קשה לא לראות כיצד כמות מרכזי החדשנות והמאיצים לסטארטאפים מתרחבת בצורה משמעותית, כל ארגון שרוצה לשחק "בתיאטרון החדשנות" פותח תכנית "ייחודית" לסטארטאפים בתקווה לזכות בהילת החדשנות המיוחלת.
ארגונים קטנים יותר שאינם יכולים להשקיע הון רב במרכז סטרטאפים שכזה מנסים לאמץ טכנולוגיות מחברות הזנק בתקווה "להכות " את השוק בהצעת ערך משבשת כלשהי.
אז היום אני לא איש בשורות – כמי שהיה הרבה שנים משני צידי המתרס גם בסטרטאפים וגם בארגונים גדולים אנסה להסביר את ניגוד האינטרסים המובנה בין שני סוגי הארגונים וכן לתת לכם כלי שיעלה את הסיכוי להצלחת ה"חיבור" המממש לא טבעי הזה.
סטארט-אפ המטרה המרכזית שלו למצוא לקוחות אלפא עליהם למעשה יתחיל לבדוק את המוצר, המטרה השניה לצאת לעולם הגדול שם נמצא ה"כסף הגדול".
לכן כשסטארט-אפ מגיע לארגון בדרך כלל רמת הבשלות הטכנולוגית שלו נמוכה. כלומר המוצר מצריך עבודה רבה, הוא לא יציב ולא יכול להשתלב בצורה מסחרית בקו המוצרים הרחב של הארגון.
מאידך כמות המאמצים בחברה כדי לתמוך בסטארט-אפ ממש לא מעטה; יש למצוא לקוחות שיהיו מוכנים להיות "שפני ניסיון", לקוחות אלה לעיתים הם חיצוניים ולעיתים פנימיים בארגון. יש להגדיר את אורך ה"ניסוי" ולוודא גישה ללקוחות , איסוף משובים , שיחות עם הסטארט-אפ שיתקן את המוצר ויטפל בבאגים (באגים הם כשלים בשלב התכנון – קיימים תמיד בפיתוח של מוצר – מדובר על עשרות ובמערכות גדולות אפילו במאות של כשלים כאלה ולוקח זמן לנפות אותם, הרבה מהם עוברים ניפוי בשלב האלפא – שם אתם התנדבתם להיות) בשורה התחתונה המון כאב ראש.
אז אם אתם חברה גדולה ויש לכם מנהל פרויקט, או מנהל חדשנות, או מנהל טכנולוגיות שזהו תפקידו הבלעדי הרי אתם במצב לכאורה מצוין (למה לכאורה כי הבעיה זזה למקום אחר ועל זה בפוסט נפרד).
משהו נוסף קורה בחברות בינוניות וקטנות (Small Medium Businesses – SMB ) ובפרט בחברות מסורתיות.
בחברות SMB צוות הניהול מאוד מצומצם, לחלקן יש מחלקת פיתוח קטנה שממוקדת בדומיין ההתעסקות של החברה למשל בפלסטיקה, גומי, מתכת מזון וכו.
אם החברה מביאה מיזם בדומיין בו נמצאת החברה הרי יש מספיק ידע בארגון להתמודד אתו. הבעיה מתעוררת כשמנסים להביא ולהטמיע טכנולוגיות שאינן בתחום העיסוק של החברה ואז קורים לרוב מספר דברים:
- בחברה אין משאבי ניהול מתאימים לנהל את התהליך, כך שסף חוסר ההצלחה נמוך ואז ב"כישלון" הראשון – שהינו חלק מהניסוי וטעיה בתהליך של חדשנות, החברה מרימה ידיים ועוצרת את כל התהליך
- החברה לא מבינה את כמות ההשקעה הנחוצה – בעיקר כספית – כדי להגיע לרמת בשלות מסחרית
- חברת הסטארט-אפ לרוב מאוד ממוקדת במוצר שלה מאידך חברת ה SMB צריכה לרוב פתרון אינטגרטיבי שמצריך שילוב טכנולוגיות נוספות, דבר שמקטין בצורה משמעותית את סיכויי ההצלחה לפרויקט כולו
- חברת הסטארט-אפ שואפת להגיע לעולם הגדול ולשחקנים הגדולים, וכך בצורה די קרה ובהזדמנות הראשונה, היא נפרדת מהחברה המארחת לתור אחר מחוזות חדשים וכך משאירה את הנהלת החברה אובדת עצות ולרוב עם מפח נפש. על זה נאמר לא מדובשך ולא מעוקצך
הפתרון לחברות מסורתיות צריך להיות מבוסס על אינטגרציה של טכנולוגיות בשלות. בשנות השמונים נאס"א הציגה סרגל מדידה כדי להגדיר את בשלות הטכנולוגיה TRL- Technology Readiness Level
הסרגל מציג 9 רמות של בשלות:
- רמה 0 הנמוכה ביותר היא רמת הקונספט והרעיון
- רמה 1 מחקר בסיסי ללא הוכחה מוצקה
- רמה 2 הגדרת הטכנולוגיה ליישום
- רמה 3 בדיקות מעבדה ראשוניות
- רמה 4 פיתוח אב טיפוס ראשוני
- רמה 5 פיתוח אב טיפוס לסביבת העבודה הרלוונטית
- רמה 6 פיתוח אב טיפוס למערכת
- רמה 7 הדגמת מערכת – לא מסחרית (בדיקות אלפא)
- רמה 8 בדיקות ביטא אצל קבוצת לקוחות מצומצמת – לאחר שנפתרו בעיות הייצור
- רמה 9 מוצר מסחרי לחלוטין
יכולת ארגון מסורתי להתעסק בטכנולוגיה 7 ומטה, מאתגרת מאוד את החברה כי בשלבים אלה מתבצעות בדיקות למוצר חלקי ולא יציב עם כל המשתמע מזה כפי שמתואר למעלה.
ארגון מסורתי צריך לכן לבחור מיזמים עם רמת בשלות של 8 ו 9 אם הוא רוצה להתמודד עם האינטגרציה בצורה סבירה.
ארגון מסורתי צריך למדוד עבודה עם סטארט-אפ במונחי ROI (החזר על ההשקעה) ובפרק זמן סביר.
לדוגמא חברת low tech מסורתית יצרה קשר עם מוסד אקדמי שפיתח טכנולוגיה לסנסור שעובד בטכנולוגיה ייחודית, רמת בשלות טכנולוגית ממוסד אקדמי נמצא באזור רמה 3 ורמה 4 וכדי להעבירו את כל הדרך לרמת המסחור 9 יש להשקיע בתהליך אינקובציה, שמצריך במקרה הזה מעבר לרכיב שפיתוחו יכול להגיע למאות אלפי דולארים.
חברה מסורתית שנכנסת להרפתקה זאת לא רק שלא תוכל לבצע את ההשקעות הנדרשות אלא גם מסכנת את נוכחותה בשוק, מכיוון שהמתנה לבשלות מוצר זה יכול להגיע לחודשים רבים ואפילו שנים. לחברות מסורתיות SMB אין לרוב את אורך הרוח למהלך שכזה.
לסיכום:
- לעבוד עם סטארטאפים נשמע מאוד "סקסי" אבל מצריך אנרגיה רבה מהארגון
- ישנו ניגוד אינטרסים מובנה בין רצונות הסטאראפ ורצון החברה המסורתית בפרט ב SMB
- ארגון מסורתי באשר הוא שלא אמון על טכנולוגיות עילית צריך לאמץ את סרגל הבשלות הטכנולוגית – TRL – כאשר הוא בוחר מיזם לעבוד איתו
- ארגון מסורתי באשר הוא צריך לבחור מיזמים עם רמת בשלות 8 או 9 שהגיעו לרמת המסחור ולמדוד את התוצאה במונחי ROI ובפרק זמן סביר
הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהול תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.
ליצירת קשר:
www.C-YourVision.com
www.C-YourVision.blog
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ
C-YourVision 