בהמשך למיטאפ להלן שאלתו של עדן ותשובתי

/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

לאחרונה בפגישות עם מספר לקוחות בנושא חדשנות מבוססת שירות, פנו אלינו מספר בכירים מהארגונים הללו ובספק לחישה ספק אמירה – דיברו על תדמית החברה  – "הלקוחות לא מכבדים אותנו" , "אנחנו במקום לא טוב בשוק" "מדברים עלינו ש…." והדבר המעודד בשיחה היה שהחלה להיבנות הבנה ברמות ההנהלה שייתכן שהפתרון לא במוצר "חזק" יותר אלא בשירות חדש ומפתיע בשוק.

השאלה המתבקשת, מהו הקשר בין חיזוק המותג לחדשנות מבוססת שירות  (Service Innovation) ומדוע הקשר הזה הולך להיות למעשה ההזדמנות הגדולה של העולם העיסקי בשנים הקרובות ?

ב 5-10 שנים האחרונות יש שינוי מהותי בדרך בה לקוח מבצע קניה – (consumer decision journey),  במודל המסורתי בגישת המשפך דובר על תהליך שמתחיל במודעות , יצירת עניין , יצירת תשוקה (desire) למותג, וכך בתוך כדי תהליך הקניה אנו כצרכנים מסננים מותגים אחרים ובנקודת הרכישה אנו מגיעים עם אותו מותג יחיד – בתפיסה זו שרווחה שנים רבות – קיימת השקעה רבה בתהליך המכירה.

אלא שבשנים האחרונות הדבר הזה כבר לא קורה, מחקרים מראים שלמעשה המודל הוא ספירלי, אנו מוצפים במותגים ולנקודת הרכישה אנו כצרכנים מגיעים עם מספר מותגים רב וההחלטה מתבצעת בנקודה זאת ממש.

שרטוט 1 : The consumer decision journey – McKinsey Quarterly 2009 Number 3

כך קורה שבניית הנאמנות וכתוצאה מזאת חזרה עתידית לקניה נוספת של אותו המותג, מתרחשת למעשה כתוצאה מחוויית הלקוח המתמשכת לאורך זמן, זמן רב לאחר מועד הרכישה.

ההשפעה של חווית הלקוח איננה מסתכמת רק בנאמנותו האישית של הלקוח ובקניה עתידית נוספת, אלא ביכולת ההשפעה של הלקוח דרך רשתות חברתיות ו word of mouth  על צרכנים חדשים באיזה מותג לבחור, מסתבר שלהשפעה דרך הרשתות החברתיות, אפקטיביות פי 70 מלפרסומת רגילה.

לאחרונה קניתי סמארטפון מבין המותגים המובילים – הסמארטפון החדש לא ניטען, פנינו לחנות שבה הוא נקנה,  שכאמור אותה חנות הינה מפיץ מדרג שני כלשהו – ומכאן החוויה הייתה שלילית בלשון המעטה. התור המתמשך, הוויכוח על זכויותיי כצרכן לקבל סוללה תקינה, חוסר בטלפון חלופי שמשאיר אותך כצרכן מנוטרל לחלוטין- וכמובן הטלפון חזר והתקלה לא זוהתה. ברור לחלוטין שאת המותג הזה לא אקנה שוב. סביר להניח גם שאותה חברה בכלל לא ידעה על מעללי המפיץ המקומי – אבל במי זה פגע?

למעשה אנו רואים כי חווית הלקוח הכוללת הינה מכרעת ביכולת של מותג מסוים לשמר צרכנים קיימים ולרכוש צרכנים חדשים.

למעשה בהסתכלות הפוכה – מתן חווית לקוח יוצאת מהכלל – מחזקת יותר את המותג שמעלה את סיכוי היבחרותו בתהליך קניה חדש .

כאמור בעולם של עודף מותגים, חברות מתחילות להבין שהגורם המכריע איננו רק הטכנולוגיה אלא בעיקר החוויה שלאחר הרכישה – ושם יש מקום רב לחדשנות עסקית מבוססת שירות.

בכנס האחרון של "Service Design – NEXT Berlin 2013 " שנערך בספטמבר,  אמר Dean Crutchfield  כי למעשה "חדשנות מבוססת שירות זו ההזדמנות הטובה ביותר לשנות את העולם – במושגי ההתנהלות העסקית."

/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

?האם אנחנו מוכנים ל"דבר הבא" בעולם העסקי
או – מדוע יש לעבור לחדשנות מבוססת שירות

רבות דובר ונכתב לאורך השנים על "היתרון הטכנולוגי" של מדינת ישראל. היתרון שהביא לארץ תעשיית הייטק מצליחה, רכיבים של אינטל, חומת האש של צ'ק פוינט, טבע, נטפים, עגבניות שרי ועוד. בכל כנס בינלאומי או אירוח אורחים מחו"ל, אנו מתגאים בכמות חברות ההזנק בארץ (השנייה בעולם אחרי עמק הסיליקון), במספר הפטנטים העצום ובמוח היהודי המושך משקיעים מכל העולם.

אבל האם אנחנו לא נרדמים על זרי הדפנה? האם יתרון טכנולוגי הוא זה שישמר את התעשייה המקומית מול התחרות העולמית?  ומה הקשר בין שיווי משקל, דיפוזיה וכפר גלובאלי לכל העניין?

מאז ומעולם  מחפש העולם העסקי את ה"נושא הבא" שיגרום לחברות, שיאמצו אותו בזמן, ליתרון  תחרותי. המהפכה התעשייתית מאמצע המאה ה-18 עסקה במיכון ושכלולים בייצור תוך שימוש בשינויים טכנולוגיים, כלכליים וחברתיים. במהלך המאה ה-20 הומצאו שיטות שדגלו באיכות (TQM, 6 Sigma) לשיפור תהליכים בארגון ולהקטנת עלויות. לאחר מכן הופיעה המהפכה הטכנולוגית ששמה דגש על טכנולוגיה כבסיס ליתרון עסקי ומשם הדרך הייתה קצרה לטכנולוגיה מתקדמת כמובילת הארגון: אינטרנט, תשתית סלולרית, מכשירים חכמים, Google, Facebook, Apple ועוד. בוצעו רכישות בסכומי עתק של חברות קטנות על בסיס טכנולוגיה בלבד. חברות נמכרו במיליארדי דולרים, לפעמים אפילו לפני שהמוצר היה קיים וללא בסיס לקוחות כלל. בעשור האחרון חברות מחפשות את "הדבר הבא" שישמש בסיס להצלחות העתיד.

הגורם המרכזי בגינו יש צורך בחיפוש מתמיד אחרי ה"דבר הבא" קשור למעשה בשיווי משקל ובדיפוזיה של ידע. כמו כל מערכת בטבע, גם העולם העסקי שואף לשיווי משקל. ברגע שמתגלה דבר מוצלח חדש, כולם מנסים לחקות אותו בזמן הקצר ביותר ולבנות סביבו את המוצר או הפתרון הבא. כך למדו חברות את שיטות הייצור והאיכות במאה הקודמת וכך עוסקות חברות היום בטכנולוגיה וחדשנות טכנולוגית.

עם הפיכת העולם לכפר גלובאלי בו ידע וטכנולוגיה הינם זמינים לכל דורש בכל מקום, נעשה היתרון התחרותי הנובע מטכנולוגיה לקצר טווח. חברות המודעות ליכולת החדשנות הטכנולוגית בארץ, פתחו מרכזי חדשנות מקומיים. למעשה כ-15% מעובדי ההייטק בארץ עוסקים ביצירת חדשנות טכנולוגית עבור חברות זרות. עובדה זו בשילוב עם יכולות פיתוח וייצור זולות בחו"ל, גורמות נזק רב ליכולת התחרותית של חברות המבוססות חדשנות טכנולוגית בלבד.
בנוסף מחירי המוצרים הולכים ויורדים בגלל תופעת "מלכודת האחידות" . התופעה הנובעת מאחידות ההיצע בשוק בגלל היכולת להציע מוצרים דומים תוך זמן קצר, גורמת לירידת מחירים עקב תחרות. למעשה חברות מתקשות להחזיר את ההשקעה בפיתוח דרך מחיר המוצרים. הרווחיות נשחקת והצורך ב"דבר הבא" נעשה בוער.

אז מהו "הדבר הבא" עליו מתחילים לדבר בעולם העסקי? למעשה החדשנות עוברת מחדשנות טכנולוגית לחדשנות מבוססת שירות. הרעיון המרכזי הינו לשים את הלקוח במרכז החשיבה העסקית ולשאול שתי שאלות פשוטות: מהו הערך אותו קונה הלקוח (האם הוא צריך מקדחה או חור בקיר?) ומהם הבעיות בתהליך יצירת הערך מהמוצר אותן נוכל לפתור ע"י מתן שירות. לפעמים הפתרון יהיה לספק ללקוח את הערך כולו במקום המוצר. יצרנית המנועים Rolls Royce ביצעה שינוי עסקי מקיף בו הפסיקה למכור מנועים (שחיקת מחירים עקב תחרות ואיבוד השוק המישני – חלפים ותחזוקה  -לטובת חברות אחרות) והתחילה למכור שעות טיסה. השינוי גרם להגדלת ההכנסות והרווחיות של החברה והקל על הלקוחות לשלם על הערך הרצוי תוך הקטנת "כאב הראש" הכלול בקניית, הפעלת ותחזוקת מנועים. במקרים אחרים הפתרון יהיה לספק ללקוח חלק מתהליך יצירת הערך. במקרים אלו חברות מעמידות מומחים המפעילים את המוצר בפועל עד למצב בו הערך נוצר. השילוב של חברה שפיתחה את המוצר עם מומחי הפעלה הנחשפים למספר רב של לקוחות ומייצרים עבורם את הערך, נותן יתרון תחרותי הנובע ממומחיות וצבירת ניסיון.

נושא חדשנות מבוססת שירות נחקר במספר אוניברסיטאות בעולם מזה מספר שנים. במדינות סקנדינביה הנושא אף נלמד כתחום בלימודי תואר שני במנהל עסקים. אוניברסיטאות דוגמת  ברקלי ואוקספורד עוסקות במחקר בנושא תוך מתן דגש על השירות כבסיס לחדשנות עסקית. קיימות מספר סיבות מדוע השירות מהווה את המרכז לחדשנות העתידית. השירות כמודל עסקי, מאפשר תמחור מבוסס ערך לעומת תמחור המבוסס תחרות או עלויות. למעשה בדרך זו ניתן להתגבר על  "מלכודת האחידות" וליצור מודל עסקי של הכנסות רווחיות לאורך זמן. התרכזות במתן שירות לאורך זמן מאפשרת היכרות עמוקה עם צרכים ותהליכים אצל הלקוחות. היכרות זו יוצרת הזדמנויות לפיתוח שירותים חדשים. שירותים אלו, בהיותם מבוססי צורך אמתי, ניתנים למכירה ביתר קלות לעומת פתרונות שפותחו על בסיס טכנולוגי לפני שנעשתה בדיקת הצורך. בנוסף המעבר למתן שירות מאפשר לחברות לבנות אמון לאורך זמן עם לקוחותיהן. אמון זה מאפשר לחברות לעבור ולהציע שירותים או מוצרים גם של חברות אחרות כאשר השם הטוב אותו הן רכשו, הוא הבסיס להתקשרויות בתחומים או מוצרים אחרים.

עם זאת קיים קושי במעבר לחדשנות מבוססת שירות. חברות בארץ, המבוססות טכנולוגיה נוטות להתייחס לשירות כאל צורך הנובע מדרישות הלקוח. לעיתים תפקיד השירות הוא לשמור על לקוחות מרוצים ותו לא. לעיתים השירות ניתן בחינם וגם שהוא ניתן בכסף, הוא עוסק ברובו בשירותים בסיסיים דוגמת תחזוקה, הדרכה או התקנה. התפישה שחדשנות יכולה להיות מבוססת שירות, אינה קיימת. יתירה מזאת, כאשר המצב העסקי מתדרדר, מנהלים נוטים לחזור לשיטות ולתהליכים שעבדו בעבר. אם קיימת בעיה, הנטייה תהיה להניע תהליכי חדשנות טכנולוגיים. עשינו זאת בעבר, התהליך מוכר וקיימות הפונקציות בחברה שתפקידן המוגדר הוא לייצר חדשנות זאת. גם התמיכה החיצונית שניתן להביא מהמדינה (המדען הראשי) על מנת להניע תהליכי  חדשנות ולהקטין את הסיכונים בהם, הינה ממוקדת טכנולוגיה בלבד. גם מנהלים המבינים את הכיוון החדש, חוששים להניע אותו מכיוון שהתהליך אינו ברור ולתפישתם החברה אינה בנויה לשינוי בבחינת: "שירות אינו בקוד הגנטי של החברה".

למעשה הקושי קיים. מעבר לחדשנות מבוססת שירות מצריך הבנה עמוקה של הלקוחות. מידע שלמרבה ההפתעה לא קיים בכל חברה. המעבר מצריך תהליך מובנה של מציאת שירותים חדשים, ביצוע הערכת הפוטנציאל העסקי של שירותים אלה ובניית השירות בצורה מתודית תוך מתן דגש על תהליכים ארוכי טווח תוך עבודה משותפת עם גופים שונים אצל לקוחות החברה.

אולם קושי זה הוא גם הבסיס לעוצמת "הדבר הבא". הצורך בביצוע שינוי בחברה נוגע הן בדרכי חשיבה, הן בתהליכים והן בגורמים שונים בחברה. החשש ממורכבות השינוי גורם לחלק מהחברות להימנע ממנו. עובדה זו מבטיחה יתרון תחרותי לאותן חברות שיעשו את השינוי. העובדות שמידע הינו זמין וטכנולוגיה ניתן לקנות, לא גורמות לתהליך להיות קצר יותר. מכאן שחדשנות מבוססת שירות מהווה בסיס איתן להצלחה עסקית לאורך זמן.

אז האם אנחנו מוכנים ל"דבר הבא". התשובה הינה מורכבת ותלויה בסופו של דבר בחזון ובפתיחות של מקבלי ההחלטות בחברה. אבל השאלה החשובה באמת היא האם אנחנו יכולים להרשות לעצמנו לא להיות מוכנים?
ע"פ מחקר עדכני של BDO, רק 26% מהתחרות בעולם העסקי (B2B) מבוססת כיום על שירות בעוד שב- 2020 מרכיב השירות בתחרות יגיע ל-60%. אם נוסיף למחקר את הנתונים האמתיים על המצב התחרותי של חברות ישראליות הנשענות על טכנולוגיה בלבד, נגיע למסקנה הבלתי נמנעת: חדשנות מבוססת שירות היא ה"דבר הבא" ולהרשות לעצמנו לא להתכונן לנושא זה, יהיה בבחינת עצימת עיניים מול התהום המתקרבת.

/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js