בשני המאמרים הקודמים דיברנו על ההיבטים השונים בניהול תהליכי חדשנות באירגונים מסורתיים
וכיצד הנהלות יכולות לפרוץ את תקרת הזכוכית בנושאי חדשנות בארגון. במאמר זה נדבר על כלים ופרקטיקה.

בביצוע תהליכי חדשנות בארגונים המאפיין הבולט ביותר בתהליך הינו האי-ודאות שמתבטא בשני ממדי החדשנות: ממד הבעיה וממד הפתרון שניהם לא ברורים ולא ידועים כשיוצאים לדרך.

אחד הדברים שכמעט כל החברות נופלות בו, הינו שימוש בכלי שגורם בהגדרה לכישלון של מרבית תהליכי החדשנות הוא "התוכנית העסקית", זה כלי שבהגדרתו נועד להציג תכנית ביצוע למשהו שהוא ודאי אבל כמו שאמרנו איזו תכנית נכתוב כאשר גם הבעיה וגם הפתרון לא ברורים?

כיצד לכן יוצרים תהליך חדשנות בארגון? רותמים סט כלים חדש שמיועד לניהול תהליכים בתנאי חוסר ודאות –  lean Innovation –  כלים אלה פותחו בשנים האחרונות בעולם הסטארטאפים ועוברים התאמה לעולם החברות המסורתיות.

בעיקרון תהליך החדשנות בארגון עובר 6 שלבים :

1. מציאת ה"לקוח" וומציאת "הבעיות"
2. שלב הרעיונות לפתרונות
3. שלב בניית אב טיפוס
4. שלב הוולידציה של האב טיפוס
5. הרחבת קהל הלקוחות
6. הרחבת והגדלת הארגון

ניתן לראות שהתהליך איננו לינארי ובעיקרו אטרטיבי דבר שמאפיין את תהליך החדשנות בו מחפשים בו זמנית הן את "הבעיה" והן את ה"פיתרון". חשוב להבין שכל התהליך מתבצע אל מול הלקוחות וכל הזמן מקבלים משוב מהם. זאת בניגוד לגישה המסורתית בה פוגשים את הלקוח בהתחלה ובסוף זאת לאחר כמה חודשי פיתוח ארוכים ויקרים ואז מתברר שהלקוח לא מעונין במוצר.
בתפיסה החדשה בכל נקודת זמן הלקוח בתמונה והדגש הוא על יצירת אבי-טיפוס מהירים וזולים לבדיקת הפרמטרים שבאמת חשובים ללקוחות.

ישנם מספר כלים איתם ניתן לעבוד בתהליך הם דומים בתפיסה אבל לדוגמא Design Thinking  שם דגש חזק על הבנת בעית הלקוח דרך ביצוע ראיונות אמפטיים. מאידך Lean Innovation שנגזר משיטת ה Lean Startup שמה דגש רב על מציאת הפתרון וביצוע "ניסויים" ובוולידציה מול הלקוח.

חדשנות מתחילה תמיד בחיפוש והבנת הלקוח ומה הצורך האמיתי שלו. בלקוחות פרטיים נשתמש בטכניקה של ראיון אמפטי ועבור לקוחות עסקיים נמפה את ה  Job to be done . כאן מתבצעת טעות אופיינית בארגונים, ישר קופצים לפתרון לפני שהובנה הבעיה האמתית. לצורך הבנת הבעיה יש לעיתים צורך בהתבוננות על הלקוח במשך תקופה, והבנה מהי הבעיה האמתית שהוא עומד בפניה, זה יכול להיות שונה לחלוטין ממה שחשבת בהתחלה. למעשה כבר בשלב זה מתבצע תהליך ולידציה מול לקוח כמו בכל שלב אחר (כבר אמרתי לכם שהתהליך לא לינארי?).

לאחר "הבנת" הבעיה עליך למצוא פתרון וכדי לעשות כן, נעזר בסדרת אבי טיפוס שמאפשרים לבדוק מול הלקוח את הערך שאתם מביאים לו. משתמשים כאן במספר טכניקות שהידועה נקראת MVP – Minimum Viable Product כשהמטרה להוריד סיכון מיותר ולחסוך זמן יקר.

השלב הבא הינו שלב קריטי והינו שלב הוולידציה מול לקוחות, כל הפידבקים מזוקקים למטרה אחת בלבד: האם הפתרון שהבאנו אכן פותר את הבעיה ללקוח, ייתכן שבשלב זה תיווכחו לדעת שהפתרון לא מתאים לבעיה או שלמעשה הבעיה שונה, זאת תהיה הזדמנות מצוינת לחזור אחורה ולתקן את הנחות היסוד.

השלב הבא הגדלת בסיס הלקוחות ובעיקר לקוחות חוזרים כדי לקבל אינדיקציה על הצורך האמיתי במוצר ובפתרון שכזה. בשלב זה מתחילים לגבש סופית את המודל העסקי (זאת עדיין לא תכנית עסקית) שמגדירה את הרציונל כיצד ארגון יוצר, מספק, ומקבל ערך, במחקר שפורסם לאחרונה התגלה שישנם 55 מודלים עסקיים ש 90% מהחברות משתמשות בהם או בשילוב ביניהם.

לאחר שהתהליך התכנס לנקודה זאת ורק אז, ניתן להרחיב את הארגון : לכתוב תכנית ביצוע עסקית ולהעביר את החדשנות לחלק מהפעילות הביצועית של החברה.

כמה טיפים הקשורים לתהליך:

1. יש לשים דגש רב על הבנת הבעיה אצל הלקוח – יש "לחפור" ולנסות להבין את סיבות העומק לבעיה הספציפית. לרוב הבעיה ש"מתוקשרת" על פני השטח מהלקוח איננה הבעיה האמתית.
2. הכלים המשמשים בתהליך החדשנות מגוונים ויש להתאים את הכלי לכל שלב בתהליך, מניסיוננו גם לכל סוג ארגון יש כלים שמתאימים יותר.
3. התהליך הוא מאוד ויזואלי, כל הכלים בעיקרם מטרתם להמחיש כל נקודה בתהליך לכל המשתתפים בו, מרמת אנשי הצוות ועד רמת ההנהלה. ישנם אמצעי המחשה רבים והעבודה היא אינטראקטיבית מול אמצעים אלה. פשטות ההצגה מאוד חשובה ועודף מסמכים ומלל "הורג" את התהליך.
4. התהליך לכל אורכו מאוד מדיד ומאפשר להנהלה לשלוט בסיכונים, במשאבים ובזמן – דבר הכרחי בארגונים ביצועיים
5. כישראלים אנו נוטים לחתוך פינות – אל תעשו זאת ! יש פה תהליך של state of mind רק כשתביטו לאחור תבינו מה עברתם.
6. לחשוף כמה שיותר אנשים בארגון לתהליך, הכלים הוויזואליים מפשטים מאוד את יכולת החיבור של אנשים רבים בארגון לתהליך, חדשנות מגיעה מכולם בארגון, זה כבר לא נחלתם של אנשי הפיתוח בלבד

תהליך החדשנות כפי שתואר כאן מאפשר לחברות להגדיל את הסיכוי למצוא את הדבר החדש הבא מכיוון שמאפשר התייעלות בתהליך החדשנות בין פי 10 לפי 50 (ההתייעלות מתבטאת הן בקיצור משמעותי בתהליך החדשנות והן בתקציבי החדשנות בארגון) מבארגון שלא אימץ את המתודה.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהול תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה של חברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

למאמרים נוספים בנושא:
ניהול תהליך חדשנות בחברות מסורתיות או מה ההבדל בין חברה מסורתית לסטארט-אפ?
כיצד שוברים את תקרת הזכוכית של חדשנות בארגון מסורתי?

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js