קטגוריה: Lean Innovation Management

חברות יצרניות – מתקשות בתחרות? כדאי לאמץ את ה IOT

על מלכודת הסחורות (commodity trap) מדברים כבר מתחילת שנות ה 2000. חברות אינן יכולות

42623083_s

להתחרות על בסיס של חומרה או מוצרים מוחשיים בלבד. השווקים הגלובליים דוחפים לכך שמוצרים "מועתקים" כהרף עין ומוצעים במחירי תחרות אגרסיביים וכיום אף באיכות גבוהה מאוד. אנו רואים משך השנים שמוצרים מתוחכמים יותר, נופלים אף הם במלכודת הסחורות עקב אמצעי ייצור מתקדמים המצויים בשווקים הגלובליים.

 

כך יוצא שחברות מסורתיות  יצרניות, שהיו ברשותן "נכסים" ואשר ביססו בעזרתם קווי מוצרים משך שנים רבות, הפכו למטרה קלה עבור היצרניות המחקות ועקב חוסר בחדשנות מובנית בחברות המסורתיות, הן מתמודדות באחת מהתקופות המאתגרות ביותר לגביהן.

דוגמא הינה חברה שעסקה בקניה שדרוג ומכירה של קווי ייצור משומשים לתעשיית הצמיגים – במשך עשורים הם העבירו פסי ייצור מחברות מובילות במערב לחברות נכשלות באפריקה, אסיה ומזרח אירופה, אלא שבשנים האחרונות בסין מייצרים מכונות לענף זה, חדשות ואיכותיות במחיר זול יותר מהמשומשות.
Henry Chesbrough פרופסור מברקלי התייחס לנקודה זאת ודיבר על חדשנות פתוחה מבוססת שירות כפתרון למלחמת המוצרים, בה המוצר הינו בסיסי אבל השירות המתלווה אליו מייצר את הבידול. דוגמא לכך היא חברת HILTI שעוסקת בתחום ה power tools לבניה, חברה זו עברה ממכירת ציוד למכירת שירותי ליסינג ותחזוקה Tools as a Service.

IOT – Internet of Things  או האינטרנט של החפצים יכול לשנות את התמונה בעבור חברות הייצור ביצירת חדשנות ומנועי צמיחה חדשים על ידי חיבור העולם הפיזי לעולם הדיגיטלי.

IOT כטכנולוגיה נותן גם מענה ברמת התיפעול והפריון לצורך הקטנת הוצאות הייצור

בפוסט זה אנו דנים בטכנולוגיה של IOT בעבור יצירת מנועי צמיחה חדשים והגדלת הכנסות החברה (Smart Product vs Smart Manufacturing)

הטכנולוגיה של IOT מאפשרת שדרוג של המוצר הבסיסי שנמצא בתחרות בצורה די פשוטה וזולה לכדי מוצר ייחודי שמביא תועלת חדשה ללקוחות: (1) ברמה הפונקציונאלית הבסיסית (2) ברמת הבקרה והשליטה (3) ברמת התובנות.

למעשה טכנולוגית ה IOT, יכולה להעביר בצורה די פשוטה חברות יצרנית שמתחרות על מחיר ("מלכודת הסחורות") למוצר בעל ערך ייחודי ועד לבניית מודל עסקי מבוסס שירות.

כשמדברים על חדשנות כדאי לאמץ את מתודת החדשנות Lean Innovation Management   השיטה מבוססת על תהליך ניסוי וטעיה. הניסויים שנקראים MVP משמשים לצורך בדיקה ראשונית של הדרישה מהשוק וכך מאפשרים התקדמות מהירה, כדי להגיע לפתרון החדשני ביותר עבור הלקוח ובזמן הקצר ביותר. שימוש ב-IOT לצורך חיבור העולם הפיזי התחרותי לעולם הדיגיטלי ,הוא בדיוק הכלי שמאפשר את המהלך הזה.

כדאי לזכור שבתפיסת החדשנות- ניסוי ה-MVP, מטרתו לבדוק את הדרישה מהשוק ולא את הטכנולוגיה

כמה נקודת חשובות בהטמעת IOT  בחברות מסורתיות:

  • המשאב האנושי: רצוי שיהיה בחברה מישהו שיכול לעבוד עם הטכנולוגיה ובצורה מהירה כחלק מתהליך החדשנות שלא לדבר על מנהל החדשנות הארגוני.
  • טכנולוגית IOT – מבוססת על בקר שעלותו חייבת להיות נמוכה (מסנטים ועד דולרים אחדים פר מוצר) יחד עם זאת אמין ובעל יכולות חומרה חזקות, המושג השגור הינו system on a chip ,  ישנם בקרים של חברת  ESPRESSIF',NXP, INTEL, TI, ST  וכו, לבקרים אלה יכולות חזקות מבחינת הבקרה ( אנלוגי דיגיטלי וכמות ההדקים לחיבור לעולם החיצון) וכן יכולות תקשורת מוטמעות בתוך הרכיבים של WIFI בלוטוס וכו.
    לבקר יש לחבר סנסורים מגוונים, לחברת בוש – כדוגמא – יש מגוון סנסורים רחב בזיוודים שונים – שנע מ 12$ ועד 650$ לשימוש בסביבה תעשיתית.

    כדי לבצע ניסוי MVP ובדיקה ראשונית של דרישת השוק ניתן בשלב זה להשתמש בבקרים וסנסורים בתצורתם הלא יקרה.

  • סביבת תוכנה וגמישות פונקציונאלית – אחד מהפרמטרים ביצירת ניסויים מהירים הינה זמינות התוכנה ושיתוף הידע – שזה חלק מתפיסת החדשנות הפתוחה. אחד מהמקומות שמרכזים את כמות הידע השיתופי הרב ביותר בנושא תוכנה הינו אתר שנקרא GitHub אותו רכשה לאחרונה מיקרוסופט ובסכום לא מבוטל. לרכיבים שהוזכרו קודם, כמות רבה ביותר של מודולי תוכנה משותפים וחינמיים באתר זה – דבר שמקצר את זמני אבי- הטיפוס בצורה משמעותית ביותר.
    לצורך פיתוח התוכנה לבקרים, ניתן למצוא מערכות פיתוח חינמיות רבות, חלקן דורשות שימוש בשפת תיכנות וחלקן מאפשרות תיכנות ללא קוד אלא בעזרת "ציור" התהליך – תחשבו על WIX אבל לכתיבת תוכנה.
  • העברת נתונים לענן – ישנן פלטפורמות ענן רבות לתחום ה IOT , רבות מהן פתוחות חינם לצרכי חיבור אבי טיפוס. לדוגמא פלטפורמות כמו ThingSpeak ,  ThingsBoard  ורבות נוספות אשר יכולות לתת מענה כמעט מידי לליקוט כמות רבה של אינפורמציה ממוצרי הקצה ולאפשר ניטור נוח של האינפורמציה

לסיכום:

  • חברות של מוצרים המאוימים ע"י "מלכודת הסחורות" מחויבות ביצירת חדשנות ומנועי צמיחה חדשים
  • תהליך חדשנות Lean Innovation Management   הינו תהליך שיטתי ליצירת חדשנות בארגון ומבוסס על תהליכי ניסוי וטעיה מהירים לבדיקת דרישת השוק.
  • IOT מאפשר במהירות רבה ליצר ניסויים לצורך בדיקת הדרישה מהשוק בעזרת יצירת ערך שנותן מענה לצרכי הלקוחות
  • IOT מאפשר התפתחות מהירה של חברה מסורתית משלב המוצרים ( "הסחורות" ) למוצר בעל ערך ייחודי ועד לשינוי המודל העסקי למבוסס שירות.

נשמח שתשתפו גם אתם בניסיון שלכם בהטמעת IOT ליצירת מנועי צמיחה חדשים בחברות יצרניות

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

עשרת סוגי החדשנות – מתאוריה למעשה

מודל עשרת (10) סוגי החדשנות פורסם לראשונה בשנת 2013 והציג תפיסה חדשה – שאומרתdoblin-design-ten-types-book שחדשנות טכנולוגית או מוצרית איננה מספקת ליצירת יתרון משמעותי לאירגוניים ויש לשלבה עם חדשנות נוספת.
המודל מתאר 4 קבוצות של חדשנות בארגון ששילובם מאפשר יצירת מנועי צמיחה משמעותיים בארגון.

יתרה מזאת – המודל מציג שהשקעות במוצר וטכנולוגיה בלבד מחזירות את  הערך הנמוך ביותר למשקיעים !

מאידך חדשנות במודלים עסקיים וחדשנות בחוויית לקוח מייצרת את הערך הגבוה ביותר למשקיעים !

אחד מהנושאים המעניינים הינו השילוב בין סוגי החדשנות – שמייצר ערך גבוה לחברה. הדוגמא אותה אתן, מחברת בין הטכנולוגיה שהיא בדרך כלל הבסיס לחדשנות מהותית בארגון לבין שיפור תהליכים משמעותי שמעלה את הפריון בארגון – ועל בסיס אלה יצירת מוצר או חווית לקוח יוצאי דופן לסגמנט קיים או חדש.

10 types

אחת מהחברות איתן עבדנו ב 2 שנים האחרונות – עוסקת בתחום מיצוי טקסט וחיפוש מילות מפתח רלוונטיות לקהל לקוחותיה. עיקר העבודה מבוסס על כוח אדם שיושב על כמויות טקסט ושולף את האינפורמציה הרלוונטית.

לחברה היה ברור שתחום האינטליגנציה המלאכותית (A.I) יכול להוות איום משמעותי במידה וחברת סטארט-אפ כזאת או אחרת תכנס לתחום , כמו כן היה ברור שתפוקות הארגון מוגבלות בכמות כוח האדם שמצוי בארגון וכדי להעלות את התפוקות יש להעלות את הפריון בארגון. בנקודה זאת הפרויקט לבש אופי של חדשנות תפעולית להעלאת הפריון בארגון. ואכן בתהליך מדוד ושקול מבוסס מתודת service design ו-Toyota Kata החברה עברה מהפכה בצד הטכנולוגי והתיפעולי, ואימצה את הטכנולוגיה העדכנית ביותר בתחום האינטליגנציה המלאכותית והחלה במהלך משמעותי לשיפור הפריון והתפוקות עד להגעה לשיפור תהליכים ב 50%.

חדשנות תפעולית בכלל היא נקודת התחלה מאוד מעניינת בנושא הפריון והחדשנות הארגונית – זאת בתנאי שמפסיקים לחשוב על שיפור מתמיד אלא חושבים על שינוי משמעותי בתהליך התפעולי שמתחיל בשיפור של המדדים בעשרות אחוזים !

באותה חברה ששיפרה את התפוקות ב 50% ברמה התפעולית – הייתה החלטה לשמר את כוח האדם בחברה ומכיוון שהתפוקות שופרו הוחלט לחפש מנועי צמיחה נוספים לארגון  – החברה החלה בחיפוש מנועי צמיחה חדשים בעזרת מתודת ה lean innovation management וזיהתה מספר תחומים בהם ניתוח טקסט בצורה שהם פיתחו יכול לפתוח קווי מוצרים חדשים שיכפיל את מחזור ההכנסות לחברה. כיום החברה בעיצומו של תהליך הטמעה של חלק מקוי המוצרים החדשים בדגש על חדשנות תהליכית, מוצרית וחווית לקוח.

 

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

חדשנות בתיפעול? הצחקתם אותי..?

בשנים האחרונות בכל הנוגע לתפעול – השתרשה תפיסת העבודה של lean Manufacturing  או 24913556 - hanging tungsten light bulb, energy saving and led bulbLean Management  (הניהול הרזה) ועיקרה הגעה למצוינות תוך כדי שיפור מתמיד ובצעדים קטנים ותוך הקטנת הבזבוז (Waste) במשאבים ובחוסר היעילות התפעולית.

השיטה שפותחה ביפן בשנות ה 50 הקפיצה את התעשייה היפנית לחזית העולמית בתחום הרכבים, התקשורת, ומוצרי הצריכה. בשנות ה 70 תעשיות בעולם המערבי החלו לאמץ את השיטות היפניות והחלו לצמצם את הפער בצורה משמעותית כשבשנות האלפיים מדינות כמו קוריאה וסין לוקחות את ההובלה מהחברות היפניות.

כיום מתפתחת הבנה ששיפור מתמיד והתמקדות ב"הקטנת הבזבוז" למעשה ממקד את התעשייה בנקודת מבט צרה יחסית ואיננה מאפשרת הסתכלות רחבה על התמונה כולה. חברות אמריקאיות גדולות כמו GE, 3M ומוטרולה שאימצו את שיטת ה SIGMA  ששמה דגש על הורדת כמות השגיאות בתהליך, נוטשות בשנים האחרונות את התהליך לטובת תהליכי חדשנות.

שיטות השיפור המתמיד עוסקות בעיקר במצוינות ובייעול תהליכים קיימים תוך התקדמות בצעדים קטנים, הן יוצאות מהמצב הקיים ומנסות להקטין בזבוז או להקטין שגיאות, הן מגיעות ונשארות בגבולות הידע הארגוני ומשפרות אותו כל הזמן. הן לא מאפשרות את הדברים הבאים: (1) לראות את התמונה הרחבה ולבחון האם בכלל התהליך עונה על הצרכים (2) הן מקבעות חשיבה ב"תוך הקופסא" ואינן נותנות כלים לקפוץ לאזורי אי-וודאות.

האם צריך לכן לנטוש את כל שיטות "השיפור המתמיד"? ממש לא! הן מייצרות ערך אדיר לחברות ומייצרות יתרונות עסקים וביצועיים לחברות וארגונים. אלא שיש לבחון האם ניתן להסתכל על תהליכים תפעוליים בראיה שפורצת את מסגרות "הקופסא" הקיימת.

אולי זה הזמן להסתכל על מערכות תפעוליות בצורה שמאפשרת יותר יצירתיות וחדשנות ולאמץ את הגישות הבאות:

הטלת ספק בתהליכים קיימים, האם לשפר עד כלות? או לשנות לחלוטין :
שיפור מתמיד מתמקד אך ורק ביצירת יעילות שלא מאתגרת את הנחות הייסוד של התהליך כולו. לדוגמא : ארגון שמשקיע משאבים רבים בליקוט אינפורמציה ושליחתו מהמטה המרכזי לאנשי השטח. בשום מקרה לא עלתה השאלה מה עושים אנשי השטח במידע הרב שמציף אותם? צריך להבין שאנשי השטח נמצאים מול הלקוחות רוב הזמן ואנשי המטה מיצרים כמויות חומר אדירות שמנותבות ביעילות רבה לשטח רק ששם אין זמן לבחון אותו. תהליכי השיפור המתמיד מייעלים כ"כ את הייצור והמשלוח אך מתעלמים לחלוטין מהלקוח הסופי. דבר שיוצר (א) תסכול של אנשי השטח (ב) בזבוז משאבים אדיר ברמת החברה. כרגע שהארגון החל לבחון את מידת השימוש במידע שנשלח, נוצרה התובנה שניתן לחסוך אלפי שעות ליקוט ומשלוח ומצד שני להעביר תקציבים לטובת הנגשת המידע בצורה יצירתית לאנשי השטח והלקוחות.

יצירת מנועי צמיחה חדשים בעזרת חדשנות תפעולית :
ברגע שפורצים את החשיבה של "שיפור מתמיד" שמאופיין בצעדים קטנים. ניתן לייצר למעשה תשתית למנוע צמיחה חדש לארגון, לדוגמא: חברה בוססת על אלפי פרילאנסרים ברחבי העולם מאפשרת פניה מלקוחות ושליחת המוצר חזרה ללקוח בתוך מספר שעות עד ימים. כיום מספר השעות הקצר ביותר שניתן לשלוח מוצר ללקוח הינו כ 10 שעות, זמן זה הינו תחרותי ביותר בשוק. בניתוח מה אחוז הלקוחות שמקבל את  מוצר בתוך 10 שעות עולה שפחות מ 20% מהלקוחות נהנה משירות זה. מטרת החברה לא לייצר שיפור אינקרמנטלי בתהליך אלא להבטיח שלפחות ל 60% מהלקוחות ישלח המוצר הסופי בתוך 10 שעות. יכולת זאת תאפשר להגדיר מוצר פרמיום חדש בשוק. חשיבה תפעולית אינקרמנטלית לא מאפשרת פריצה של התהליכים הקיימים, דבר שמתבקש באתגר שתואר.

שיטה שמאפשרת יצירתיות תפעולית :
"שיפור מתמיד" כתפיסה רוחבית כוללת, איננה בהכרח מתאימה לכל הארגון ואפילו יכולה להיות הרסנית בחלקים ממנו. מאידך משמעת ושיטה יש בה יתרונות בשכפול יכולות ובקבלת תוצרים ברורים. האם ישנה אפשרות לייצר שיטה שמאפשרת  יצירתיות וחדשנות ? מסתבר שכן , מתודת כמו  lean Innovation Management  מאפשרות לייצר חדשנות בצורה שיטתית.

להלן מספר נקודות בהקשר לחדשנות תפעולית:

  1. שיטות הניהול הידועות מתאימות לארגון ביצועי שפעילותו עוברת שפור מתמיד והטולרנטיות לכישלון היא נמוכה
  2. שיטות הניהול המתאימות לחדשנות תפעולית מתאפיינת בתהליך איטרטיבי בהם מתגלים המכשולים אותם צריך לפצח דרך ניסוי וטעיה
  3. אחד המושגים החשובים בנושאי חדשנות תפעולית הינו ה (MVP (Minimum Viable Product   הוא ה"מוצר המינימלי" שמשמש לניסוי וטעיה
  4. כדי לאפשר את ניהול הניסוי והטעיה בצורה מהירה, נשתמש ב- 3 עקרונות : (א) התהליך מתבסס על ספרינטים ועל מינימום זמן לקבלת תוצאות ביניים וביצוע תיקון שנקרא Pivot (ב) התהליך מתבסס על ניסויים ממוקדים שמתבצעים במינימום משאבים, כספים ובכוח אדם (זה לא אומר שניסוי לא עולה כסף) (ג) הורדת הסיכונים היא חלק מהתהליך, הקטנת הסיכון מתבצעת דרך הניסויים שההצלחה בהם מוגדרת בצורה מדידה ורמת ההשקעה עולה בפרויקט ככל שרמת הסיכונים יורדת.
  5. חדשנות היא ענין של תרבות ארגונית– ולכן מה כדאי? לעבוד על התרבות הארגונית ורק אח"כ לעסוק בחדשנות או לעסוק בחדשנות שתייצר תרבות ארגונית? תפיסת ה Lean Innovation Management  שלימוד ותרבות נוצרים דרך עשייה ולכן הדגש הוא על הפרקטיקה.
  6. ניסיון בשטח נראה שחזרה על המתודה בצורה עקבית מיעלת את תהליך החדשנות בין פי 10 לפי 50 (ההתייעלות מתבטאת הן בקיצור משמעותי בתהליך החדשנות והן בתקציבי החדשנות בארגון) מארגון שלא אימץ את המתודה.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

על השיטה המובילה בחדשנות בארגונים – The Lean Innovation Management

אם הייתם יודעים שישנה מתודה סדורה כיצד מטמיעים ומנהלים תהליכי חדשנות בארגון שלכם ושמייצרת פי 10 יותר חדשנות מהמקובל כיום – הייתם מרשים לעצמכם לא לשמוע על זה?43338420_ml

כל בעל חברה ומנהל בארגון יודע שהצורך בחדשנות בעולם שמשתנה מהר, הופך להיות הערובה הכמעט יחידה להישרדות הארגון לאורך זמן.

אבל כמעט בכל ארגון נושא החדשנות מאוד טעון בעיקר בגלל העובדה שרוב הניסיונות לא מצליחים. השאלה הגדולה היא מדוע ? וכיצד ניתן לייצר כלי ניהול שיכול להטמיע בארגון את הידע והיכולות לייצר חדשנות בסיכויי הצלחה גבוהים?

כמעט בכל ארגון אנו נתקלים באותו סיפור של פרויקט חדש שאמור לייצר מנוע צמיחה חדש לארגון, ולאחר השקעת משאבים גבוהה הן בכוח אדם והן בתקציבים נוספים, הפרויקט לא מצליח להחזיר את ההשקעה עליו, במקרה הטוב הפרויקט נעצר לפני שהכסף הושקע אבל גם זה וגם זה הינם הפסד ברור לחברה ביצירת מנוע צמיחה חדש לארגון שלא לדבר על החשש בלהציע רעיון חדש שלא ידבק גם בו "הכישלון"

אנו צריכים כלי שיאפשר לארגון לייצר חדשנות בצורה שיטתית ואפקטיבית ללא תווית ה"כישלון" שעלולה להתנוסס עליו.

לצורך זה פותחה השיטה שנקראת Lean Innovation Management  שהמאפיין שלה היא בהיותה כלי ניהולי ליצירת חדשנות שמתקיים בתנאי אי-וודאות ("חדשנות" שמתנהלת בוודאות גמורה לא יכולה לייצר מנוע צמיחה חדש והיא נועדה בעיקר להגדיל את נתח השוק הקיים – זה נקרא "התחדשות" ולא חדשנות) השיטה הינה המובילה כיום בניהול תהליכי חדשנות בארגונים ומיושמת בחברות היי-טק, חברות יצרניות, ארגונים בטחונים, ארגוני שירות, ארגוניים חברתיים וכו.

ה"אחות" הבכירה של ה-Lean Innovation Management , הינה מתודת Lean Management (הניהול הרזה) שמיושמת במחלקות התפעוליות בחברות ועיקרה הגעה למצוינות ושיפור מתמיד תוך הקטנת הבזבוז במשאבים ובחוסר היעילות התפעולית. ההבדל התהומי בין המתודות נעוצה בכך ששיטת הניהול הרזה מתמחה בתהליכים ידועים ומטרתה ייעול ושיפור הקיים,

מאידך מתודת ה Lean Innovation Management  מיועדת לתהליכים שמעבר לגבולות הידע של הארגון באזורי האי-וודאות שם מתקיימת החדשנות עבורו.

ישנם כמה נקודות חשובות ומעשיות כשמדובר על תהליך חדשנות:

  1. חשוב לציין שתפקידה העיקרי של החדשנות הינו ביצירת מנוע צמיחה חדש לארגון תוך בניית הצעת ערך ייחודית עבור לקוחותיו או בעלי עניין אחרים
  2. שיטות הניהול הידועות מתאימות לארגון ביצועי שפעילותו עוברת שפור מתמיד והטולרנטיות לכישלון היא נמוכה
  3. חדשנות עיקרה הוא בחיפוש אחרי המודל עסקי הנכון עבור הארגון
  4. שיטות הניהול המתאימות לחדשנות בהם מחפשים את המודל העסקי הנכון מאפשרת ניסוי וטעיה תוך עידוד להגעה לכישלונות ומהר
  5. אחד המושגים החשובים בנושאי חדשנות ויזמות הינו ה (MVP (Minimum Viable Product  הוא ה"מוצר המינימלי" שמשמש לניסוי וטעיה
  6. כדי לאפשר את ניהול הכישלונות המהיר ישנם 3 עקרונות שעל פיהם עובדים (a) התהליך מתבסס על ספרינטים ועל מינימום זמן להחלטות (b) התהליך מתבסס על ניסויים ממוקדים שמתבצעים במינימום משאבים, כספים ובכוח אדם (זה לא אומר שניסוי לא עולה כסף) (c) הורדת הסיכונים היא חלק מהתהליך, הקטנת הסיכון מתבצעת דרך הניסויים שההצלחה בהם מוגדרת בצורה מדידה ורמת ההשקעה עולה בפרויקט ככל שרמת הסיכונים יורדת.
  7. חדשנות היא ענין של תרבות ארגונית – ולכן מה כדאי? לעבוד על התרבות הארגונית ורק אח"כ לעסוק בחדשנות או לעסוק בחדשנות שתייצר תרבות ארגונית? תפיסת ה Lean Innovation Management שלימוד ותרבות נוצרים דרך עשייה ולכן הדגש הוא על הפרקטיקה.
  8. ניסיון בשטח נראה שחזרה על המתודה בצורה עקבית מיעלת את תהליך החדשנות בין פי 10 לפי 50 (ההתייעלות מתבטאת הן בקיצור משמעותי בתהליך החדשנות והן בתקציבי החדשנות בארגון) מבארגון שלא אימץ את המתודה.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

ללמוד מלקוחות – 9 כללים לביצוע ראיון אמפטי

discussion-39079573_mlכשאנו פונים ללקוחות שלנו כדי ללמוד מה הם באמת צריכים, קל מאוד לעשות טעיות ולקיים שיחה שיטחית עם הלקוח ולצאת בידיים ריקות מהשיחה.
האתגר בשיחה שאנחנו לא יכולים לפנות ללקוחות ולשאול אותם ישירות מה הבעיה ומה הם היו רוצים שניתן להם, לרוב הלקוחות בכלל לא יודעים מה הם רוצים.  תעשיין הרכב המיתולוגי הנרי פורד אמר: "אם הייתי שואל את הלקוחות שלי מה הם רוצים, הם היו אומרים סוס מהיר יותר".
אתגר נוסף בשיחה, שלעיתים הלקוחות יגידו לך שהם יהיו מוכנים לשלם בעבור מוצר מסוים, אך בפועל ניתן לזהות בהתנהגות שלהם שהם מגיבים בראיון בצורה פחות מתלהבת.לכן כדי שנוכל להביא הצעת ערך אמתית ללקוחות שלנו, אנחנו צריכים עובדות לגבי ההתנהגויות והפעולות האמתיות שהם ביצעו.
הבשורה הטובה שניתן לאמץ 9 כללים מטכניקה לביצוע ראיונות שנקראת  "ראיון אמפטי" ושיאפשרו חשיפה של האינפורמציה הרלוונטית לנו לגבי הצורך האמיתי, ההתנהגות והגישה של הלקוח לגבי הנושא אותו אנו מנסים ללמוד ממנו.
קבלו מספר טיפים כיצד תוכלו לקיים ראיון בהתבסס על טכניקות של ביצוע "ראיון אמפטי" וזאת כדי להוציא ממנו את המירב:
טיפ מספר 1: ביצוע הראיון
עדיף לראיין בזוג, האחד יהיה המראיין המוביל והשני ירשום הערות ויבחן את התגובות, במידה לא מסתדר הראיון בשניים, ניתן להקליט, אבל אז יש לקחת בחשבון שהלקוח לא יהיה פתוח לגמרי עם התשובות .
טיפ מספר 2 : להקשיב יותר, לדבר פחות
המטרה שלנו היא ללמוד כל מה שניתן מהלקוח, כל דקה חשובה מכיוון שהראיון הינו קצר יחסית. תקשיבו ותהיו מאוד ערנים לגבי ההתנהגות והתגובות שהם מתארים, תעודדו אותם לספר סיפורים.
טיפ מספר 3: להתמקד בעובדות ולא בדעה
תתמקדו בשאלות שמעודדות מתן עובדות ולא בשאלות שמעודדות דעה, שאלות שמתחילות ב"כיצד" או "איך" מעודדות תאור מקרה שקרה כלומר עובדות. שאלות שמתחילות ב"האם" מעודדות דעה שלא רלוונטית לגבינו. בהקשר זה אל תשאלו שאלות שמתארות סיטואציה דמיונית ושהלקוח יתייחס אליה. יש להתייחס אך ורק לאירועים אמתיים שקרו ללקוח בעבר או בהווה.
טיפ מספר 4: תשתמשו הרבה בשאלה "למה"
תשאלו שאלות "למה" כדי לקבל מה באמת מעורר את הגישה או ההתנהגות שתוארה, "למה אתה צריך את זה?", "למה ה___ כל כך חשוב לך?" תשתמשו בטכניקה נוספת שנקראת "חמשת (5) הלמה" כדי לחפור לנקודות בהן אנו רוצים להגיע לשורש העניין .
טיפ מספר  5: המטרה היא ללמוד לא למכור
ביצוע הראיון עם לקוח הינו תהליך לימודי בו אנו מעוניינים ללמוד מה באמת הלקוח צריך (ולרוב הוא אינו אומר זאת במפורש) ולכן נושא המוצר והמכירה בשלב זה לא חשוב, יש לשים את האמוציות שלנו בצד ולהקשיב גם כשמתגלה לנו שמה "שחשבנו" שמתאים ללקוח ממש לא כך במציאות, אנו לא מנסים לשכנע אותו אלא לומדים ממנו.
טיפ מספר 6: כיצד יודעים אם התשובה אמיתית?
אחד מהקשיים הינו לוודא שהתשובה אכן אמיתית ולא דעה של המרואיין, לצורך זה נבחן את מידת בקיאותו של המרואיין בחומר משמע מה באמת הוא עשה כדי לפתור או להתמודד עם הסוגייה שאותה אנו בוחנים בעזרתו, במידה והמרואיין יורד לפרטים ולתתי פעילויות זה אומר שאכן הנושא הפריע לו באמת והוא עבד והתאמץ כדי לפתור את הסוגיה. כלי שני אותו נאמץ הינו רגישות לשפת הגוף ולאמוציות של המרואיין, ככל שיותר נכנס לסיפור מתלהב או מתרגש הרי זה באמת נוגע בו.
טיפ מספר 7: לא מציגים פתרון בשלב הראיון
הלקוחות רוצים לרצות את המראיין כדי לתת הרגשה טובה ולקבל פידבק חיובי על מה שאמרו, לכן אם תציגו את הפתרון שלכם מוקדם מדי הלקוח ינסה לפרגן עד כמה שאפשר והתשובות שלו יהיו מוטות בהתאם. בשלב הראיון אנו באמת רוצים ללמוד את ההתנהגות האמתית של הלקוח לכן השאלות הן פתוחות ואנו לא מציגים את דעתנו או את הפתרון בשלב זה.
טיפ מספר  8: סיום הראיון
בשלב הסיום תבקשו רשות ליצור קשר בעתיד הן לצורך הבהרות והן לצורך התנסות במוצר שתפתחו, לרוב, הם יסכימו.
כמו כן בשלב הסיום תבקשו שהם יפנו אליכם מישהו שהנושא יכול להיות מעניין לו, תקלו עליהם בכך שתכינו מייל מנוסח מראש שהם יוכלו רק להעביר ל"חבר".
טיפ מספר  9: אחרי סיום הראיון
שימו לב, תהליך הראיון הוא רק ההתחלה בלימוד הלקוחות שלנו, אבל זה לא מספיק וחייבים להשלימו בבנית אב טיפוס מינימלי לצורך ניסוי בעולם האמיתי, זאת לצורך קבלת הוכחות חותכות על מה באמת מעניין את הלקוח, ועל מה הוא מוכן לשלם.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחויבת מוצרי הגישה של חברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

הסיפור העצוב על הצידנית המגניבה בעולם – מבט על ניהול תהליכי חדשנות ויזמות בארגונים

את הסיפור של חברת Coolest Cooler אנו מתחילים ביולי 2014 בגיוס ההמונים השני בפופולאריות Coolest-Delayedבתולדות קיקסטארטר. מדובר בצידנית המגניבה שיוצרה אי פעם וכוללת אין ספור פיצ'רים כמו רמקול Bluetooth , בלנדר, מטען לסמארטפון, תאורה פנימית, גלגלים מחוזקים ומה לא. הרעיון בצידנית הזאת היה כל כך מדליק שכ 62,000 תומכים שילמו את מחיר ההשקה ובסך הכל החברה גייסה באותה עת יותר מ 13 מיליון דולר.

את מחיר ההשקה המוצלחת כל כך משלמים עד היום מחצית 2016 עשרות אלפיי תומכים שטרם קיבלו את המוצר.

מה שהרתיח את התומכים, שהם גילו שהצידנית נמכרת לכל דורש באמזון – אמנם במחיר גבוה ממה שהם שילמו אבל בהספקה מידית.

מה שהרתיח את התומכים אף יותר כשהתגלה שלחברה אין מספיק כסף בכלל לייצר את המוצר והיא זקוקה ל 15 מליון דולר נוספים, אותם היא מנסה לגייס בין השאר בפניה לתומכים המתוסכלים ובקשה לשלם 97$ נוספים כדי להבטיח משלוח מהיר יותר…

לCoolest Cooler  נגמרו המזומנים. במקרה הזה הייתה דרישה יוצאת דופן למוצר אך ברוב המיזמים האחרים נגמרים המזומנים כי אין בכלל דרישה למוצר.

כשמסתכלים על עולם היזמות והחדשנות הבעיה העיקרית היא ביכולת הביצוע ולא ביצירתיות של הצוותים, עד כדי כך שהמספרים בתעשייה מדברים שרק 2-5% מהרעיונות שורדים את כל התהליך עד להפיכתו למוצר אמיתי בשוק. גם בעולם ההון סיכון מדובר על 2% מהמיזמים שמגיעים לקו הגמר של הEXIT  המיוחל.

כלומר רעיונות ויצירתיות אינם כלל הבעיה – הרי למי אין כמה רעיונות חדשים ביום שישי בערב בישיבה עם החברה ?

וכאן אנו מגיעים להבחנה מאוד חשובה – אומנם הדבר החשוב ביזמות / חדשנות היא התאמת הצעת הערך ללקוח, אך הגעה לנקודה זאת – כפי שראינו  ב  Coolest Cooler איננה מספקת כדי להגיע להצלחה!

ללא הבנת התמונה המלאה והבנת היכולת לספק את הצעת הערך לא יהיה ניתן להעביר את הרעיון למעשה. ככלל התאמת הצעת הערך ללקוח שהיא הסוגיה המרכזית מבטיחה כ 50% הצלחה למיזם, מכיוון שכך אכן חברות ויזמים משקיעים מאמצים ניכרים בנושא אך לצערנו הרב, רבים מהם שמגיעים כבר לפיצוח הצעת הערך ללקוח, זונחים את ה 50% הנוספים הדרושים להשלמת ההצלחה.

אחד המושגים החשובים בנושאי חדשנות ויזמות הינו ה (MVP (Minimum Viable Product  הוא ה"מוצר המינימלי" שמשמש לניסוי וטעיה. התפיסה מאחורי ה MVP  מתבססת על הורדת סיכונים שיטתית בכל 9 הממדים של העברת רעיון להצלחה : (1)לקוח (2)הצעת הערך (3)ערוצי הפצה ולוגיסטיקה (4)קשרי לקוחות (5)יכולות ביצוע פנים ארגוני (6)משאבים קריטיים (7)שותפויות אסטרטגיות (8)מודלים לתמחור (9)תקציבים לגיוס.

למעשה עבור כל אחד מהממדים יש לייצר את אותו MVP  שיאשר לנו את הכיוון שאנו בוחרים ובכך יוריד את הסיכון במסלול שנבחר. אם זה בערוצי השיווק הרלוונטיים לסוג הלקוחות שנבחר, אם זה בלוגיסטיקה וביכולות הייצור שיעמדו ביכולת ההספקה, ואם זה בתכנית הגיוס הכספים לצורך הבטחת תזרים המזומנים כפי שראינו אצל Coolest Cooler.

חברת Coolest Cooler התחילה את גיוס ההמונים בבקשה של 50,000$ בלבד, בתוך 36 שעות הם הצליחו לגייס את הסכום. הם לא עצרו לפי התכנון , כדי להוריד את הסיכון. להפך הם המשיכו בגיוס וכאמור הגיעו ל 62,000 לקוחות ששילמו רק כמחצית ממחיר השוק המתוכנן (185$), זה היה יכול לעבוד על כמות הלקוחות הקטנה שתכננו בהתחלה אך לא על ההצפה שהגיעה ושהמודל העסקי לא  הצליח לתמוך.

לסיכום:

  1. הורדת סיכונים חייבת להתבצע על כל הממדים של המודל העסקי
  2. אם תכננתם ניסוי בקיקסטארטר של גיוס 50,000$ במחצית מחיר השוק לכ- 300 לקוחות ושנועד לבדיקת השוק ושהמוצר אכן מבוקש. תישארו בניסויי שתכננתם!
  3. כשמתכננים ניסוי יש להבין מה התוצאה המצופה – במידה ועמדתם בה בהצלחה ייתרה, תתכנו ניסוי נוסף על ממד אחר במודל העסקי – למשל אספקה וייצור. זה למשל יכול לגדיר תמחור שונה, יעדים שונים ומדידות שונות אותן יש לנתח לפניי המעבר לניסויי הבא.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

טרור וחדשנות – 0:1 ?

לאחרונה התפרסמו תכניות לפיטורי כ-1000 איש בתע"א, וחברות שמוכרות רכיבים לתעשיות us-army-379036_960_720הביטחוניות מדווחות על ירידות של עשרות אחוזים במכירות, האם זהו קצה הקרחון למשהו גדול שקורה בתעשיות הבטחוניות בפרט ובגזרת גופי הביטחון  בעולם – בכלל ?

עד שנות האלפיים גופי הביטחון הסתמכו על עליונות טכנולוגית וא-סימטריה ביכולות כדי להגיע לעליונות אל מול הצד שכנגד, היכולת של הגופים הללו להיות פורצי דרך ולשלוט בטכנולוגיה לצרכיהם יצרו עבורם יתרון מובהק.

אבל משהו קרה לארגונים הביטחוניים, בארץ ובעולם – כיום הם צריכים להתמודד עם מציאות משבשת שנוצרה בגלל יריבים מסוג חדש – כאלה שאינם צבאות מאורגנים.

לכאורה הפתרון פשוט – יצירת א-סימטריה טכנולוגית. אלא שבשנים האחרונות הפכו טכנולוגיות שהיו בעבר בשליטה בלעדית של גופי הביטחון זמינות לכל דורש: טכנולוגיות GPS, CYBER, הדפסות תלת ממד, רחפנים קלים וזמינים, ציוד אופטי מתקדם במחירים עממיים והמהפכה הגדולה מכל – הרשתות החברתיות באינטרנט.

כמות הטכנולוגיה שזמינה לכולם לעיתים עולה על הטכנולוגיה שבידי גופי הביטחון. נוצרה א-סימטריה הפוכה שמערערת את היריב, אלא שהפעם "הטובים" נמצאים בצד הלא נכון.

בעיה חמורה אף יותר  מהא-סימטריה הטכנולוגית היא המבנה הארגוני של היריב. גופי הטרור הם כיום גופים קטנים, ללא הרבה בירוקרטיה, ללא נהלים ומדיניות ממשלתית כובלת, בעלי יכולת לבצע פעילויות בסדר גודל קטן יחסית ובמהירות, זמינות של טכנולוגיה וכוח אדם זול.

מאידך גופי הבטחון עובדים לפי מדדים, באמצעות היררכיה וניהול פרויקטים "מסודר" ותחת חשש גדול מכישלון.

גופי הטרור שמצומצמים בכסף הם הראשונים לאמץ טכנולוגיות ותפיסות חדשות: שימוש ברשת האינטרנט, רשתות חברתיות, אפליקציות לשיתוף מוצפנות קצה לקצה (TELEGARM), העברות כספים בפייפאל ובמטבעות חלופיים (ביטקוין ועוד), ואימון בסימולטורים מתקדמים שמצויים באינטרנט.

כך, לדוגמה, ישנו עולם וירטואלי של סימולטורים לטיסה בהם ישנם בחינות של פקחי טיסה מהעולם הפיזי האמיתי ש"משחקים" בעולם הווירטואלי כדי שתוכל לקבל "רשיון" טיסה על סימולטור של מטוס מתקדם יותר – הכל מלווה במפות של שדות תעופה אמיתיים, נהלי דיבור מקצועיים – הכל וירטואלי וזמין לכל חובב טייס שאין לו כסף למטוס אמיתי.

כל זה קורה בזמן שבגופים הבטחוניים מתקיימים נוהל מסודר, מאות שעות דיון ודרישה לסדרת חתימות על מנת לבצע הזמנת רכש קטנה ככל שתהיה.

על כן על גופי הביטחון והתעשיות הביטחוניות להבין: המציאות השתנתה ואנו בעולם משתנה של אי וודאות בו חייבים לחדש כל הזמן כחלק מהפעילות היומיומית; כלי הניהול שנרכשו בשנות ה-90 לא מתאימים למהירות וליכולות שהיריבים אימצו; חדשנות זה לא רק טכנולוגיה אלא גם תרבות ארגונית.

מה ניתן לעשות בגופי הביטחון בעולם וגם בישראל? לאמץ את הכישלון כתהליך למידה; לאמץ תפיסה של למידה דרך ולידציה מהירה בשטח לפניי ביצוע; להתמקד בשלושת עקרונות החדשנות (הבנת צרכי בעל העניין, ניסוי וטעיה, החלטות מתבצעות רק על סמך "הוכחות" מהשטח); יצירת סביבת עבודה ש"מדברת" חדשנות; ושימוש בטכנולוגיות מדף קיימות.

גופים ביטחוניים חייבים לאמץ גישות ושיטות ליצירת חדשנות ופריצת מסגרות, ויפה שעה אחת קודם. אם לא הם, אזי זה יגיע מארגונים חביבים הרבה פחות.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה באחת מהחטיבות של חברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

Podcast X 3 – כיצד ארגונים מצליחים לחשוב כמו סטארטאפ או כיצד יוצרים חדשנות במכפלות של פי 10

שלום
במיטאפ חדשנות בגובה העיניים שערכנו בדצמבר 2015, עסקנו בנושא : כיצד ארגונים מצליחים לחשוב כמו סטארטאפ 

הקלטנו את המיטאפ והוא יוצא בפורמט פודקאסט ובשלושה פרקים
וניתן כבר לשמוע את הפרק הראשון – לחץ כאן! DSC_9396

פרק 1 עוסק: באתגרים העומדים בפניי ארגונים ותיקים, מה זאת חדשנות ומדוע ארגונים מפחדים מ"המילה" הזאת

פרק 2 עוסק ב-: מהו ההבדל בין ארגון ביצועי לארגון מחדש וכיצד ניתן ליצור ארגון דואלי שהוא גם ביצועי וגם מחדש בן-זמנית, כיצד יוצרים חדשנות שהיא פי 10  מהמקובל היום וכיצד ניתן להוריד את הסיכונים שבחדשנות בצורה שיטתית

פרק 3 מציג את: 10 הצעדים שארגונים יכולים לאמץ כדי לחשוב כמו סטארטאפ והפרק מציג מקרה בוחן מהשטח

בהזדמנות זאת אתם מוזמנים להצטרף לקבוצת המיטאפ חדשנות בגובה העיניים
להלן הפרק הראשון– האזנה נעימה
להלן הפרק השני – האזנה נעימה
להלן הפרק השלישי– האזנה נעימה

צביקה וינשטוק
C-urVision – חדשנות שעובדת בארגונים

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

ניהול חדשנות בארגון מסורתי – כלים ופרקטיקה

בשני המאמרים הקודמים דיברנו על ההיבטים השונים בניהול תהליכי חדשנות באירגונים מסורתיים
43734544_ml וכיצד הנהלות יכולות לפרוץ את תקרת הזכוכית בנושאי חדשנות בארגון. במאמר זה נדבר על כלים ופרקטיקה.

בביצוע תהליכי חדשנות בארגונים המאפיין הבולט ביותר בתהליך הינו האי-ודאות שמתבטא בשני ממדי החדשנות: ממד הבעיה וממד הפתרון שניהם לא ברורים ולא ידועים כשיוצאים לדרך.

אחד הדברים שכמעט כל החברות נופלות בו, הינו שימוש בכלי שגורם בהגדרה לכישלון של מרבית תהליכי החדשנות הוא "התוכנית העסקית", זה כלי שבהגדרתו נועד להציג תכנית ביצוע למשהו שהוא ודאי אבל כמו שאמרנו איזו תכנית נכתוב כאשר גם הבעיה וגם הפתרון לא ברורים?

כיצד לכן יוצרים תהליך חדשנות בארגון? רותמים סט כלים חדש שמיועד לניהול תהליכים בתנאי חוסר ודאות –  lean Innovation –  כלים אלה פותחו בשנים האחרונות בעולם הסטארטאפים ועוברים התאמה לעולם החברות המסורתיות.

בעיקרון תהליך החדשנות בארגון עובר 6 שלבים :

  1. מציאת ה"לקוח" וומציאת "הבעיות"
  2. שלב הרעיונות לפתרונות
  3. שלב בניית אב טיפוס
  4. שלב הוולידציה של האב טיפוס
  5. הרחבת קהל הלקוחות
  6. הרחבת והגדלת הארגון

1 כלים ופרקטיקה

ניתן לראות שהתהליך איננו לינארי ובעיקרו אטרטיבי דבר שמאפיין את תהליך החדשנות בו מחפשים בו זמנית הן את "הבעיה" והן את ה"פיתרון". חשוב להבין שכל התהליך מתבצע אל מול הלקוחות וכל הזמן מקבלים משוב מהם. זאת בניגוד לגישה המסורתית בה פוגשים את הלקוח בהתחלה ובסוף זאת לאחר כמה חודשי פיתוח ארוכים ויקרים ואז מתברר שהלקוח לא מעונין במוצר.
בתפיסה החדשה בכל נקודת זמן הלקוח בתמונה והדגש הוא על יצירת אבי-טיפוס מהירים וזולים לבדיקת הפרמטרים שבאמת חשובים ללקוחות.

ישנם מספר כלים איתם ניתן לעבוד בתהליך הם דומים בתפיסה אבל לדוגמא Design Thinking  שם דגש חזק על הבנת בעית הלקוח דרך ביצוע ראיונות אמפטיים. מאידך Lean Innovation שנגזר משיטת ה Lean Startup שמה דגש רב על מציאת הפתרון וביצוע "ניסויים" ובוולידציה מול הלקוח.

3 כלים ופרקטיקה

חדשנות מתחילה תמיד בחיפוש והבנת הלקוח ומה הצורך האמיתי שלו. בלקוחות פרטיים נשתמש בטכניקה של ראיון אמפטי ועבור לקוחות עסקיים נמפה את ה  Job to be done . כאן מתבצעת טעות אופיינית בארגונים, ישר קופצים לפתרון לפני שהובנה הבעיה האמתית. לצורך הבנת הבעיה יש לעיתים צורך בהתבוננות על הלקוח במשך תקופה, והבנה מהי הבעיה האמתית שהוא עומד בפניה, זה יכול להיות שונה לחלוטין ממה שחשבת בהתחלה. למעשה כבר בשלב זה מתבצע תהליך ולידציה מול לקוח כמו בכל שלב אחר (כבר אמרתי לכם שהתהליך לא לינארי?).

לאחר "הבנת" הבעיה עליך למצוא פתרון וכדי לעשות כן, נעזר בסדרת אבי טיפוס שמאפשרים לבדוק מול הלקוח את הערך שאתם מביאים לו. משתמשים כאן במספר טכניקות שהידועה נקראת MVP – Minimum Viable Product כשהמטרה להוריד סיכון מיותר ולחסוך זמן יקר.

השלב הבא הינו שלב קריטי והינו שלב הוולידציה מול לקוחות, כל הפידבקים מזוקקים למטרה אחת בלבד: האם הפתרון שהבאנו אכן פותר את הבעיה ללקוח, ייתכן שבשלב זה תיווכחו לדעת שהפתרון לא מתאים לבעיה או שלמעשה הבעיה שונה, זאת תהיה הזדמנות מצוינת לחזור אחורה ולתקן את הנחות היסוד.

השלב הבא הגדלת בסיס הלקוחות ובעיקר לקוחות חוזרים כדי לקבל אינדיקציה על הצורך האמיתי במוצר ובפתרון שכזה. בשלב זה מתחילים לגבש סופית את המודל העסקי (זאת עדיין לא תכנית עסקית) שמגדירה את הרציונל כיצד ארגון יוצר, מספק, ומקבל ערך, במחקר שפורסם לאחרונה התגלה שישנם 55 מודלים עסקיים ש 90% מהחברות משתמשות בהם או בשילוב ביניהם.

לאחר שהתהליך התכנס לנקודה זאת ורק אז, ניתן להרחיב את הארגון : לכתוב תכנית ביצוע עסקית ולהעביר את החדשנות לחלק מהפעילות הביצועית של החברה.

כמה טיפים הקשורים לתהליך:

  1. יש לשים דגש רב על הבנת הבעיה אצל הלקוח – יש "לחפור" ולנסות להבין את סיבות העומק לבעיה הספציפית. לרוב הבעיה ש"מתוקשרת" על פני השטח מהלקוח איננה הבעיה האמתית.
  2. הכלים המשמשים בתהליך החדשנות מגוונים ויש להתאים את הכלי לכל שלב בתהליך, מניסיוננו גם לכל סוג ארגון יש כלים שמתאימים יותר.
  3. התהליך הוא מאוד ויזואלי, כל הכלים בעיקרם מטרתם להמחיש כל נקודה בתהליך לכל המשתתפים בו, מרמת אנשי הצוות ועד רמת ההנהלה. ישנם אמצעי המחשה רבים והעבודה היא אינטראקטיבית מול אמצעים אלה. פשטות ההצגה מאוד חשובה ועודף מסמכים ומלל "הורג" את התהליך.
  4. התהליך לכל אורכו מאוד מדיד ומאפשר להנהלה לשלוט בסיכונים, במשאבים ובזמן – דבר הכרחי בארגונים ביצועיים
  5. כישראלים אנו נוטים לחתוך פינות – אל תעשו זאת ! יש פה תהליך של state of mind רק כשתביטו לאחור תבינו מה עברתם.
  6. לחשוף כמה שיותר אנשים בארגון לתהליך, הכלים הוויזואליים מפשטים מאוד את יכולת החיבור של אנשים רבים בארגון לתהליך, חדשנות מגיעה מכולם בארגון, זה כבר לא נחלתם של אנשי הפיתוח בלבד

תהליך החדשנות כפי שתואר כאן מאפשר לחברות להגדיל את הסיכוי למצוא את הדבר החדש הבא מכיוון שמאפשר התייעלות בתהליך החדשנות בין פי 10 לפי 50 (ההתייעלות מתבטאת הן בקיצור משמעותי בתהליך החדשנות והן בתקציבי החדשנות בארגון) מבארגון שלא אימץ את המתודה.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה של חברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

למאמרים נוספים בנושא:
ניהול תהליך חדשנות בחברות מסורתיות או מה ההבדל בין חברה מסורתית לסטארט-אפ?
כיצד שוברים את תקרת הזכוכית של חדשנות בארגון מסורתי?

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

כיצד שוברים את תקרת הזכוכית של חדשנות בארגון מסורתי?

כשמדברים עם הנהלות על נושא חדשנות ישנה הסכמה שהנושא חשוב אבל ברוב החברות הנושא הפך למושג שחוק שמאחוריו יש יותר סיסמאות מאשר עשייה וזאת עקב 3 אתגרים משמעותיים עליהם נדבר.man in a jarl

דורות רבים של מנהלים חונכו על בסיס תפיסתו של מייקל פורטר "מודל חמשת הכוחות" שבעיקרו החברה מנתחת את התחרות והרגולציה שמולה כשהמטרה לייצר "יתרון תחרותי" משמעותי בשוק. רק בשנת 2005 יוצא הספר "אסטרטגיית האוקינוס הכחול" שבמהותו מנסה לצאת נגד תפיסת התחרות ומהקיבעון המחשבתי שגורלך נחרץ באוקיינוס אדום רווי תחרות.

10 שנים לאחר מכן ברור שהעולם השתנה לחלוטין – חברות כמו פייסבוק, גוגל, ואפל שינו את סביבת החיים שלנו לדיגיטלית, ניידת וזמינה אשר משפיעה על הצרכנים וככזה על העולם העסקי כפי שלה היה מעולם.

חברות שבנו מותגים במשך עשרות שנים נעלמות מהשוק ומאידך "אימפריות"
חדשות קמות בעשור אחד בלבד.

תפיסות שנוצרו בשנות ה 80 וה 90 כמו של פורטר לא מצליחות להכיל את קצב השינויים המהיר בעולם העסקי .

עסקים מסורתיים מאוימים על ידי חברות הזנק שמשנות מודלים עסקים מסורתיים, בהנף "אפליקציה". ראו את סקטור המוניות שמאוים ע"י אובר,  את סקטור רשתות המזון שמאוים ע"י רשתות וירטואלית כמו "סיטון" או רשת לוקוסט כמו סופר קופיקס, רשתות ביגוד והנהלה שמאוימות ע"י קניות נרחבות באינטרנט, סקטור המלונאות, התיירות, העיתונות וכו וכו.

הדרך היחידה להמשיך ולשרוד בסביבה העסקית הזאת היא להפסיק להסתכל  מה ה"תחרות" עושה אלא להתמודד מול המודלים העסקיים שמשתנים.

הנהלות שמבינות זאת ורוצות לשנות, עומדות בפניי 3 אתגרים משמעותיים:

  1. פריצה מחוץ למסגרת של התעשייה בה החברה נמצאת – לחברי ההנהלה שטבולים בעשיה היומיומית, קשה לשבור דרכי חשיבה שחרוטות עמוק ב- DNA של החברה לגבי הענף בו הם מצויים. דוגמאות לכך ניתן לראות בחברת קודאק, יצרנית מצלמות וסרטי הצילום שלא צפתה את מהפכת המצלמות הדיגיטליות והחברה נעלמה מהשוק, אותה דוגמא לגבי נוקיה יצרנית הטלפונים הסלולאריים.
  2. הקושי לחשוב במונחים שאינם תחרות ישירה, מוצרים וטכנולוגיה – לאנשים קל יותר להתחבר למוצר או לפורמולה מכיוון שזה מוחשי, מאידך ישנו קושי אמיתי להבין את הנושאים הקשורים לסביבה העסקית  ללא אמצעי המחשה מתאימים וכתוצאה מכך אנשים נוטים להמשיך במה שהם רגילים אליו ושקל להבנה. דוגמא לכך ראינו באחת מחברות הפארמה, המונחים בהם דיבר המנכ"ל היו "מלחמת חפירות והתשה" מול קופות החולים והרגולטור בכל תרופה שקיימת בתחום הגנריקה. היה ברור שחייבים לחשוב אחרת ולצאת מקיבעון הפורמלה שתמשיך את "מלחמת החפירות", אבל לצערנו סוף הדיון היה הגדרת  – פורמולה נוספת לסל המוצרים.
  3. חוסר בשיטה – אחד מהמיתוסים בתחום החדשנות ובעיקר ביצירת מודלים עסקיים חדשים, היא שהתהליך בהגדרה הינו כאוטי ורק אנשים מאוד יצירתיים יכולים "להמציא" את הרעיון הבא. עובדתית תהליך חדשנות הינו שיטה מנוהלת כמו כל פרויקט אחר בארגון ומאפשר למגוון אנשים בארגון להשתתף בו. אלא שיש להשתמש בכלים חדשים לניהול תהליך זה.

שלושת האתגרים שתיארנו שזורים זה בזה וכך גם הפתרונות אותם גם ניתן לחלק בגדול ל 3 נושאים:

  1. הבאת ידע מחוץ לארגון
  2. חשיבה יזמית תוך ארגונית
  3. שימוש בשיטה המיועדת לתהליכי חדשנות המאופיינים בחוסר ודאות

שבירת תקרת הזכוכית

  1. הבאת ידע מחוץ לאירגון – ההנחה הבסיסית היא שהידע נמצא בתוך הארגון, אבל זו בדיוק הסיבה להינעלות בדרכי החשיבה הקיימים והידועים. דבר נוסף שמקשה על שבירת תקרת הזכוכית של החברה הוא הסינדרום הידוע שנקרא (NIH – Not Invented Here) שבמהותו אומר שכל מה שנוצר מחוץ לחברה לא מתאים לה.
    כדי לפרוץ את מעגל הקסמים הזה, על הארגון לסגל תהליכי הבאת ידע בצורה שיטתית וזאת על ידי מספר מנגנונים :

    1. לנתץ את תפיסת ה NIH
    2. ביצוע תהליך למידה מתמיד של ענפים אחרים ובדיקה מה אפשר להביא לענף בו נמצא הארגון.
    3. להביא ידע מחוץ לחברה בתפיסת ה- open innovation:
      1. שיתופי פעולה עם גורמים חיצוניים
      2. הקמת מאיצים לסטארטאפים
      3. קליטת עובדים חדשים מתחומים וענפים שונים
  2. חשיבה יזמית תוך אירגונית – בשנת 2000 יוצא הקונספט Ten Types of innovation  שמדבר על כך שחברות אשר ימשיכו להתמקד אך ורק בחדשנות טכנולוגית מוצרית יכשלו. כדי לבסס את החברה בענף מסוים יש לייצר חדשנות בכמה ממדים, בו זמנית.
    הצורך לשלב כיום חשיבה רב ממדית מתחזקת אל נוכח השינויים המהירים בשוק וירידת משמעותה של התחרות המסורתית לעומת השינויים במודלים העסקיים שמתרחשים בשוק. הזזת "המוצר" ממרכזיותו בחברה הינה הכרחית ובמקומו יש לשים את הלקוח במרכז.
    "המוצר" בתפיסה זו הוא רק חלק אחד מהחדשנות וברוב הסקטורים הוא הופך להיות השולי בהצעת הערך ללקוח. בשנים האחרונות גבר השימוש במטבע הלשון "מלכודת הסחורות- (commodity trap) בה מוצרים ואפילו ידע הפכו לכל כך נפוצים וזמינים ולפיכך הפכו "לסחורה" וסחורה כפי שכולנו יודעים נקנית אך ורק לפי המחיר הנמוך ביותר. לפיכך ברוב הסקטורים הצעת הערך חייבת להתבסס רובה ככולה על חדשנות שאיננה מוצרית.
  3. שימוש בשיטה המיועדת לתהליכי חדשנות המאופיינים בחוסר ודאות – ההבנה כיום שחדשנות זה לא מזל וזה לא ניתן ליחידי סגולה. יש כאן שיטה שמימושה מאפשרת לארגון לנהל בצורה טובה יותר את סיכויי ההצלחה שלו  בתהליך. ישנן היום מספר מתודות שדומות בתפיסתן ולכל businessman breaking a glassאחת חוזקה בחלק אחר בתהליך החדשנות. אבל בכולן יש משהו מאוד ברור: שימת הדגש על המודל העסקי ולא על התכנית העסקית. רוב ארגונים נוטים ללכת ישר לתכנית עסקית שנכונה רק כאשר ידועים הן הבעיה והצרכים של הלקוח וכן הפתרון שעונה על צרכים אלה, במקרה זה מידת הוודאות גבוהה.
    מאידך, בתהליך חדשנות לרוב לא ברור הצורך החדש של הלקוחות או כיצד פותרים אותו ולעיתים לא ברורה הבעיה וגם הפתרון, במקרה זה מידת הוודאות נמוכה מאוד.
    תכנית עסקית היא תכנית ביצוע בתנאי וודאות גבוהים, מאידך בחדשנות מכיוון שהמצב לא כך, השימוש בכלי הנפוץ הזה הינו פשוט טעות. טעות זאת גורמת לכישלונות רבים בכל הנוגע לחדשנות דבר שמקבע את התפיסה שמי שמצליח הם יחידי סגולה.
    בפועל השיטה לניהול תהליכי חדשנות בארגון מניחה לכן ששני הצירים: הבעיה והפתרון אינם ידועים ולמעשה מתבצע תהליך איטרטיבי מנוהל שבעזרתו ניתן לגלות את שני הנעלמים הללו. ברגע שישנה הבנה שתהליך חדשנות הינו בחוסר ודאות ניתן לראות שהשיטה lean Innovation  מאפשרת ניהול שיטתי של התהליך כמו כל פרויקט אחר בארגון.

תיארנו את שלושת האתגרים העומדים בפניי הנהלות בהחלטה על התנעת תהליך חדשנות בארגונים:

  1. פריצה של דרכי החשיבה המאפיינים את הענף
  2. פריצה מהחשיבה החד ממדית של מוצר/תחרות
  3. פריצת המיתוס שחדשנות זה "אומנות"

לצורך פריצת תקרת הזכוכית תארנו 3 נושאים שמאפשרים את ההתמודדות עם האתגרים כמעט בצורה מידית:

  1. ידע – פתיחת החברה לידע וחדשנות מבחוץ, וביטול תפיסת ה NIH בארגון
  2. חשיבה יזמית תוך ארגונית – תוך אימוץ חשיבה רב ממדית על מה זה חדשנות ומודלים עסקיים
  3. שיטה – שימוש בשיטה המיועדת לתהליכי חדשנות באי-ודאות שמאפשרת ניהול התהליך כמו כל פרויקט אחר בארגון

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה של חברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

למאמרים נוספים בנושא:
ניהול תהליך חדשנות בחברות מסורתיות או מה ההבדל בין חברה מסורתית לסטארט-אפ?
ניהול חדשנות באירגונים מסורתיים – כלים ופרקטיקה

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js