קטגוריה: case studies

עשרת סוגי החדשנות – מתאוריה למעשה

מודל עשרת (10) סוגי החדשנות פורסם לראשונה בשנת 2013 והציג תפיסה חדשה – שאומרתdoblin-design-ten-types-book שחדשנות טכנולוגית או מוצרית איננה מספקת ליצירת יתרון משמעותי לאירגוניים ויש לשלבה עם חדשנות נוספת.
המודל מתאר 4 קבוצות של חדשנות בארגון ששילובם מאפשר יצירת מנועי צמיחה משמעותיים בארגון.

יתרה מזאת – המודל מציג שהשקעות במוצר וטכנולוגיה בלבד מחזירות את  הערך הנמוך ביותר למשקיעים !

מאידך חדשנות במודלים עסקיים וחדשנות בחוויית לקוח מייצרת את הערך הגבוה ביותר למשקיעים !

אחד מהנושאים המעניינים הינו השילוב בין סוגי החדשנות – שמייצר ערך גבוה לחברה. הדוגמא אותה אתן, מחברת בין הטכנולוגיה שהיא בדרך כלל הבסיס לחדשנות מהותית בארגון לבין שיפור תהליכים משמעותי שמעלה את הפריון בארגון – ועל בסיס אלה יצירת מוצר או חווית לקוח יוצאי דופן לסגמנט קיים או חדש.

10 types

אחת מהחברות איתן עבדנו ב 2 שנים האחרונות – עוסקת בתחום מיצוי טקסט וחיפוש מילות מפתח רלוונטיות לקהל לקוחותיה. עיקר העבודה מבוסס על כוח אדם שיושב על כמויות טקסט ושולף את האינפורמציה הרלוונטית.

לחברה היה ברור שתחום האינטליגנציה המלאכותית (A.I) יכול להוות איום משמעותי במידה וחברת סטארט-אפ כזאת או אחרת תכנס לתחום , כמו כן היה ברור שתפוקות הארגון מוגבלות בכמות כוח האדם שמצוי בארגון וכדי להעלות את התפוקות יש להעלות את הפריון בארגון. בנקודה זאת הפרויקט לבש אופי של חדשנות תפעולית להעלאת הפריון בארגון. ואכן בתהליך מדוד ושקול מבוסס מתודת service design ו-Toyota Kata החברה עברה מהפכה בצד הטכנולוגי והתיפעולי, ואימצה את הטכנולוגיה העדכנית ביותר בתחום האינטליגנציה המלאכותית והחלה במהלך משמעותי לשיפור הפריון והתפוקות עד להגעה לשיפור תהליכים ב 50%.

חדשנות תפעולית בכלל היא נקודת התחלה מאוד מעניינת בנושא הפריון והחדשנות הארגונית – זאת בתנאי שמפסיקים לחשוב על שיפור מתמיד אלא חושבים על שינוי משמעותי בתהליך התפעולי שמתחיל בשיפור של המדדים בעשרות אחוזים !

באותה חברה ששיפרה את התפוקות ב 50% ברמה התפעולית – הייתה החלטה לשמר את כוח האדם בחברה ומכיוון שהתפוקות שופרו הוחלט לחפש מנועי צמיחה נוספים לארגון  – החברה החלה בחיפוש מנועי צמיחה חדשים בעזרת מתודת ה lean innovation management וזיהתה מספר תחומים בהם ניתוח טקסט בצורה שהם פיתחו יכול לפתוח קווי מוצרים חדשים שיכפיל את מחזור ההכנסות לחברה. כיום החברה בעיצומו של תהליך הטמעה של חלק מקוי המוצרים החדשים בדגש על חדשנות תהליכית, מוצרית וחווית לקוח.

 

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

הסיפור העצוב על הצידנית המגניבה בעולם – מבט על ניהול תהליכי חדשנות ויזמות בארגונים

את הסיפור של חברת Coolest Cooler אנו מתחילים ביולי 2014 בגיוס ההמונים השני בפופולאריות Coolest-Delayedבתולדות קיקסטארטר. מדובר בצידנית המגניבה שיוצרה אי פעם וכוללת אין ספור פיצ'רים כמו רמקול Bluetooth , בלנדר, מטען לסמארטפון, תאורה פנימית, גלגלים מחוזקים ומה לא. הרעיון בצידנית הזאת היה כל כך מדליק שכ 62,000 תומכים שילמו את מחיר ההשקה ובסך הכל החברה גייסה באותה עת יותר מ 13 מיליון דולר.

את מחיר ההשקה המוצלחת כל כך משלמים עד היום מחצית 2016 עשרות אלפיי תומכים שטרם קיבלו את המוצר.

מה שהרתיח את התומכים, שהם גילו שהצידנית נמכרת לכל דורש באמזון – אמנם במחיר גבוה ממה שהם שילמו אבל בהספקה מידית.

מה שהרתיח את התומכים אף יותר כשהתגלה שלחברה אין מספיק כסף בכלל לייצר את המוצר והיא זקוקה ל 15 מליון דולר נוספים, אותם היא מנסה לגייס בין השאר בפניה לתומכים המתוסכלים ובקשה לשלם 97$ נוספים כדי להבטיח משלוח מהיר יותר…

לCoolest Cooler  נגמרו המזומנים. במקרה הזה הייתה דרישה יוצאת דופן למוצר אך ברוב המיזמים האחרים נגמרים המזומנים כי אין בכלל דרישה למוצר.

כשמסתכלים על עולם היזמות והחדשנות הבעיה העיקרית היא ביכולת הביצוע ולא ביצירתיות של הצוותים, עד כדי כך שהמספרים בתעשייה מדברים שרק 2-5% מהרעיונות שורדים את כל התהליך עד להפיכתו למוצר אמיתי בשוק. גם בעולם ההון סיכון מדובר על 2% מהמיזמים שמגיעים לקו הגמר של הEXIT  המיוחל.

כלומר רעיונות ויצירתיות אינם כלל הבעיה – הרי למי אין כמה רעיונות חדשים ביום שישי בערב בישיבה עם החברה ?

וכאן אנו מגיעים להבחנה מאוד חשובה – אומנם הדבר החשוב ביזמות / חדשנות היא התאמת הצעת הערך ללקוח, אך הגעה לנקודה זאת – כפי שראינו  ב  Coolest Cooler איננה מספקת כדי להגיע להצלחה!

ללא הבנת התמונה המלאה והבנת היכולת לספק את הצעת הערך לא יהיה ניתן להעביר את הרעיון למעשה. ככלל התאמת הצעת הערך ללקוח שהיא הסוגיה המרכזית מבטיחה כ 50% הצלחה למיזם, מכיוון שכך אכן חברות ויזמים משקיעים מאמצים ניכרים בנושא אך לצערנו הרב, רבים מהם שמגיעים כבר לפיצוח הצעת הערך ללקוח, זונחים את ה 50% הנוספים הדרושים להשלמת ההצלחה.

אחד המושגים החשובים בנושאי חדשנות ויזמות הינו ה (MVP (Minimum Viable Product  הוא ה"מוצר המינימלי" שמשמש לניסוי וטעיה. התפיסה מאחורי ה MVP  מתבססת על הורדת סיכונים שיטתית בכל 9 הממדים של העברת רעיון להצלחה : (1)לקוח (2)הצעת הערך (3)ערוצי הפצה ולוגיסטיקה (4)קשרי לקוחות (5)יכולות ביצוע פנים ארגוני (6)משאבים קריטיים (7)שותפויות אסטרטגיות (8)מודלים לתמחור (9)תקציבים לגיוס.

למעשה עבור כל אחד מהממדים יש לייצר את אותו MVP  שיאשר לנו את הכיוון שאנו בוחרים ובכך יוריד את הסיכון במסלול שנבחר. אם זה בערוצי השיווק הרלוונטיים לסוג הלקוחות שנבחר, אם זה בלוגיסטיקה וביכולות הייצור שיעמדו ביכולת ההספקה, ואם זה בתכנית הגיוס הכספים לצורך הבטחת תזרים המזומנים כפי שראינו אצל Coolest Cooler.

חברת Coolest Cooler התחילה את גיוס ההמונים בבקשה של 50,000$ בלבד, בתוך 36 שעות הם הצליחו לגייס את הסכום. הם לא עצרו לפי התכנון , כדי להוריד את הסיכון. להפך הם המשיכו בגיוס וכאמור הגיעו ל 62,000 לקוחות ששילמו רק כמחצית ממחיר השוק המתוכנן (185$), זה היה יכול לעבוד על כמות הלקוחות הקטנה שתכננו בהתחלה אך לא על ההצפה שהגיעה ושהמודל העסקי לא  הצליח לתמוך.

לסיכום:

  1. הורדת סיכונים חייבת להתבצע על כל הממדים של המודל העסקי
  2. אם תכננתם ניסוי בקיקסטארטר של גיוס 50,000$ במחצית מחיר השוק לכ- 300 לקוחות ושנועד לבדיקת השוק ושהמוצר אכן מבוקש. תישארו בניסויי שתכננתם!
  3. כשמתכננים ניסוי יש להבין מה התוצאה המצופה – במידה ועמדתם בה בהצלחה ייתרה, תתכנו ניסוי נוסף על ממד אחר במודל העסקי – למשל אספקה וייצור. זה למשל יכול לגדיר תמחור שונה, יעדים שונים ומדידות שונות אותן יש לנתח לפניי המעבר לניסויי הבא.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

טרור וחדשנות – 0:1 ?

לאחרונה התפרסמו תכניות לפיטורי כ-1000 איש בתע"א, וחברות שמוכרות רכיבים לתעשיות us-army-379036_960_720הביטחוניות מדווחות על ירידות של עשרות אחוזים במכירות, האם זהו קצה הקרחון למשהו גדול שקורה בתעשיות הבטחוניות בפרט ובגזרת גופי הביטחון  בעולם – בכלל ?

עד שנות האלפיים גופי הביטחון הסתמכו על עליונות טכנולוגית וא-סימטריה ביכולות כדי להגיע לעליונות אל מול הצד שכנגד, היכולת של הגופים הללו להיות פורצי דרך ולשלוט בטכנולוגיה לצרכיהם יצרו עבורם יתרון מובהק.

אבל משהו קרה לארגונים הביטחוניים, בארץ ובעולם – כיום הם צריכים להתמודד עם מציאות משבשת שנוצרה בגלל יריבים מסוג חדש – כאלה שאינם צבאות מאורגנים.

לכאורה הפתרון פשוט – יצירת א-סימטריה טכנולוגית. אלא שבשנים האחרונות הפכו טכנולוגיות שהיו בעבר בשליטה בלעדית של גופי הביטחון זמינות לכל דורש: טכנולוגיות GPS, CYBER, הדפסות תלת ממד, רחפנים קלים וזמינים, ציוד אופטי מתקדם במחירים עממיים והמהפכה הגדולה מכל – הרשתות החברתיות באינטרנט.

כמות הטכנולוגיה שזמינה לכולם לעיתים עולה על הטכנולוגיה שבידי גופי הביטחון. נוצרה א-סימטריה הפוכה שמערערת את היריב, אלא שהפעם "הטובים" נמצאים בצד הלא נכון.

בעיה חמורה אף יותר  מהא-סימטריה הטכנולוגית היא המבנה הארגוני של היריב. גופי הטרור הם כיום גופים קטנים, ללא הרבה בירוקרטיה, ללא נהלים ומדיניות ממשלתית כובלת, בעלי יכולת לבצע פעילויות בסדר גודל קטן יחסית ובמהירות, זמינות של טכנולוגיה וכוח אדם זול.

מאידך גופי הבטחון עובדים לפי מדדים, באמצעות היררכיה וניהול פרויקטים "מסודר" ותחת חשש גדול מכישלון.

גופי הטרור שמצומצמים בכסף הם הראשונים לאמץ טכנולוגיות ותפיסות חדשות: שימוש ברשת האינטרנט, רשתות חברתיות, אפליקציות לשיתוף מוצפנות קצה לקצה (TELEGARM), העברות כספים בפייפאל ובמטבעות חלופיים (ביטקוין ועוד), ואימון בסימולטורים מתקדמים שמצויים באינטרנט.

כך, לדוגמה, ישנו עולם וירטואלי של סימולטורים לטיסה בהם ישנם בחינות של פקחי טיסה מהעולם הפיזי האמיתי ש"משחקים" בעולם הווירטואלי כדי שתוכל לקבל "רשיון" טיסה על סימולטור של מטוס מתקדם יותר – הכל מלווה במפות של שדות תעופה אמיתיים, נהלי דיבור מקצועיים – הכל וירטואלי וזמין לכל חובב טייס שאין לו כסף למטוס אמיתי.

כל זה קורה בזמן שבגופים הבטחוניים מתקיימים נוהל מסודר, מאות שעות דיון ודרישה לסדרת חתימות על מנת לבצע הזמנת רכש קטנה ככל שתהיה.

על כן על גופי הביטחון והתעשיות הביטחוניות להבין: המציאות השתנתה ואנו בעולם משתנה של אי וודאות בו חייבים לחדש כל הזמן כחלק מהפעילות היומיומית; כלי הניהול שנרכשו בשנות ה-90 לא מתאימים למהירות וליכולות שהיריבים אימצו; חדשנות זה לא רק טכנולוגיה אלא גם תרבות ארגונית.

מה ניתן לעשות בגופי הביטחון בעולם וגם בישראל? לאמץ את הכישלון כתהליך למידה; לאמץ תפיסה של למידה דרך ולידציה מהירה בשטח לפניי ביצוע; להתמקד בשלושת עקרונות החדשנות (הבנת צרכי בעל העניין, ניסוי וטעיה, החלטות מתבצעות רק על סמך "הוכחות" מהשטח); יצירת סביבת עבודה ש"מדברת" חדשנות; ושימוש בטכנולוגיות מדף קיימות.

גופים ביטחוניים חייבים לאמץ גישות ושיטות ליצירת חדשנות ופריצת מסגרות, ויפה שעה אחת קודם. אם לא הם, אזי זה יגיע מארגונים חביבים הרבה פחות.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה באחת מהחטיבות של חברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

"אובר" השד שיצא מהבקבוק

הסיפור של "אובר" והמאבק של נהגי המוניות בהם, הוא לא על "מי צודק" אלא על מה כבר קרה בעולם. דרכם של מהפכות שהן מאבק בין עבר לעתיד.

uber vs taxi

"אובר" נוסדה ב -2009, שש שנים בהן הפכה מסטארטאפ אלמוני לשיחה שגורה כמעט בכל מקום בעולם ומאבק איתנים בין 44 אלף נהגי המוניות לקידמה.

אנו לא עוסקים כאן בעתידנות כי מה ש"אובר" מייצגת קורה כבר ביום יום. עולם התחבורה הולך להשתנות בשנים הקרובות בצורה משמעותית. חברת המחקר מקנזי הוציאה החודש דו"ח מעניין על תעשיית הרכבים, המצביע על מעבר עתידי מאסיבי לשיתוף בנסיעות וברכבים. שוק חדש שיהיה שווה כ 1.5 טריליון דולר בעוד 15 שנים. יחד עם ההתפתחות הצפויה של המכוניות האוטונומיות (מכוניות הנוהגות בצורה עצמאית ללא צורך בנהג) צפויים השינויים לגרום לירידה של כ-50% בכמות המכוניות החדשות שיתווספו בכבישים.

כיצד ניתן להתמודד בעולם שמשתנה כל כך מהר ובהשפעה כל כך מהותית על מגזרים שלמים?

אופציה ראשונה שיטת ה"ההתעלמות וההפחדה" – ההסתכלות היא פנימה תוך התעלמות מהשינויים בחוץ.

אופציה שניה – לייצר חלופה לשינוי שנוצר. לאחרונה פורסם שרשת המלונות הילטון פותחת רשת מלונות ב"מחיר נמוך" כמענה לטרנד שפיתחה חברת הסטארטאפ airBNB שמאפשרת שיתוף של דירות בין אנשים ברחבי העולם כאלטרנטיבה למלונות היקרים.

הילטון הבינה שיש להתמודד עם המצב והשינוי ואין דרך לעצור את הטרנד שנקרא "הכלכלה השיתופית", ש"אובר" היא חלק ממנו.

הפיתרון שסקטור המניות בחר הוא חיבור בין שתי האופציות "התעלמות והפחדה" וכן ניסיון להביא חלופה לשוק ואכן לימים הושקה האפליקציה RIDER  שנועדה להתחרות במתחרה ישיר בשוק שנקרא "גט טקסי" .

כדי להבין מדוע המהלך הזה הינו שגוי עלינו להבין ששווי השוק של "אובר" מגיע ל- 62.5 מיליארד דולאר לעומת השווי של "גט-טקסי" שעומד על 2 מיליארד דולאר. הכיצד?
"גט-טקסי" ו"ריידר" עושים שינויי קטן יחסית בשוק המוניות – ומורידים את שכבת הסדרנים בעזרת אפליקציה, שינוי יפה , נחמד אבל את החוויה הכוללת של "נסיעה במונית " הם לא שיפרו.

"אובר" מאידך שינו את כל המודל הענפי – לכלכלה שיתופית  בה כל אחד יכול להיות "נהג מונית". השאלה מדוע אנחנו כצרכנים כל כך רוצים את זה? הרי כצרכנים לא שמנו לעצמנו מטרה לגרום לאבטלה של נהגי המוניות!

הסיבה היא חוויה, שירות – רוצים שיתייחסו אלינו. אובר יצרה חווית נסיעה מקצה לקצה של נוחות, אמפטיה, הסתכלות על הלקוח במרכז.

וזה בדיוק המפתח לנהגי המוניות, אל תעתיקו  את "גט-טקסי". הם אולי התחרות הישירה אבל המהפכה תגיע מ"אובר" כי הם מגיעים ללב שלנו הצרכנים, אז מה נהגי המוניות צריכים לעשות?

שימו את הלקוח במרכז, מה חווית המוניות בישראל היום? מה אני כלקוח עובר מהרגע שאני צריך מונית עד שאני מגיע ליעד? כיצד הופכים את החוויה שלי לאירוע חיובי משמעותי?

תשברו את כל המודלים הקיימים בענף המוניות – תעשו רפורמה בעצמכם. השינוי יגיע  בכל מקרה אז תיצרו עולם חדש שיפתה אותנו הלקוחות לקחת את ה"מוניות החדשות" : באדיבות, בלבוש, בשעות נסיעה, בסוג הרכב, בפנים הרכב, בזמינות, בנגישות, בהוגנות, בשירותיות, ביצירת שיחה עם הלקוח, ברעשי רקע, בדירוג הנהגים, בהתנהגות על הכביש וכו כו . תעשו רפורמה ותתנו אלטרנטיבה לכלכלה השיתופית שמגיעה. יש כל כך הרבה דברים לשנות שהמלחמה הקטנה מול "גט-טקסי" לא תשנה הרבה בטרנדים שתוארו למעלה ושיגיעו בקרוב.

ארגונים ותיקים ומסורתיים חייבים לאמץ גישות ושיטות ליצירת חדשנות ופריצת מסגרות, אם לא הם, אזי זה יגיע מסטארט-אפ שיושב בדיוק עכשיו על הדבר הגדול הבא.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה של חברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

האניגמה של חברות הסלולר בישראל – מאמר מס 1

רבות נכתב לאחרונה על תעשיית הסלולר, על איכות השירות שירדה דרמטית, מלחמת המחירים שלא פוסקת וכפועל יוצא ההכרח לחפש מנועי צמיחה שנועדו לייצר מקורות הכנסה חדשים עבורן.

 בניתוח מסורתי הפתרונות לצמיחה של תעשיית הסלולר מתמקדים בעיקר במספר כיוונים שעל פי ניסיוננו ב-20 השנים האחרונות לא יצרו באמת את מנועי הצמיחה המיוחלים.

לדוגמא: שינוי תשתית הרשת ומעבר לדור הבא גורר תחרות עזה בין המפעילות ולרוב שיפור בטכנולוגיה דווקא גורם להורדת המחיר ובפרט במסלולי ה DATA. איחוד ושיתוף הרשתות שעלה לדיון  לאחרונה, ייהפך להכרחי במעבר לטכנולוגית LTE , שם הצורך בכיסוי אנטנות רחב יותר הופך לנושא מרכזי במיוחד. השיתוף הנ”ל למעשה מוריד את ההוצאות התפעוליות והשקעה בציוד וכבר עכשיו מדובר על כך שעקב האיחוד בין הוט מובייל לאורנג’ – ההכנסה הממוצעת מלקוח תרד מ 100ש”ח לכיוון 80ש”ח עקב התגברות התחרות של הוט מובייל ביתר השחקנים.  האיחוד בין סלקום פלאפון וגולן טלקום רק מגביר את התחרות הנ”ל.

 מנועי צמיחה נוספים יכולים להגיע,  כפי שכבר נאמר, מהוספת שירותי טלויזיה. כך החברות ייצרו באנדלים  “מפתים”. במקרה זה כל עוד לא תהיה לכולם היכולת הזו, אזי הרגולטור ייאלץ הפרדה מבנית – כפי שכפה על הוט. אם וכאשר יהיה לכולם שירותי טלויזיה אזי התחרות תהיה עזה תוך לקיחת נתחים מבזק (יס) והוט שהיום מחלקים את השוק ביניהם. וכך, גם מנוע צמיחה זה יוכח כקנה רצוץ.

 מנועי צמיחה נוספים יכולים להגיע משירותי תוכן: שירותי ענן שירותי M2M (מכונה למכונה) הבית החכם וכו.. הבעיה בכל השירותים הללו שהם ניתנים כיום בצורה טובה על ידי ספקי OTT)  Over The Top- OTT  מתייחס לספקי שירות ותוכן שאינם בעלי תשתית התיקשורת לדוגמא שחקניות הענן למיניהן: כגון: דרופבוקס, גוגל, וויבר, סקייפ, וכו ). ומי שחווה לאחרונה את הענן של אחד ממפעילות התיקשורת בארץ מבין עד כמה כדאי להישאר במגוון ענני ה OTT המצוינים הקיימים ורק משתכללים. כדי להבין עד כמה הנושא לא רלוונטי, נסו לתאר לעצמכם שמפעיל סלולרי יתן שירות שמקביל ל GMAIL – היעלה על הדעת? כנ”ל לגבי שירותי מוזיקה, שירותי איחסון, וכל שירות אחר שכבר קיים.

כדי להגיע בכל זאת לפתרון, עלינו להבין תחילה את מרחב הבעיה. עליי לציין כאן שמזה 20 שנים, מפעילות התקשורת* עוברות גלים זהים של משברים עסקיים וניסיונות למציאת מנועי צמיחה חדשים, אלא שתחת המושג שנקרא פתרון טכנולוגי היו דורות קודמים של שיטות תקשורת שבמשך השנים השתכללו. המושג OTT אף הוא קיים אתנו שנים רבות אלא שהדומיננטיות של שחקני ה OTT רק גוברת והולכת בתוך סביבת הבית שלנו.

מעולם חברות התקשורת לא יזמו משהו באמת חדשני  אמיתי ששינה את עולמנו – שימו לב שכל החוויה התקשורתית האדירה שאנו בעיצומה נוצרה ע”י חברות שקראו תיגר על חברות התקשורת המסורתיות וככאלו הן תמיד מאחור באימוץ טרנדים וביישומם.

בעולם כזה מפעילות התקשורת צריכות להבין היכן באמת היתרונות שלהן והיכן באמת כדאי להשקיע את האנרגיה .

המשך השקעות בטכנולוגיה הינה הכרחית בתחרות הבסיסית אבל ממצבת את המפעילות כספקיות של “צינורות” תקשורת מהירה – המשך בכיוון הזה ימצב אותם ברמת תחרות כפי שהיא היום המבוססת על דקות שיחה ורוחב סרט ותו לא ! ככזה התקשורת הופכת להיות עוד אחד מהתשתיות הבסיסיות אותן אנו צורכים כמו חשמל, מים, גז ובמצב כזה מלחמת מחירים הינה הפתרון היחיד.

 במאמר הבא ננסה להציג פתרון בהסתמך על הנכסים הייחודיים שמצויים בידי מפעילות התקשורת.

*כיוון שחברות הסלולר פוסעות לכיוון של מתן שירותים  קוויים ושרותי טלוויזיה אזי ההגדרה של חברת סלולר הינה צרה מדי ולכן אשתמש גם במושג של מפעילת תקשורת