשה. ככלל התאמת הצעת הערך ללקוח שהיא הסוגיה המרכזית מבטיחה כ 50% הצלחה למיזם, מכיוון שכך אכן חברות ויזמים משקיעים מאמצים ניכרים בנושא אך לצערנו הרב, רבים מהם שמגיעים כבר לפיצוח הצעת הערך ללקוח, זונחים את ה 50% הנוספים הדרושים להשלמת ההצלחה.

אחד המושגים החשובים בנושאי חדשנות ויזמות הינו ה (MVP (Minimum Viable Product  הוא ה"מוצר המינימלי" שמשמש לניסוי וטעיה. התפיסה מאחורי ה MVP  מתבססת על הורדת סיכונים שיטתית בכל 9 הממדים של העברת רעיון להצלחה : (1)לקוח (2)הצעת הערך (3)ערוצי הפצה ולוגיסטיקה (4)קשרי לקוחות (5)יכולות ביצוע פנים ארגוני (6)משאבים קריטיים (7)שותפויות אסטרטגיות (8)מודלים לתמחור (9)תקציבים לגיוס.

למעשה עבור כל אחד מהממדים יש לייצר את אותו MVP  שיאשר לנו את הכיוון שאנו בוחרים ובכך יוריד את הסיכון במסלול שנבחר. אם זה בערוצי השיווק הרלוונטיים לסוג הלקוחות שנבחר, אם זה בלוגיסטיקה וביכולות הייצור שיעמדו ביכולת ההספקה, ואם זה בתכנית הגיוס הכספים לצורך הבטחת תזרים המזומנים כפי שראינו אצל Coolest Cooler.

חברת Coolest Cooler התחילה את גיוס ההמונים בבקשה של 50,000$ בלבד, בתוך 36 שעות הם הצליחו לגייס את הסכום. הם לא עצרו לפי התכנון , כדי להוריד את הסיכון. להפך הם המשיכו בגיוס וכאמור הגיעו ל 62,000 לקוחות ששילמו רק כמחצית ממחיר השוק המתוכנן (185$), זה היה יכול לעבוד על כמות הלקוחות הקטנה שתכננו בהתחלה אך לא על ההצפה שהגיעה ושהמודל העסקי לא  הצליח לתמוך.

לסיכום:

  1. הורדת סיכונים חייבת להתבצע על כל הממדים של המודל העסקי
  2. אם תכננתם ניסוי בקיקסטארטר של גיוס 50,000$ במחצית מחיר השוק לכ- 300 לקוחות ושנועד לבדיקת השוק ושהמוצר אכן מבוקש. תישארו בניסויי שתכננתם!
  3. כשמתכננים ניסוי יש להבין מה התוצאה המצופה – במידה ועמדתם בה בהצלחה ייתרה, תתכנו ניסוי נוסף על ממד אחר במודל העסקי – למשל אספקה וייצור. זה למשל יכול לגדיר תמחור שונה, יעדים שונים ומדידות שונות אותן יש לנתח לפניי המעבר לניסויי הבא.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

ארבעה (4) טיפים ליישום חדשנות פתוחה בארגונים

לאחרונה ביקרתי בכנס פתיחת אירוע חדשנות פתוחה של חברה גדולה. התכנסו שם עשרות מתכנתים
10503798_s כשהמטרה הייתה לחשוף את פעילות החברה בפניי הקהל אשר יתקבץ לקבוצות עבודה "ושיביא" את הדבר הבא בתחום חיבור העולם הפיזי לעולם הדיגיטלי בעיקר דרך סנסורים (תחום זה נקרא IOT) וזאת כדי למנף את פעילות החברה.

שני כשלים עיקריים היו באירוע :

  1. הקהל היה ברובו טכנולוגי שאינו קשור לפעילות החברה. מאידך היה חוסר ב"לקוחות" שאיתם היה ניתן לעשות סיעור מוחות
  2. עובדי החברה שהציגו הבנה עמוקה של צרכי לקוחות והבנה עסקית עמוקה, הודרו לחלוטין מהתהליך.

כשבוחנים היום את נושא החדשנות בארגונים ומדברים על חדשנות פתוחה, יש להיזהר מאוד ביישום כי מרבית הפעילויות הללו נידונים לכישלון כבר מהרגע הראשון.

הינה 4 טיפים שיעזרו לך בנושא חדשנות פתוחה בארגונים:

  1. הידע נמצא בארגון שלך : ארגון גדול וותיק מכיר את שווקי היעד שלו בצורה הטובה ביותר. הציפייה שמישהו מ"בחוץ" יביא את ההמצאה הבאה מגיעה מחוסר ביטחון של ההנהלה ביכולות שלה ושל העובדים להבין את צרכי הלקוחות שלהם, דבר שבהגדרה איננו נכון.
  2. תכיר את הלקוחות שלך : אנו נמצאים בעולם של יצירת תועלות ללקוח ולמעשה בתהליך של חדשנות אנחנו בוחנים שלושה  אלמנטים : תשוקה – האם מישהו רוצה את זה? בר קיימא – האם מישהו ישלם על זה? ישימות – האם ניתן לייצר את זה? כלומר עיקר תהליך החדשנות איננו טכנולוגי אלא פסיכולוגי, שיווקי, עיסקי.
    desair-feas-via
  3. טכנולוגיה זה לא חסם ( בפרט אם זה אפליקציה וסנסורים) : העידן בו הטכנולוגיה הייתה חסם משמעותי כמעט עבר מן העולם בפרט בנושאי אפליקציה וסנסורים. ארגון גדול הינו בעל יתרון אדיר על פני כל סטארטאפ או קבוצת מתכנתים ביכולת הגישה שלו לשוק וללקוחות. בניגוד לסטארטאפים שאמורים להשקיע את רוב האנרגיה בפיתוח הלקוחות ובווידוא שהפתרון שלהם מתאים לצרכי השוק, החברה הגדולה אין לה כל בעיה בגישה והכרת הלקוחות טוב יותר. טכנולוגיה בהקשר זה היא החלק הכי פחות מטריד כיום ולמעשה יש המון חברות תוכנה מקצועיות שישמחו לעבוד עם צוותי החדשנות העסקיים שבחברה ולפתח כל אפליקציית מחשוב  במקצועיות רבה.
  4. חדשנות זה תהליך : חדשנות הינה תהליך שברובו מתמקד ביישום של רעיונות.
    innov process
    התהליך בעיקרו מבוסס על ניסוי ובחינת רעיונות חדשים בצורה שיטתית תוך כדי מזעור ההוצאות, המשאבים , הסיכונים וכל זאת בפרקי זמן קצרים. כאשר כל "כישלון" הינו למעשה תהליך לימודי מתמשך . ארגונים גדולים שרוצים "לעשות" חדשנות, צריכים להבין שיש פה שינוי תרבותי בארגון והוא הכרחי כדי להטמיע חדשנות פתוחה בחטיבות הביצועיות שאינן טולרנטיות לניסויים וכישלונות.אז מה צריך לעשות :

    1. את צוותי חדשנות יש להקים מתוך החברה
    2. אנשים טכנולוגיים יש לצרף לצוותי חדשנות קיימים
    3. חדשנות פתוחה – יש לקיים עם יזמים חיצוניים שהוכיחו שעברו כברת דרך בתחום הרלוונטי והם מבינים את השוק, הלקוחות והצרכים
    4. חדשנות פתוחה לא תוכל להתקיים בארגון שלא הטמיע תהליך ושינוי תרבותי הנדרש כדי לטפח חדשנות תוך כדי לימוד מכישלונות.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה של חברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

טרור וחדשנות – 0:1 ?

לאחרונה התפרסמו תכניות לפיטורי כ-1000 איש בתע"א, וחברות שמוכרות רכיבים לתעשיות us-army-379036_960_720הביטחוניות מדווחות על ירידות של עשרות אחוזים במכירות, האם זהו קצה הקרחון למשהו גדול שקורה בתעשיות הבטחוניות בפרט ובגזרת גופי הביטחון  בעולם – בכלל ?

עד שנות האלפיים גופי הביטחון הסתמכו על עליונות טכנולוגית וא-סימטריה ביכולות כדי להגיע לעליונות אל מול הצד שכנגד, היכולת של הגופים הללו להיות פורצי דרך ולשלוט בטכנולוגיה לצרכיהם יצרו עבורם יתרון מובהק.

אבל משהו קרה לארגונים הביטחוניים, בארץ ובעולם – כיום הם צריכים להתמודד עם מציאות משבשת שנוצרה בגלל יריבים מסוג חדש – כאלה שאינם צבאות מאורגנים.

לכאורה הפתרון פשוט – יצירת א-סימטריה טכנולוגית. אלא שבשנים האחרונות הפכו טכנולוגיות שהיו בעבר בשליטה בלעדית של גופי הביטחון זמינות לכל דורש: טכנולוגיות GPS, CYBER, הדפסות תלת ממד, רחפנים קלים וזמינים, ציוד אופטי מתקדם במחירים עממיים והמהפכה הגדולה מכל – הרשתות החברתיות באינטרנט.

כמות הטכנולוגיה שזמינה לכולם לעיתים עולה על הטכנולוגיה שבידי גופי הביטחון. נוצרה א-סימטריה הפוכה שמערערת את היריב, אלא שהפעם "הטובים" נמצאים בצד הלא נכון.

בעיה חמורה אף יותר  מהא-סימטריה הטכנולוגית היא המבנה הארגוני של היריב. גופי הטרור הם כיום גופים קטנים, ללא הרבה בירוקרטיה, ללא נהלים ומדיניות ממשלתית כובלת, בעלי יכולת לבצע פעילויות בסדר גודל קטן יחסית ובמהירות, זמינות של טכנולוגיה וכוח אדם זול.

מאידך גופי הבטחון עובדים לפי מדדים, באמצעות היררכיה וניהול פרויקטים "מסודר" ותחת חשש גדול מכישלון.

גופי הטרור שמצומצמים בכסף הם הראשונים לאמץ טכנולוגיות ותפיסות חדשות: שימוש ברשת האינטרנט, רשתות חברתיות, אפליקציות לשיתוף מוצפנות קצה לקצה (TELEGARM), העברות כספים בפייפאל ובמטבעות חלופיים (ביטקוין ועוד), ואימון בסימולטורים מתקדמים שמצויים באינטרנט.

כך, לדוגמה, ישנו עולם וירטואלי של סימולטורים לטיסה בהם ישנם בחינות של פקחי טיסה מהעולם הפיזי האמיתי ש"משחקים" בעולם הווירטואלי כדי שתוכל לקבל "רשיון" טיסה על סימולטור של מטוס מתקדם יותר – הכל מלווה במפות של שדות תעופה אמיתיים, נהלי דיבור מקצועיים – הכל וירטואלי וזמין לכל חובב טייס שאין לו כסף למטוס אמיתי.

כל זה קורה בזמן שבגופים הבטחוניים מתקיימים נוהל מסודר, מאות שעות דיון ודרישה לסדרת חתימות על מנת לבצע הזמנת רכש קטנה ככל שתהיה.

על כן על גופי הביטחון והתעשיות הביטחוניות להבין: המציאות השתנתה ואנו בעולם משתנה של אי וודאות בו חייבים לחדש כל הזמן כחלק מהפעילות היומיומית; כלי הניהול שנרכשו בשנות ה-90 לא מתאימים למהירות וליכולות שהיריבים אימצו; חדשנות זה לא רק טכנולוגיה אלא גם תרבות ארגונית.

מה ניתן לעשות בגופי הביטחון בעולם וגם בישראל? לאמץ את הכישלון כתהליך למידה; לאמץ תפיסה של למידה דרך ולידציה מהירה בשטח לפניי ביצוע; להתמקד בשלושת עקרונות החדשנות (הבנת צרכי בעל העניין, ניסוי וטעיה, החלטות מתבצעות רק על סמך "הוכחות" מהשטח); יצירת סביבת עבודה ש"מדברת" חדשנות; ושימוש בטכנולוגיות מדף קיימות.

גופים ביטחוניים חייבים לאמץ גישות ושיטות ליצירת חדשנות ופריצת מסגרות, ויפה שעה אחת קודם. אם לא הם, אזי זה יגיע מארגונים חביבים הרבה פחות.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה באחת מהחטיבות של חברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

"אובר" השד שיצא מהבקבוק

הסיפור של "אובר" והמאבק של נהגי המוניות בהם, הוא לא על "מי צודק" אלא על מה כבר קרה בעולם. דרכם של מהפכות שהן מאבק בין עבר לעתיד.

uber vs taxi

"אובר" נוסדה ב -2009, שש שנים בהן הפכה מסטארטאפ אלמוני לשיחה שגורה כמעט בכל מקום בעולם ומאבק איתנים בין 44 אלף נהגי המוניות לקידמה.

אנו לא עוסקים כאן בעתידנות כי מה ש"אובר" מייצגת קורה כבר ביום יום. עולם התחבורה הולך להשתנות בשנים הקרובות בצורה משמעותית. חברת המחקר מקנזי הוציאה החודש דו"ח מעניין על תעשיית הרכבים, המצביע על מעבר עתידי מאסיבי לשיתוף בנסיעות וברכבים. שוק חדש שיהיה שווה כ 1.5 טריליון דולר בעוד 15 שנים. יחד עם ההתפתחות הצפויה של המכוניות האוטונומיות (מכוניות הנוהגות בצורה עצמאית ללא צורך בנהג) צפויים השינויים לגרום לירידה של כ-50% בכמות המכוניות החדשות שיתווספו בכבישים.

כיצד ניתן להתמודד בעולם שמשתנה כל כך מהר ובהשפעה כל כך מהותית על מגזרים שלמים?

אופציה ראשונה שיטת ה"ההתעלמות וההפחדה" – ההסתכלות היא פנימה תוך התעלמות מהשינויים בחוץ.

אופציה שניה – לייצר חלופה לשינוי שנוצר. לאחרונה פורסם שרשת המלונות הילטון פותחת רשת מלונות ב"מחיר נמוך" כמענה לטרנד שפיתחה חברת הסטארטאפ airBNB שמאפשרת שיתוף של דירות בין אנשים ברחבי העולם כאלטרנטיבה למלונות היקרים.

הילטון הבינה שיש להתמודד עם המצב והשינוי ואין דרך לעצור את הטרנד שנקרא "הכלכלה השיתופית", ש"אובר" היא חלק ממנו.

הפיתרון שסקטור המניות בחר הוא חיבור בין שתי האופציות "התעלמות והפחדה" וכן ניסיון להביא חלופה לשוק ואכן לימים הושקה האפליקציה RIDER  שנועדה להתחרות במתחרה ישיר בשוק שנקרא "גט טקסי" .

כדי להבין מדוע המהלך הזה הינו שגוי עלינו להבין ששווי השוק של "אובר" מגיע ל- 62.5 מיליארד דולאר לעומת השווי של "גט-טקסי" שעומד על 2 מיליארד דולאר. הכיצד?
"גט-טקסי" ו"ריידר" עושים שינויי קטן יחסית בשוק המוניות – ומורידים את שכבת הסדרנים בעזרת אפליקציה, שינוי יפה , נחמד אבל את החוויה הכוללת של "נסיעה במונית " הם לא שיפרו.

"אובר" מאידך שינו את כל המודל הענפי – לכלכלה שיתופית  בה כל אחד יכול להיות "נהג מונית". השאלה מדוע אנחנו כצרכנים כל כך רוצים את זה? הרי כצרכנים לא שמנו לעצמנו מטרה לגרום לאבטלה של נהגי המוניות!

הסיבה היא חוויה, שירות – רוצים שיתייחסו אלינו. אובר יצרה חווית נסיעה מקצה לקצה של נוחות, אמפטיה, הסתכלות על הלקוח במרכז.

וזה בדיוק המפתח לנהגי המוניות, אל תעתיקו  את "גט-טקסי". הם אולי התחרות הישירה אבל המהפכה תגיע מ"אובר" כי הם מגיעים ללב שלנו הצרכנים, אז מה נהגי המוניות צריכים לעשות?

שימו את הלקוח במרכז, מה חווית המוניות בישראל היום? מה אני כלקוח עובר מהרגע שאני צריך מונית עד שאני מגיע ליעד? כיצד הופכים את החוויה שלי לאירוע חיובי משמעותי?

תשברו את כל המודלים הקיימים בענף המוניות – תעשו רפורמה בעצמכם. השינוי יגיע  בכל מקרה אז תיצרו עולם חדש שיפתה אותנו הלקוחות לקחת את ה"מוניות החדשות" : באדיבות, בלבוש, בשעות נסיעה, בסוג הרכב, בפנים הרכב, בזמינות, בנגישות, בהוגנות, בשירותיות, ביצירת שיחה עם הלקוח, ברעשי רקע, בדירוג הנהגים, בהתנהגות על הכביש וכו כו . תעשו רפורמה ותתנו אלטרנטיבה לכלכלה השיתופית שמגיעה. יש כל כך הרבה דברים לשנות שהמלחמה הקטנה מול "גט-טקסי" לא תשנה הרבה בטרנדים שתוארו למעלה ושיגיעו בקרוב.

ארגונים ותיקים ומסורתיים חייבים לאמץ גישות ושיטות ליצירת חדשנות ופריצת מסגרות, אם לא הם, אזי זה יגיע מסטארט-אפ שיושב בדיוק עכשיו על הדבר הגדול הבא.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה של חברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

Podcast – ניהול משאבי אנוש כמרכיב מרכזי בחדשנות ויצירת ארגונים אדפטיביים

ניהול משאבי אנוש הוא חלק בלתי נפרד מהטמעת תהליכי חדשנות בארגונים והפיכתם לארגונים לומדים ואדפטיביים בסביבה עסקית משתנה ובתנאי אי-וודאותpodcast28129

צביקה וינשטוק המייסד של C-urVision מדבר בפודקאסט של "איתן העצמת עובדים" על התפקיד המרכזי של מנהלות משאבי אנוש בהטמעת ניהול תהליכי חדשנות באירגונים

להאזנה – לחץ כאן

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

כיצד נפוליאון בונפרטה והאביב הערבי מתקשרים לחדשנות בארגונים ?

בקריאה ראשונה זה אולי לא נשמע קשור, אך כדי להבין כיצד נפוליאון מתקשר לחדשנות בארגונים עלינו לקפוץ בזמן לשנת 1806 אז נפוליאון מביס, שוק על ירך, את הצבא הפרוסי שהיה באותם הימים הצבא החזק, הגדול והמתקדם באירופה.Napoleone

נפוליאון בגאונותו הצבאית מנצל את אסטרטגית הלחימה שנקראת "קרב התמרון" כדי להביס צבאות גדולים יותר ומאומנים יותר .

אלמנט מרכזי בקרב התמרון הינו היכולת ללמוד מהר, לבצע החלטות מהר ולפעול מהר יותר מאשר הצד השני.

וזה בדיוק מה שעושים סטארטאפים לארגונים גדולים.

בתום אותה מלחמה בין נפוליאון והצבא הפרוסי ישבו חכמי הדור דאז וביניהם האסטרטג הדגול קלאוזוביץ, במטרה להבין מה קרה. מה שניגלה לאותם אנשים מתייחס אחת לאחת לארגונים עסקיים שמצויים בתנאי אי וודאות בעת ביצוע תהליכי חדשנות בארגון.

התגלית המרכזית הייתה שהקצינים של צבא נפוליאון זכו לאוטונומיה כמעט מוחלטת בשדה הקרב. לפיכך עם שינוי הסיטואציה הייתה להם סמכות ויכולת להניע תגובה מהירה ללא צורך לחכות לאישור שרשרת הפיקוד.

תגלית זאת הובילה לניתוח כולל כיצד ארגונים עובדים– המסקנה הייתה שחייבים לשחרר את הקשיחות האירגונית ולמעשה להעביר לאורך המבנה האירגוני את האינפורמציה המינימלית בלבד המאפשרת לתת-הארגונים להבין את "רוח הדברים" היעד והמטרה הכללית ויחד עם זאת התת- אירגונים יכולים על פי המצב בשטח לתמרן במהירות, ללא צורך באישורים נוספים.

תפיסה זו הגדירה את אחד מהמושגים החשובים ביותר – שרבים מהארגונים הביטחוניים בעולם מאמצים בימים אלה. המושג  הוא auftragstaktik – mission command    – דה-סנטרליזציה של הפיקוד לקבוצות טקטיות מהירות בשטח וזאת בניגוד לתפיסה השלטת בארגונים שנקראת mission control    בה כל השליטה והבקרה נמצאת בידי קומץ מנהלים והיוצרת חיכוך גדול בארגון ולחסור גמישות.

בעקבות זאת ב 1815 בקרב ווטרלו המפורסם מביס הצבא הפרוסי בקואליציה רחבה את צבא נפוליאון והוא עצמו הוגלה לאי סנט הלנה עד סוף ימיו.

כדי להבין את הקשר בין קרב ווטרלו לחדשנות בארגונים 200 שנים לאחר מכן, עלינו להבין מה זה הארגון הבירוקרטי.

את הארגון הבירוקרטי הגדיר מקס בשלהי המאה ה 19 ותחילת המאה ה – 20 בה הציג מודל אידאלי שבבסיסו רתימת האינטרסים האישיים של כל פרט בארגון על מנת לקדם את האינטרס המערכתי. בעיקרון הארגון הבירוקרטי אמור להיות מאוד יעיל אך מצד שני מקובע, מסורבל, איטי, מסוגר בתוך עצמו, חסר יצירתיות ולעיתים יש העדפה לשרת את ההיררכיות בארגון על פני הלקוחות  ובעלי העניין דבר שפוגע במטרות המערכת .

בתפיסת ובר ארגונים בירוקרטיים מתפקדים בצורה מאוד יעילה בתנאי סביבה יציבים ואכן לאורך המאה ה 20 ארגונים ותיקים אימצו את מודל זה בצורה כזאת או אחרת .

אבל משהו קרה ב 15 שנים האחרונות…

המהפכה הדיגיטלית, הטכנולוגיה, הרשתות החברתיות פתחו אין ספור אפשרויות, הזדמנויות ואפילו איומים חדשים לאנושות ובכך מערערים יסודות חברתיים מסורתיים ראו למשל את "האביב הערבי" שהפר שיווי משקל חברתי דתי שהתפתח במשך מאות שנים.

ובעולם העסקי אין כמעט סקטור שלא מאותגר ע"י סטארטאפ  כלשהו שמשנה תפיסות עולם מקובעות עשרות שנים : ראו את Cofix  בענף בתי הקפה , Supercofix  וסיטון בסקטור המזון והסופרמרקטים, Uber  בענף המוניות , AirBNB  בענף המלונאות וישנן עוד דוגמאות מענפי תעשייה אחרים ובל נשכח את התחרות מהמזרח הרחוק.

המאפיין של כל אלה הינה סביבה מאוד כאוטית, משתנה במהירות ולא צפויה. בה האי-וודאות הולכת ועולה, כפונקציה של תאוצת המהפכה הדיגיטלית, הטכנולוגית והחברתית.

כשעושים את האנלוגיה ברטוספקטיבה של 200 שנה אחורה לנפוליאון, אנחנו רואים שארגונים קטנים, פחות מיומנים אבל מאוד זריזים שלומדים מהר ומחליטים מהר. יוצרים מהלכי  "תמרון" שלארגונים מסורתיים קשה מאוד להתמודד איתם. הדבר מחמיר מכיוון שארגונים קטנים כאלה לא כפופים לנהלים ומדיניות של ארגונים גדולים וכך הם יכולים לשבור מוסכמות חברתיות ועסקיות שלארגון גדול מאוד קשה לעשות בקשיחות הארגונית שלו….

וכך ארגונים כמו פייסבוק, גוגל ואובר שלא היו כאן לפניי 15 שנה  שינו את העולם ומאידך נוקיה ענקית הטלפונים הסלולריים נמכרת למיקרוסופט במחיר "זעום" של 5 מיליארד דולר וקודאק הענקית נוטשת את עולם הצילום לטובת עולם ההדפסות.

מה הם לכן המאפיינים של  סביבת אי הוודאות שעוטפת אותנו?

1) קשה מאוד לצפות את העתיד שלא לדבר את העתיד הרחוק – לפיכך כתיבת תכנית עסקית למספר שנים קדימה הופכת לכמעט בלתי יישומית

2) תהליך העבודה בתנאי אי-וודאות הינו בחיפוש בו זמנית בשני צירים של הלקוח הנכון ובחיפוש הבעיה והכאב המרכזי אצלו. זאת בניגוד מוחלט לתנאי העבודה בסיבה יציבה בה הלקוח והבעיה ידועים.

3) יש  שינוי מהיר במי הוא הלקוח או בעל העניין וכנ"ל בבעיה ובכאב שלו. דבר זה מצריך מתן פתרונות בפרקי זמן קצרים ובמהירות.

4) בתנאי אי וודאות רמת הסיכון מאוד גבוהה –האתגר לכן,  כיצד ניתן לתת מענה מהיר לבעיה של לקוח ובו זמנית להוריד את הסיכון בצורה חדה למינימום.

כדי לתת לכן מענה לתנאי האיי וודאות בסביבת העבודה של הארגונים. יש לייצר תנאים אופטימליים לצוותי החדשנות שיתנו את המענה הטוב ביותר לסיטואציה הזאת.

במאמר שפורסם לאחרונה בהרוורד-ביזנס-רוויו דובר על כך שלהנהלה יש תפקיד מרכזי ביצירת תרבות אירגונית המאפשרת לצוותי העבודה לתפקד בסיטואציה של אי וודאות, וצוינו מספר תנאים שההנהלה צריכה לייצר לטובת צוותים אלה:

1) משימה אירגונית ברורה בתוך מבנה אירגוני מאוד גמיש – זה מזכיר לנו את ה mission command  שהוזכר לעיל, דבר שמאפשר  לצוותים אוטונומיה, גמישות והסתגלות מהירה לתנאים שמשתנים בשטח.

2) יצירת אינטראקציה גבוהה בין אנשי הצוות לצורך מקסום תהליך הלימוד ההדדי – בסטארטאפים קוראים לזה "תרבות המסדרונות" – הרבה מהידע זורם במסדרונות בשיחות לא פורמליות , דבר המאפשר לימוד מהיר והדדי לצורך יצירת חדשנות בצורה מהירה. בארגונים גדולים על המנהלים לאפשר מרחבי עבודה , כלים ומתן זמן, כדי ליצור את "תרבות המסדרונות"  הזאת. דוגמא ניתן לראות בגוגל בה מרחבי העבודה המשותפים מאוד מפתים ונוחים לאינטראקציה בין אנשי הצוות וכן העובדים זכאים לכ- 20% מזמן העבודה שיהיו מושקעים לנושאים ה"מעניינים" אותם בקידום החברה.

3) ניסוי מתמיד ! – המנהלים מאפשרים לצוותי החדשנות לבדוק את הרעיונות שלהם דרך עשיה ואינטראקציה מול הלקוחות.  המטרה לבצע ניסויים קטנים שמורידים את האי וודאות ואת הסיכון דרך התנסות בשטח וקבלת משוב מהשוק כבר מהרגע הראשון ובכל שלב בבניית הפתרון. דבר זה מצמצם משמעותית את זמן הלימוד על הלקוח ובכך מקטין משמעותית את זמן הצגת הפתרון לשוק. בתפיסה זאת הארגון חוגג "את "הלמידה" שמופיע מוקדם ככל האפשר בתהליך ובכך חוסך זמן ומשאבים יקרים .

לסיכום:

  1. להנהלה יש תפקיד מרכזי ביצירת תרבות של חדשנות ארגונית
  2. ארגונים חייבים לסגל לעצמם את היכולת ללמוד מהר, לבצע החלטות מהר ולפעול מהר
  3. בתנאי אי-וודאות יש להוריד סיכונים בצורה שיטתית ומהירה
  4. ארגונים צריכים להקים צוותי חדשנות קטנים, אוטונומיים וזריזים
  5. על הארגון לאמץ גישה של גמישות כדי להסתגל מהר לשינויים בסביבה העסקית
  6. יש ליצור מגע קבוע על הלקוחות כדי להקטין את למינימום את זמן קבלת המשוב לגבי הפתרון

הכותב: צביקה וינשטוק המייסד של C-urVision אשר עוסקת בהטמעת וניהול תהליכי חדשנות באירגוניים .

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

Podcast X 3 – כיצד ארגונים מצליחים לחשוב כמו סטארטאפ או כיצד יוצרים חדשנות במכפלות של פי 10

שלום
במיטאפ חדשנות בגובה העיניים שערכנו בדצמבר 2015, עסקנו בנושא : כיצד ארגונים מצליחים לחשוב כמו סטארטאפ 

הקלטנו את המיטאפ והוא יוצא בפורמט פודקאסט ובשלושה פרקים
וניתן כבר לשמוע את הפרק הראשון – לחץ כאןDSC_9396

פרק 1 עוסק: באתגרים העומדים בפניי ארגונים ותיקים, מה זאת חדשנות ומדוע ארגונים מפחדים מ"המילה" הזאת

פרק 2 עוסק ב-: מהו ההבדל בין ארגון ביצועי לארגון מחדש וכיצד ניתן ליצור ארגון דואלי שהוא גם ביצועי וגם מחדש בן-זמנית, כיצד יוצרים חדשנות שהיא פי 10  מהמקובל היום וכיצד ניתן להוריד את הסיכונים שבחדשנות בצורה שיטתית

פרק 3 מציג את: 10 הצעדים שארגונים יכולים לאמץ כדי לחשוב כמו סטארטאפ והפרק מציג מקרה בוחן מהשטח

בהזדמנות זאת אתם מוזמנים להצטרף לקבוצת המיטאפ חדשנות בגובה העיניים
להלן הפרק הראשוןהאזנה נעימה
להלן הפרק השני – האזנה נעימה
להלן הפרק השלישי– האזנה נעימה

צביקה וינשטוק
C-urVision – חדשנות שעובדת בארגונים

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

ניהול חדשנות בארגון מסורתי – כלים ופרקטיקה

בשני המאמרים הקודמים דיברנו על ההיבטים השונים בניהול תהליכי חדשנות באירגונים מסורתיים
43734544_ml וכיצד הנהלות יכולות לפרוץ את תקרת הזכוכית בנושאי חדשנות בארגון. במאמר זה נדבר על כלים ופרקטיקה.

בביצוע תהליכי חדשנות בארגונים המאפיין הבולט ביותר בתהליך הינו האי-ודאות שמתבטא בשני ממדי החדשנות: ממד הבעיה וממד הפתרון שניהם לא ברורים ולא ידועים כשיוצאים לדרך.

אחד הדברים שכמעט כל החברות נופלות בו, הינו שימוש בכלי שגורם בהגדרה לכישלון של מרבית תהליכי החדשנות הוא "התוכנית העסקית", זה כלי שבהגדרתו נועד להציג תכנית ביצוע למשהו שהוא ודאי אבל כמו שאמרנו איזו תכנית נכתוב כאשר גם הבעיה וגם הפתרון לא ברורים?

כיצד לכן יוצרים תהליך חדשנות בארגון? רותמים סט כלים חדש שמיועד לניהול תהליכים בתנאי חוסר ודאות –  lean Innovation –  כלים אלה פותחו בשנים האחרונות בעולם הסטארטאפים ועוברים התאמה לעולם החברות המסורתיות.

בעיקרון תהליך החדשנות בארגון עובר 6 שלבים :

  1. מציאת ה"לקוח" וומציאת "הבעיות"
  2. שלב הרעיונות לפתרונות
  3. שלב בניית אב טיפוס
  4. שלב הוולידציה של האב טיפוס
  5. הרחבת קהל הלקוחות
  6. הרחבת והגדלת הארגון

1 כלים ופרקטיקה

ניתן לראות שהתהליך איננו לינארי ובעיקרו אטרטיבי דבר שמאפיין את תהליך החדשנות בו מחפשים בו זמנית הן את "הבעיה" והן את ה"פיתרון". חשוב להבין שכל התהליך מתבצע אל מול הלקוחות וכל הזמן מקבלים משוב מהם. זאת בניגוד לגישה המסורתית בה פוגשים את הלקוח בהתחלה ובסוף זאת לאחר כמה חודשי פיתוח ארוכים ויקרים ואז מתברר שהלקוח לא מעונין במוצר.
בתפיסה החדשה בכל נקודת זמן הלקוח בתמונה והדגש הוא על יצירת אבי-טיפוס מהירים וזולים לבדיקת הפרמטרים שבאמת חשובים ללקוחות.

ישנם מספר כלים איתם ניתן לעבוד בתהליך הם דומים בתפיסה אבל לדוגמא Design Thinking  שם דגש חזק על הבנת בעית הלקוח דרך ביצוע ראיונות אמפטיים. מאידך Lean Innovation שנגזר משיטת ה Lean Startup שמה דגש רב על מציאת הפתרון וביצוע "ניסויים" ובוולידציה מול הלקוח.

3 כלים ופרקטיקה

חדשנות מתחילה תמיד בחיפוש והבנת הלקוח ומה הצורך האמיתי שלו. בלקוחות פרטיים נשתמש בטכניקה של ראיון אמפטי ועבור לקוחות עסקיים נמפה את ה  Job to be done . כאן מתבצעת טעות אופיינית בארגונים, ישר קופצים לפתרון לפני שהובנה הבעיה האמתית. לצורך הבנת הבעיה יש לעיתים צורך בהתבוננות על הלקוח במשך תקופה, והבנה מהי הבעיה האמתית שהוא עומד בפניה, זה יכול להיות שונה לחלוטין ממה שחשבת בהתחלה. למעשה כבר בשלב זה מתבצע תהליך ולידציה מול לקוח כמו בכל שלב אחר (כבר אמרתי לכם שהתהליך לא לינארי?).

לאחר "הבנת" הבעיה עליך למצוא פתרון וכדי לעשות כן, נעזר בסדרת אבי טיפוס שמאפשרים לבדוק מול הלקוח את הערך שאתם מביאים לו. משתמשים כאן במספר טכניקות שהידועה נקראת MVP – Minimum Viable Product כשהמטרה להוריד סיכון מיותר ולחסוך זמן יקר.

השלב הבא הינו שלב קריטי והינו שלב הוולידציה מול לקוחות, כל הפידבקים מזוקקים למטרה אחת בלבד: האם הפתרון שהבאנו אכן פותר את הבעיה ללקוח, ייתכן שבשלב זה תיווכחו לדעת שהפתרון לא מתאים לבעיה או שלמעשה הבעיה שונה, זאת תהיה הזדמנות מצוינת לחזור אחורה ולתקן את הנחות היסוד.

השלב הבא הגדלת בסיס הלקוחות ובעיקר לקוחות חוזרים כדי לקבל אינדיקציה על הצורך האמיתי במוצר ובפתרון שכזה. בשלב זה מתחילים לגבש סופית את המודל העסקי (זאת עדיין לא תכנית עסקית) שמגדירה את הרציונל כיצד ארגון יוצר, מספק, ומקבל ערך, במחקר שפורסם לאחרונה התגלה שישנם 55 מודלים עסקיים ש 90% מהחברות משתמשות בהם או בשילוב ביניהם.

לאחר שהתהליך התכנס לנקודה זאת ורק אז, ניתן להרחיב את הארגון : לכתוב תכנית ביצוע עסקית ולהעביר את החדשנות לחלק מהפעילות הביצועית של החברה.

כמה טיפים הקשורים לתהליך:

  1. יש לשים דגש רב על הבנת הבעיה אצל הלקוח – יש "לחפור" ולנסות להבין את סיבות העומק לבעיה הספציפית. לרוב הבעיה ש"מתוקשרת" על פני השטח מהלקוח איננה הבעיה האמתית.
  2. הכלים המשמשים בתהליך החדשנות מגוונים ויש להתאים את הכלי לכל שלב בתהליך, מניסיוננו גם לכל סוג ארגון יש כלים שמתאימים יותר.
  3. התהליך הוא מאוד ויזואלי, כל הכלים בעיקרם מטרתם להמחיש כל נקודה בתהליך לכל המשתתפים בו, מרמת אנשי הצוות ועד רמת ההנהלה. ישנם אמצעי המחשה רבים והעבודה היא אינטראקטיבית מול אמצעים אלה. פשטות ההצגה מאוד חשובה ועודף מסמכים ומלל "הורג" את התהליך.
  4. התהליך לכל אורכו מאוד מדיד ומאפשר להנהלה לשלוט בסיכונים, במשאבים ובזמן – דבר הכרחי בארגונים ביצועיים
  5. כישראלים אנו נוטים לחתוך פינות – אל תעשו זאת ! יש פה תהליך של state of mind רק כשתביטו לאחור תבינו מה עברתם.
  6. לחשוף כמה שיותר אנשים בארגון לתהליך, הכלים הוויזואליים מפשטים מאוד את יכולת החיבור של אנשים רבים בארגון לתהליך, חדשנות מגיעה מכולם בארגון, זה כבר לא נחלתם של אנשי הפיתוח בלבד

תהליך החדשנות כפי שתואר כאן מאפשר לחברות להגדיל את הסיכוי למצוא את הדבר החדש הבא מכיוון שמאפשר התייעלות בתהליך החדשנות בין פי 10 לפי 50 (ההתייעלות מתבטאת הן בקיצור משמעותי בתהליך החדשנות והן בתקציבי החדשנות בארגון) מבארגון שלא אימץ את המתודה.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה של חברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

למאמרים נוספים בנושא:
ניהול תהליך חדשנות בחברות מסורתיות או מה ההבדל בין חברה מסורתית לסטארט-אפ?
כיצד שוברים את תקרת הזכוכית של חדשנות בארגון מסורתי?

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js