IoT Monetization or How to generate more revenues from your products

IoT monetization Or How to generate more revenues form your products by applying IoT and Cloud Analytics. See some case studies on how to upgrade your product portfolio and embrace new business models

הכותב:  צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת C-Your Vision אשר מתמחה בפיתוח מנועי צמיחה עיסקיים וחדשנות בארגונים. עוסק בפיתוח מנועי צמיחה מזה כ 30 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתעשיית הייצור, ההייטק, והמגזר הציבורי. היה ממקימי סטארטאפ בשם Seabridge שם שימש כסמנכ"ל הפיתוח ושנרכש לימים ע"י Nokia Siemens, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת ECI. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת Huawei. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים ובתכנית הדגל לתעשייה TechFactory. צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר:

www.C-YourVision.com
www.C-YourVision.blog
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

Industry 4.0 הוא המפתח לחדשנות מודלים עסקיים בתעשייה המסורתית

רבות מדובר על המהפכה התעשייתית 4.0 שבמהותה מדברת על חיבור העולם הפיזי התעשייתי לעולם הדיגיטלי ויצירת חיבור חזק יותר בין העולם העסקי, המוצר , השירות, הייצור והלוגיסטיקה וכל זאת בזמן אמת.
מדובר בהטמעת טכנולוגיות רבות כמו: רובוטיקה, ייצור תוספתי (D3) , אנאליטיקה, מציאות רבודה, IOT, תוכנות ענן וכו.
הטמעת תעשיה 4.0 בארגונים נובעת מצרכים עסקיים של הארגונים והם שמיצרים את המוטיבציה האמתית לטרנספורמציה הדיגיטלית המדוברת, למשל:
(*) שיפור האפקטיביות של המפעל מבחינת זמינות הקווים, תפוקות הקווים ואיכות המוצרים
(*) התמודדות עם מחסור בכ"א במקטעים שונים בקווי הייצור  
(*) התמודדות עם תקלות במפעלים ובמעבר לתחזוקה חזויה ולא תחזוקת שבר
(*) חיסכון במשאבים ואנרגיה
(*) התמודדות עם ייצור מנות קטנות של מגוון סוגי מוצרים רחב.

הדבר המעניין בתעשייה 4.0 שלמעשה מאפשרת שינוי מהותי במודלים העסקיים ויצירת הזדמנויות חדשות לארגונים מסורתיים

טרנספורמציה לתעשייה 4.0 מאפשרת להסתכל על שינוי במודל העסקי של העסק על פי 3 גישות מרכזיות :
(1)  גישת השירות – יכולות הניטור והחיזוי מאפשרות לחברות להפסיק להתחרות על מחיר  אלא להוסיף יכולות שירות שנותנות ללקוח ערך גבוה ולפיכך קבלת פרמיה על המחיר הבסיסי
(2)  גישת שרשרת הערך הרשתית – אימוץ טכנולוגיות כמו ביג-דטה וטכנולוגיות ענן – מאפשרות ליצר רשתות של שותפים עסקיים שמייצרים ערך הרבה גבוהה יותר ללקוח ופותח הזדמנויות עסקיות רחבות יותר למפעל הבודד
(3) גישת חווית הלקוח – מתן מענה מהיר ו"תפור" לצרכי כל לקוח, ע"י הטמעת יכולות דיגיטליות במוצרים (לדוגמא IOT) שמאפשרים ללמוד יותר על הלקוחות ולקדם החלטות בהתאם להוכחות מהשטח.

אחד מהמודלים העדכניים ביותר בנושא של "חדשנות במודלים עסקיים" נכתב ע"י אלכסנדר אוסטרואלדר בספרו Business Model Generation כשלתפיסתו "מודל עסקי מתאר את הרציונאל כיצד ארגון יוצר, מספק, ומקבל ערך" בתפיסה זו ישנם 4 דרכים לייצר טרנספורמציה דיגיטלית בתעשייה 4.0  ולייצר חדשנות,  נתחיל מהקל את המשבש:
(1) אופטימיזציה של תהליכים פנימיים וחיצוניים
(2)  שיפור הממשק ללקוחות – ולימוד של צרכיו
(3)  יצירת אקוסיסטם חדש שמביא ערך גבוה יותר ללקוח
(4) יצירת חדשנות משבשת  במודל עסקי חדש מבוסס מוצר ושירות

"מודל עסקי מתאר את הרציונאל כיצד ארגון יוצר, מספק, ומקבל ערך"

החלטת ארגונים לבצע מעבר לתעשייה 4.0 לא רק שמשפרת את המדדים העסקיים הקיימים בארגון אלא פותחת הזדמנות – נדירה – לשינוי מודלים עסקיים של תעשיות ושיפור יכולת התחרות שלהן

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת
C-Your Vision אשר מתמחה בפיתוח חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בפיתוח חדשנות בתעשיית הייצור, ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, והשירותים. היה ממקימי סטארטאפ בשם Seabridge שנרכש לימים ע"י Nokia Siemens, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת ECI. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת Huawei. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים. צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר:

www.C-YourVision.com
www.C-YourVision.blog
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

סטרטאפים וחדשנות בארגונים מסורתיים – לא כל הנוצץ זהב

קשה לא לראות כיצד כמות מרכזי החדשנות והמאיצים לסטארטאפים מתרחבת בצורה משמעותית, כל ארגון שרוצה לשחק "בתיאטרון החדשנות" פותח תכנית "ייחודית" לסטארטאפים בתקווה לזכות בהילת החדשנות המיוחלת.

ארגונים קטנים יותר שאינם יכולים להשקיע הון רב במרכז סטרטאפים שכזה מנסים לאמץ טכנולוגיות מחברות הזנק בתקווה "להכות " את השוק בהצעת ערך משבשת כלשהי.

אז היום אני לא איש בשורות – כמי שהיה הרבה שנים משני צידי המתרס גם בסטרטאפים וגם בארגונים גדולים אנסה להסביר את ניגוד האינטרסים המובנה בין שני סוגי הארגונים וכן לתת לכם כלי שיעלה את הסיכוי להצלחת ה"חיבור" המממש לא טבעי הזה.

סטארט-אפ המטרה המרכזית שלו למצוא לקוחות אלפא עליהם למעשה יתחיל לבדוק את המוצר, המטרה השניה לצאת לעולם הגדול שם נמצא ה"כסף הגדול".

לכן כשסטארט-אפ מגיע לארגון בדרך כלל רמת הבשלות הטכנולוגית שלו נמוכה. כלומר המוצר מצריך עבודה רבה, הוא לא יציב ולא יכול להשתלב בצורה מסחרית בקו המוצרים הרחב של הארגון.
מאידך כמות המאמצים בחברה כדי לתמוך בסטארט-אפ ממש לא מעטה; יש למצוא לקוחות שיהיו מוכנים להיות "שפני ניסיון", לקוחות אלה לעיתים הם חיצוניים ולעיתים פנימיים בארגון. יש  להגדיר את אורך ה"ניסוי" ולוודא גישה ללקוחות , איסוף משובים , שיחות עם הסטארט-אפ שיתקן את המוצר ויטפל בבאגים (באגים הם כשלים בשלב התכנון – קיימים תמיד בפיתוח של מוצר – מדובר על עשרות ובמערכות גדולות אפילו במאות של כשלים כאלה ולוקח זמן לנפות אותם, הרבה מהם עוברים ניפוי בשלב האלפא – שם אתם התנדבתם להיות) בשורה התחתונה המון כאב ראש.

אז אם אתם חברה גדולה ויש לכם מנהל פרויקט, או מנהל חדשנות, או מנהל טכנולוגיות שזהו תפקידו הבלעדי הרי אתם במצב לכאורה מצוין (למה לכאורה כי הבעיה זזה למקום אחר ועל זה בפוסט נפרד).

משהו נוסף קורה בחברות בינוניות וקטנות (Small Medium Businesses – SMB ) ובפרט בחברות מסורתיות.
בחברות SMB צוות הניהול מאוד מצומצם, לחלקן יש מחלקת פיתוח קטנה שממוקדת בדומיין ההתעסקות של החברה למשל בפלסטיקה, גומי, מתכת מזון וכו.
אם החברה מביאה מיזם בדומיין בו נמצאת החברה הרי יש מספיק ידע בארגון להתמודד אתו. הבעיה מתעוררת כשמנסים להביא ולהטמיע טכנולוגיות שאינן בתחום העיסוק של החברה ואז קורים לרוב מספר דברים:

  1. בחברה אין משאבי ניהול מתאימים לנהל את התהליך, כך שסף חוסר ההצלחה נמוך ואז ב"כישלון" הראשון – שהינו חלק מהניסוי וטעיה בתהליך של חדשנות, החברה מרימה ידיים ועוצרת את כל התהליך
  2. החברה לא מבינה את כמות ההשקעה הנחוצה – בעיקר כספית – כדי להגיע לרמת בשלות מסחרית
  3. חברת הסטארט-אפ לרוב מאוד ממוקדת במוצר שלה מאידך חברת ה SMB צריכה לרוב פתרון אינטגרטיבי שמצריך שילוב טכנולוגיות נוספות, דבר שמקטין בצורה משמעותית את סיכויי ההצלחה לפרויקט כולו
  4. חברת הסטארט-אפ שואפת להגיע לעולם הגדול ולשחקנים הגדולים, וכך בצורה די קרה ובהזדמנות הראשונה, היא נפרדת מהחברה המארחת לתור אחר מחוזות חדשים וכך משאירה את הנהלת החברה אובדת עצות ולרוב עם מפח נפש. על זה נאמר לא מדובשך ולא מעוקצך

הפתרון לחברות מסורתיות  צריך להיות מבוסס על אינטגרציה של טכנולוגיות בשלות. בשנות השמונים נאס"א הציגה סרגל מדידה כדי להגדיר את בשלות הטכנולוגיה TRL- Technology Readiness Level

הסרגל מציג 9 רמות של בשלות:

trl
  • רמה 0 הנמוכה ביותר היא רמת הקונספט והרעיון
  • רמה 1 מחקר בסיסי ללא הוכחה מוצקה
  • רמה 2 הגדרת הטכנולוגיה ליישום
  • רמה 3 בדיקות מעבדה ראשוניות
  • רמה 4 פיתוח אב טיפוס ראשוני
  • רמה 5 פיתוח אב טיפוס לסביבת העבודה הרלוונטית
  • רמה 6 פיתוח אב טיפוס למערכת
  • רמה 7 הדגמת מערכת – לא מסחרית (בדיקות אלפא)
  • רמה 8  בדיקות ביטא אצל קבוצת לקוחות מצומצמת – לאחר שנפתרו בעיות הייצור
  • רמה 9 מוצר מסחרי לחלוטין

יכולת ארגון מסורתי להתעסק בטכנולוגיה 7 ומטה, מאתגרת מאוד את החברה כי בשלבים אלה מתבצעות בדיקות למוצר חלקי ולא יציב עם כל המשתמע מזה כפי שמתואר למעלה.

ארגון מסורתי צריך לכן לבחור מיזמים עם רמת בשלות של 8 ו 9 אם הוא רוצה להתמודד עם האינטגרציה בצורה סבירה.

ארגון מסורתי צריך למדוד עבודה עם סטארט-אפ במונחי ROI (החזר על ההשקעה) ובפרק זמן סביר.

לדוגמא חברת low tech מסורתית יצרה קשר עם מוסד אקדמי שפיתח טכנולוגיה לסנסור שעובד בטכנולוגיה ייחודית, רמת בשלות טכנולוגית ממוסד אקדמי נמצא באזור רמה 3 ורמה 4 וכדי להעבירו את כל הדרך לרמת המסחור 9 יש להשקיע בתהליך אינקובציה, שמצריך במקרה הזה מעבר לרכיב שפיתוחו יכול להגיע למאות אלפי דולארים.
חברה מסורתית שנכנסת להרפתקה זאת לא רק שלא תוכל לבצע את ההשקעות הנדרשות אלא גם מסכנת את נוכחותה בשוק, מכיוון שהמתנה לבשלות מוצר זה יכול להגיע לחודשים רבים ואפילו שנים. לחברות מסורתיות SMB אין לרוב את אורך הרוח למהלך שכזה.

לסיכום:

  1. לעבוד עם סטארטאפים נשמע מאוד "סקסי" אבל מצריך אנרגיה רבה מהארגון
  2. ישנו ניגוד אינטרסים מובנה בין רצונות הסטאראפ ורצון החברה המסורתית בפרט ב SMB
  3. ארגון מסורתי באשר הוא שלא אמון על טכנולוגיות עילית צריך לאמץ את סרגל הבשלות הטכנולוגית – TRL – כאשר הוא בוחר מיזם לעבוד איתו
  4. ארגון מסורתי באשר הוא צריך לבחור מיזמים עם רמת בשלות 8 או 9 שהגיעו לרמת המסחור ולמדוד את התוצאה במונחי ROI ובפרק זמן סביר
IMG_2642 (2)

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהול תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר:

www.C-YourVision.com
www.C-YourVision.blog
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

מנהלי חדשנות לארגון שלכם? – כיצד תבחרו את האדם הנכון?

לאחרונה מדברים יותר על מנהלי חדשנות לארגונים, עד כדי כך שבאחת המכללות מציעים Picture1להכשיר סטודנטים לתפקיד.

אז לפניי שאתם רצים להביא מישהו, אתם צריכים להבין שזהו אחד התפקידים המורכבים בארגון – ואם אתם רוצים גם תוצאות אז כדאי לבחור את האדם הנכון.

לאחר שנים בעבודה עם ארגונים בנושאי חדשנות אנו מביאים לכם את התובנות שלנו על חשיבות מנהל החדשנות ומיהו האדם המתאים לתפקיד – שימו לב שכל מה שמדובר כאן מתאים לארגוני לאו-טק, תעשייה, שירותים וכו , וכן גם להייטק.

כשבוחנים ארגונים, עיקר שדרת הניהול עוסקת בביצוע ועמידה ביעדים השנתיים של הארגון – מנהלי המכירות, השיווק, התפעול ובחברות שלהן מרכיב פיתוח גם מנהל הפיתוח.

בארגונים מגודל מסוים ישנו תפקיד של פיתוח עסקי שברוב החברות מקבל משימה של הרחבת הנוכחות העסקית בטריטוריות חדשות, או לוקח על עצמו טיפול בלקוחות אסטרטגיים. כדי להמחיש את תפקידו של מנהל הפיתוח העסקי צריך לדמיין אותו כאיש קומנדו שתפקידו לפלס דרך חדשה לחברה במעבה הג'ונגל – ולרוב הוא עושה את זה לבדו. אנשי פיתוח עסקי הינם במעמד גבוה בארגון והינם בעלי ניסיון עסקי רב.

לאחרונה מדברים על מנהלי החדשנות – אז לצורך המחשה – התפקיד שלהם אף יותר מסובך ממנהל הפיתוח העסקי , ומדוע?
אומנם מנהל פיתוח העסקי "עובד לבדו" אבל לרוב הארגון משתרך אחריו עם מערכי מכירה , שיווק , תיפעול  ומוצרים כך שיש לו לרוב “גב” מהארגון.

מאידך, מנהל החדשנות מפלס דרך ביער "חדש לגמרי" עבור הארגון, לרוב לא קיימים כלל מוצרים שבכלל מתאימים ל"עולם החדש " שלא לדבר על מערכי מכירות , שיווק , תפעול שלא לדבר שלעיתים גם ללא טכנולוגיות מתאימות .

מנהל החדשנות מתמודד בסביבה בה לארגון אין מוצרים,  מערכי מכירות , שיווק , תפעול שלא לדבר שלעיתים גם ללא טכנולוגיות מתאימות 

מנהלי החדשנות מתמודדים בקשיים מרובים מבית ומבחוץ – חלק מהארגון שמתנגד לשינוי מכל צורה שהיא,  מקשה בצורה משמעותית על התקדמותו, כך הוא צריך להיאבק גם מבחוץ וגם מבפנים – ליזם סטארטאפיסט למשל אין את כל הבירוקרטיה פנימה.

מנהלי החדשנות מתמודדים בקשיים מרובים מבית ומבחוץ

לפניי שנמשיך כדאי אולי להגדיר מה זה חדשנות בארגונים:

(1) חדשנות אמורה לתת מענה לצרכים של הלקוחות

( 2) חדשנות חייבת בתוצאות ואימפקט עסקי לחברה – ככזה "מעבדות חדשנות" בתוך חברות או ה"אקטונים" – אלו תרגילים נחמדים ונחשבים חלק מ"תיאטרון החדשנות" שחברות עושות רק כדי להשקיט את מצפונם בכך שהם "עושים חדשנות".
תהליך חדשנות ליצירת אימפקט לארגון ברובו הינו יכולת הביצוע המתודולוגית ורק בחלקו הקטן הינו ה"יצירתית"!

חדשנות חייבת בתוצאות ואימפקט עסקי לחברה

(3) חדשנות לרוב אמורה לייצר מנועי צמיחה חדשים  לארגון – זה אומר (א) שהארגון יכול להביא מוצרים ויכולות חדשות ללקוחות הקיימים (ב) שהארגון לוקח את המוצרים הקיימים ומתאימם לשווקים וטריטוריות חדשות לחלוטין (ג) פונה לשוק חדש עם מוצרים ושירותים חדשים.

(4) לעיתים קרובות תוך ביצוע תהליכי חדשנות אנו מגלים שלצורך יצירת מנוע הצמיחה יש לשפר את ה"מנוע" התפעולי בארגון – הן בטכנולוגיות חדשות ( לדוגמא: ביג-דאטה, רובוטיקה, תהליכי אוטומטיזציה, IIOT , הגדלת פריון ותפוקות וכו.. ) והן בתהליכים חדשים.  דבר שמביא את מנהל החדשנות גם לאזורי החדשנות התפעולית.

מנהל חדשנות עוסק לרוב הן במנועי צמיחה עיסקיים והן בחדשנות תיפעולית

מנהל החדשנות בארגון ידו בכל ויד כל בו , פעילותו נוגעת בכל דסצפלינה בארגון וצריך להראות הבנה בכל אחד מאלה בעומדו בפני מנהלי הפעילויות ובשכנועם לתמוך בפעילות חדשנות כזאת או אחרת. זהו מישהו שיצר מעמד בארגון ושאינו "מנופנף" בקלות כמי ש"שמפריע לנו" לעבוד.

בעיקר בארגונים בינונים מחלקת החדשנות היא בעיקרה אדם יחיד ולכן שיתוף פעולה עם גורמים אחרים הינה הכרחית כל זאת תוך תימרון בפוליטיקה והבירוקרטיה הארגונית . לכן מי שמוביל את החדשנות צריך להיות אדם "חזק" בארגון, בעל יכולות בין אישיות מפותחות, בעל ניסיון עסקי וארגוני רב. משתמע מכאן שאלו אנשים שצברו מוניטין רב שנים בארגונים וביכולת הביצוע שלהם.

מנהל החדשנות צריך להיות אדם מוערך מאוד בארגון – קוים לדמותו

ליזמים בהגדרה יש את הסקרנות והתשוקה לרצות לשנות, להביא אב טיפוס ולראות שזה עובד. למנהל חדשנות בארגון – שהינו "יזם" באופן כזה ואחר – זהו החלק "היצירתי" בתהליך כי מיד אחריו הוא צריך לדאוג שעושים מזה באמת כסף – אחרת זה לא יעבור לגורם ביצועי בארגון שיהיה מוכן להמשך עם הרעיון – לתהליך הזה של הפיכת האבטיפוס למוצר קוראים תהליך הפרודקטיזציה או המיסחור.  פה מנהל החדשנות חייב להיות בעל ניסיון רב תחומי, חריצות, משמעת, יכולת ניהול קבוצות עבודה בתוך ומחוץ לארגון, יכולות שיווק ומכירה (הוא יהיה איש המכירות הראשון של הרעיון החדש  הן ללקוחות והן פנימה בתוך החברה ) .
יש בתפקיד זה הרבה עבודה ניהולית עסקית ובדחיפת המיזם לכיוון השוק ואל מול כוחות פנימיים בחברה, שלעיתים ממש יתנגדו, זה מצריך יכולת התמדה , עקשנות , תושייה וגמישות.

תהליך חדשנות ליצירת אימפקט לארגון ברובו הינו יכולת הביצוע ורק בחלקו הקטן הינו ה"יצירתית"!

נושא שאנו עדיין מתלבטים בו הינו בנושא תימרוץ מנהלי החדשנות.

בכל ארגון יש את הקרב התמידי בין טווח ארוך לבין תוצאות בטווח הקצר שנמדד בהחזר על ההשקעה (ROI).

מנהל חדשנות בעיקר עובד על הטווח הבינוני והארוך חדשנות שנקראת  2H  ו 3H ומנהלי המוצרים בפעילויות הקיימות אמונים בד"כ על הטווח הקצר חדשנות שנקראת 1H .

מנהל חדשנות שרץ למרחקים ארוכים חווה בדרך, הרבה רעיונות סרק ולעיתים מעטות יותר רעיונות משמעותיים לארגון, שהינם בעלי פוטנציאל עסקי רב.
האם בשלב זה כדאי לתמרץ את מנהל החדשנות על המשך דחיפת המיזם דרך המיסחור והפרודקטיזציה? קיימות שתי אסכולות, הראשונה מצדדת בתמרוץ כדי לתת דחיפה הגונה בהכנסת המיזם לתוך הפעילות השוטפת של הארגו , מצד שני זה ממקד את מנהל החדשנות בגורם התמרוץ וגורם ליציאה מפוקוס החדשנות ארוכת הטווח לטובת פעילות קיצרת טווח.
בהגדרה פעילות זאת מורידה את תשומת הלב מפעילות על מנועי צמיחה נוספים בארגון.

מצד אחד "עדיף ציפור אחת ביד מאשר כמה על העץ"  ומצד שני סביבות עסקיות מאוד תחרותית נידרשות ליצר חדשנות מתגלגלת כל העת כדי לפתח את מנוע הצמיחה הבא.

לתימרוץ מנהלי החדשנות – יש שני מימדים שחייבים בהתייחסות של הארגון  

מנהל החדשנות כפי שנוכחתם לדעת הינו תפקיד מאוד מרכזי ואסטרטגי בארגון ומצד שני די בודד וללא משאבים משמעותיים, זאת בתוך ארגונים שלרוב גודל המחלקות קובע את מעמדך בתוכו. לפיכך פקטור משמעותי להצלחתו של מנהל החדשנות הינה התמיכה ללא עוררין של המנכ"ל בתהליך והקצאת תקציבים ומשאבים לטובת מנהל החדשנות. אם אין את התמיכה הזאת עדיף למנהל החדשנות לקום וללכת.

נשמח לשמוע את התובנות שלכם על תפקיד מנהל החדשנות בארגונים.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

 

עשרת סוגי החדשנות – מתאוריה למעשה

מודל עשרת (10) סוגי החדשנות פורסם לראשונה בשנת 2013 והציג תפיסה חדשה – שאומרתdoblin-design-ten-types-book שחדשנות טכנולוגית או מוצרית איננה מספקת ליצירת יתרון משמעותי לאירגוניים ויש לשלבה עם חדשנות נוספת.
המודל מתאר 4 קבוצות של חדשנות בארגון ששילובם מאפשר יצירת מנועי צמיחה משמעותיים בארגון.

יתרה מזאת – המודל מציג שהשקעות במוצר וטכנולוגיה בלבד מחזירות את  הערך הנמוך ביותר למשקיעים !

מאידך חדשנות במודלים עסקיים וחדשנות בחוויית לקוח מייצרת את הערך הגבוה ביותר למשקיעים !

אחד מהנושאים המעניינים הינו השילוב בין סוגי החדשנות – שמייצר ערך גבוה לחברה. הדוגמא אותה אתן, מחברת בין הטכנולוגיה שהיא בדרך כלל הבסיס לחדשנות מהותית בארגון לבין שיפור תהליכים משמעותי שמעלה את הפריון בארגון – ועל בסיס אלה יצירת מוצר או חווית לקוח יוצאי דופן לסגמנט קיים או חדש.

10 types

אחת מהחברות איתן עבדנו ב 2 שנים האחרונות – עוסקת בתחום מיצוי טקסט וחיפוש מילות מפתח רלוונטיות לקהל לקוחותיה. עיקר העבודה מבוסס על כוח אדם שיושב על כמויות טקסט ושולף את האינפורמציה הרלוונטית.

לחברה היה ברור שתחום האינטליגנציה המלאכותית (A.I) יכול להוות איום משמעותי במידה וחברת סטארט-אפ כזאת או אחרת תכנס לתחום , כמו כן היה ברור שתפוקות הארגון מוגבלות בכמות כוח האדם שמצוי בארגון וכדי להעלות את התפוקות יש להעלות את הפריון בארגון. בנקודה זאת הפרויקט לבש אופי של חדשנות תפעולית להעלאת הפריון בארגון. ואכן בתהליך מדוד ושקול מבוסס מתודת service design ו-Toyota Kata החברה עברה מהפכה בצד הטכנולוגי והתיפעולי, ואימצה את הטכנולוגיה העדכנית ביותר בתחום האינטליגנציה המלאכותית והחלה במהלך משמעותי לשיפור הפריון והתפוקות עד להגעה לשיפור תהליכים ב 50%.

חדשנות תפעולית בכלל היא נקודת התחלה מאוד מעניינת בנושא הפריון והחדשנות הארגונית – זאת בתנאי שמפסיקים לחשוב על שיפור מתמיד אלא חושבים על שינוי משמעותי בתהליך התפעולי שמתחיל בשיפור של המדדים בעשרות אחוזים !

באותה חברה ששיפרה את התפוקות ב 50% ברמה התפעולית – הייתה החלטה לשמר את כוח האדם בחברה ומכיוון שהתפוקות שופרו הוחלט לחפש מנועי צמיחה נוספים לארגון  – החברה החלה בחיפוש מנועי צמיחה חדשים בעזרת מתודת ה lean innovation management וזיהתה מספר תחומים בהם ניתוח טקסט בצורה שהם פיתחו יכול לפתוח קווי מוצרים חדשים שיכפיל את מחזור ההכנסות לחברה. כיום החברה בעיצומו של תהליך הטמעה של חלק מקוי המוצרים החדשים בדגש על חדשנות תהליכית, מוצרית וחווית לקוח.

 

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

ניהול תהליכי חדשנות בתנאי אי-וודאות? תפקיד המנהל החדשני

כיום אין כמעט ארגון שלא חווה כבר את עולם האי-וודאות שעוטף אותנו, תעשיות מסורתיות שעבדו עם אותו מודל עסקי עשרות שנים חייבות להתמודד עם שינויים בשווקים: עם ציוד זול שמג
pic-tornadoיע מהמזרח, עם טכנולוגיות שמתחלפות כל מספר שנים קצר ועם חוסר יכולת מבנית להתמודד בקצב השינוי שהואץ ממש ב 20 השנים האחרונות. במחקר שנערך באונברסיטת ייל ע"י פרופ' פוסטר עולה כי תוחלת החיים של חברות במדד ה S&P 500 שהיתה בשנות השישים כ 60 שנה, עומדת כיום על כ 15 שנה בלבד.

בזמן האחרון חוזר לשימוש המושג VUCA שהוצג לראשונה ע"י הצבא האמריקאי בתום המלחמה הקרה. המושג מתייחס ל 4 מאפיינים של העולם הגועש סביבנו –(א) תנודתיות – Volatility (ב) אי-וודאות – Uncertainty (ג) סיבוכיות – Complexity (ד) עמימות – Ambiguity

איך ניתן לכן להפוך לארגון אדפטיבי שיכול לתת מענה לשינויים התכופים שקורים סביבנו ולייצר תרבות של חדשנות מתמדת בארגון?

הנחת המוצא שאת אי-הוודאות קשה מאוד לנבא, אני ספק אם מישהו הצליח לנבא את כל מה שקרה ב 20 שנים האחרונות ולהזכירכם חלק ממה שקרה החל מ 1998: גוגל, פייסבוק, smartphone, כלכלה חברתית, האביב הערבי, המלחמה בעיראק, סוריה ועליית דאעש, אובר מאיימת על נהגי המוניות בעולם, משבר ההייטק ומשבר המשכנתאות ולא נשכח את ה BREXIT ועלייתו של דונאלד טראמפ.

בעולם כזה של VUCA, מסתמן שהפתרון הוא ללמד את האנשים בארגונים לשחק בכללי משחק חדשים המתאימים לעולם של חוסר וודאות.
תפקיד המנהלים מהווה חלק מרכזי בהפיכת הארגון כולו לבעל יכולת הסתגלות והישרדות בעולם זה.

אנו נותנים למנהל בעידן אי-הוודאות שלושה (3) תפקידים:pic_Slide-06

  1. המשימה הראשונה של המנהל הינה פריצת הקיבעון הארגוני מעבר למסגרות הקיימות בענף בו נמצא הארגון.
    אחת הדוגמאות המעניינות כיצד חברה פורצת את הקיבעון הארגוני ניתן לראות בשנים האחרות בחברת פיליפס בחטיבת הריטייל. חטיבה זאת עוסקת בנושאי תאורה לחנויות אופנה וחנויות מזון. פיליפס חוותה ירידה משמעותית במכירות של גופי תאורה שהיו מועתקים במזרח ונמכרים במחירים זולים יותר. פיליפס הבינה שבעולם כזה הם חייבים לפרוץ את תפיסת העולם של מכירת גופי תאורה והם עברו למתן פתרונות מתוחכמים בעזרת תאורה: הם בנו מערכת ענן ליצירת קמפיינים של שיווק ומכירה בעבור מנהלי השיווק של חנויות האופנה, והטמיעו טכנולוגיות ניווט מתקדמות בתאורת לד בעבור סופרמרקטים שמאפשר לנווט בחנות באמצעות קידוד האור ואפליקציה לנייד. פיליפס יצרה מוצרים ושירותים שהתאורה היא רק פרט אחד במערכת מורכבת ושנותנת ערך רב ללקוחותיה.
  2. המשימה השנייה של המנהל הינה הקטנת החיכוך האירגוני וקיצור לולאות ההחלטה
    בשנת 1806 נפוליון בונפרטה מביס את הצבא הפרוסי הגדול והמתקדם באירופה. ניצחון זה הדיר שינה מהמפקדים הפרוסים והם מינו קצין צעיר בשם קלאוז'וביץ לתחקר ולהבין מה אירע. המסקנות של החקירה הופכות לימים לבסיס של צבאות רבים בנוגע לאסטרטגיה צבאית מודרנית. התגלית הייתה שבעוד צבא נפוליון – צבא העם – עובד בקבוצות קטנות, אוטונומיות ובעלות יכולת החלטה בשטח. הצבא הפרוסי מחויב לדרגי הפיקוד העליונים ומייצר לולאות החלטה מאוד ארוכות שאינן מאפשרות לצבא להיות זריז וגמיש לתמרונים מהירים בתוך סביבה המאופיינת באי-וודאות רבה. את מודל החיכוך הארגוני קלאזוביץ מרחיב ומגדיר מחדש תפיסות ניהול חדשות של ניהול יעדים ולא ניהול משימות כאשר ניתנת לגופים קטנים: אוטונומיה, יכולת השפעה משמעותית  ותכלית (בימנו אלה אלו מוגדרים כגורמי מוטיבציה פנימיים).
  3. המשימה השלישית של המנהל הינה הרחבת אזור הנוחות של האנשים בארגון גם להתמודדות בתנאי אי-וודאות
    אחד הפערים הגדולים שעל המנהל לגשר הינו מצד אחד הצורך להגדיר  את החזון האירגוני שפורץ את המסגרת הקיימת של הארגון אך מאידך האנשים בארגון מתכנסים לאזור הנוחות הוא האזור המוכר והידוע שלהם ובכך מתנגדים בעצם לשינוי.  ארגון שיצליח לכן להרחיב את אזור הנוחות של אנשיו גם לאזור האי-וודאות יהיה בעל יכולות ביצוע טובות יותר, אדפטיבי, זריז, חדשני ובעל יכולות הישרדות יוצאות דופן. כדי לאפשר לארגון להרחיב את אזור הנוחות של אנשיו עליו לעבוד בשני צירים חשובים (א) לספק כלים סיסטמטים שיאפשרו את הרחבת הידע שלהם בתנאי אי וודאות. (ב) לאמץ מתודה שהארגון חוזר עליה שוב ושוב, דבר זה מייצר שפה אחידה ומקבע את הזיכרון הארגוני כמתודה בטוחה גם כשהסביבה איננה מוכרת ואיננה וודאית.

לסיכום:

  1. העולם סביבנו הינו עולם של VUCA המאופיין בתנודתיות, אי-וודאות, סיבוכיות ועמימות
  2. למנהל שלושה תפקידים חדשים בארגון:
    1. פריצת הקיבעון הארגוני מעבר למסגרות הקיימות בענף בו נמצא הארגון
    2. הקטנת החיכוך האירגוני וקיצור לולאות ההחלטה
    3. הרחבת אזור הנוחות של האנשים בארגון גם להתמודדות בתנאי אי-וודאות – באמצעות שיטה שחוזרת על עצמה

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

 


/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

ארבעה (4) טיפים ליישום חדשנות פתוחה בארגונים

לאחרונה ביקרתי בכנס פתיחת אירוע חדשנות פתוחה של חברה גדולה. התכנסו שם עשרות מתכנתים
10503798_s כשהמטרה הייתה לחשוף את פעילות החברה בפניי הקהל אשר יתקבץ לקבוצות עבודה "ושיביא" את הדבר הבא בתחום חיבור העולם הפיזי לעולם הדיגיטלי בעיקר דרך סנסורים (תחום זה נקרא IOT) וזאת כדי למנף את פעילות החברה.

שני כשלים עיקריים היו באירוע :

  1. הקהל היה ברובו טכנולוגי שאינו קשור לפעילות החברה. מאידך היה חוסר ב"לקוחות" שאיתם היה ניתן לעשות סיעור מוחות
  2. עובדי החברה שהציגו הבנה עמוקה של צרכי לקוחות והבנה עסקית עמוקה, הודרו לחלוטין מהתהליך.

כשבוחנים היום את נושא החדשנות בארגונים ומדברים על חדשנות פתוחה, יש להיזהר מאוד ביישום כי מרבית הפעילויות הללו נידונים לכישלון כבר מהרגע הראשון.

הינה 4 טיפים שיעזרו לך בנושא חדשנות פתוחה בארגונים:

  1. הידע נמצא בארגון שלך : ארגון גדול וותיק מכיר את שווקי היעד שלו בצורה הטובה ביותר. הציפייה שמישהו מ"בחוץ" יביא את ההמצאה הבאה מגיעה מחוסר ביטחון של ההנהלה ביכולות שלה ושל העובדים להבין את צרכי הלקוחות שלהם, דבר שבהגדרה איננו נכון.
  2. תכיר את הלקוחות שלך : אנו נמצאים בעולם של יצירת תועלות ללקוח ולמעשה בתהליך של חדשנות אנחנו בוחנים שלושה  אלמנטים : תשוקה – האם מישהו רוצה את זה? בר קיימא – האם מישהו ישלם על זה? ישימות – האם ניתן לייצר את זה? כלומר עיקר תהליך החדשנות איננו טכנולוגי אלא פסיכולוגי, שיווקי, עיסקי.
    desair-feas-via
  3. טכנולוגיה זה לא חסם ( בפרט אם זה אפליקציה וסנסורים) : העידן בו הטכנולוגיה הייתה חסם משמעותי כמעט עבר מן העולם בפרט בנושאי אפליקציה וסנסורים. ארגון גדול הינו בעל יתרון אדיר על פני כל סטארטאפ או קבוצת מתכנתים ביכולת הגישה שלו לשוק וללקוחות. בניגוד לסטארטאפים שאמורים להשקיע את רוב האנרגיה בפיתוח הלקוחות ובווידוא שהפתרון שלהם מתאים לצרכי השוק, החברה הגדולה אין לה כל בעיה בגישה והכרת הלקוחות טוב יותר. טכנולוגיה בהקשר זה היא החלק הכי פחות מטריד כיום ולמעשה יש המון חברות תוכנה מקצועיות שישמחו לעבוד עם צוותי החדשנות העסקיים שבחברה ולפתח כל אפליקציית מחשוב  במקצועיות רבה.
  4. חדשנות זה תהליך : חדשנות הינה תהליך שברובו מתמקד ביישום של רעיונות.
    innov process
    התהליך בעיקרו מבוסס על ניסוי ובחינת רעיונות חדשים בצורה שיטתית תוך כדי מזעור ההוצאות, המשאבים , הסיכונים וכל זאת בפרקי זמן קצרים. כאשר כל "כישלון" הינו למעשה תהליך לימודי מתמשך . ארגונים גדולים שרוצים "לעשות" חדשנות, צריכים להבין שיש פה שינוי תרבותי בארגון והוא הכרחי כדי להטמיע חדשנות פתוחה בחטיבות הביצועיות שאינן טולרנטיות לניסויים וכישלונות.אז מה צריך לעשות :

    1. את צוותי חדשנות יש להקים מתוך החברה
    2. אנשים טכנולוגיים יש לצרף לצוותי חדשנות קיימים
    3. חדשנות פתוחה – יש לקיים עם יזמים חיצוניים שהוכיחו שעברו כברת דרך בתחום הרלוונטי והם מבינים את השוק, הלקוחות והצרכים
    4. חדשנות פתוחה לא תוכל להתקיים בארגון שלא הטמיע תהליך ושינוי תרבותי הנדרש כדי לטפח חדשנות תוך כדי לימוד מכישלונות.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה של חברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

ניהול תהליך חדשנות באירגונים | או מה ההבדל בין חברה מסורתית לסטארט-אפ ?

בנושא החדשנות בחברות מסורתיות חלה התפתחות משמעותית בשנים האחרונות, בעיקר ידע ושיטות  כיצד אירגון ביצועי יכול לאמץ שיטות לניהול תהליכי חדשנות ולהטמיע אותן כחלק מה DNA האירגוני.Picture12
חברה מסורתית איננה וגם לא תהיה חברת סטארט-אפ, אך מצד שני הטרנדים הטכנולוגיים וההתנהגותים של הצרכנים גורמים לשינוי מודלים עסקיים של סקטורים מסורתיים ולכן החברות בסקטורים אלה חייבות לאמץ גישות ושיטות לניהול חדשנות דווקא עכשיו.

טרנדים שמאתגרים את המודלים העסקיים של חברות מסורתיות

בשנים האחרונות המגמה של האפליקציות ויכולות התוכנה המרובות מביאות הרבה יזמים וסטרטאפים לבחון ולאתגר מודלים עסקיים מסורתיים ותוך שילוב טכנולוגיה משנים תעשיות וסקטורים אלה, ראו לדוגמא את מגזר המוניות שעובר תהפוכות בזכות מודלים חדשים של שיתוף כדוגמת GET TAXI  ו UBER.

ראו את מגזר המלונאות שבשנים האחרונות עובר שינוי ותהפוכות שוב בזכות אותו מודל עסקי חדש ש AIRBNB פיתחה.

קחו לדוגמא את המגזר הקמעונאי – יותר ויותר קניות נעשות באינטרנט – ישראל נחשבת היום הקניין הגדול ביותר ב"עלי אקספרס". בעל חנות מסורתי או רשת סופרמרקטים לא יכול להתעלם מהשינוי שקורה.

מגזר המדיה והעיתונות עובר אף הוא מהפך וכפי שאנו רואים הצפי שבשנים הקרובות העיתונות הכתובה תאבד את אחיזתה בשוק לטובת העולם הדיגיטלי.

כל הדוגמאות הנ"ל מביאות הנהלות של התעשייה והסקטורים המסורתיים לנקודה בה חדשנות הופכת להיות הכרחית ולא רק מהשפה החוצה.

כיצד חברה מסורתית יכולה אם כן לשמור על מיצובה בסגמנט הרלוונטי ולהתמודד עם השינויים במודלים העסקיים ובעיקר עם שחקנים חדשים זריזים, חדשניים ומתוחכמים.

חברות מסורתיות אינן סטרטאפים ורצון לאמץ מאפיינים שלהן יגרום לחברות לחוות חוסר הצלחה בתהליכי החדשנות. אך מאידך שימוש בכלים עסקיים מסורתיים כפי שרוב ההנהלות מכירות ומבוססות בעיקר על “תכניות עסקיות” ומחקרי שוק אינם רלוונטיים בעולם החדש שנוצר ועל פי מחקרים בשיטות אלה אחוז הכישלונות הינו מעל 70%.

מה ההבדל בין חברה מסורתית וסטארט-אפ?

חברה מסורתית עיקר מטרתה לבצע בצורה מחזורית את אותו מודל עסקי, כדי לעשות זאת בחברה קורים מספר דברים: (א) ייעול המודל העסקי בצורה האופטימלית ביותר (ב) החברה בונה מערכת נהלים ומדיניות כדי לתמוך בתהליכי הייעול המתמיד (ג) החברה עוסקת רבות בהורדת עלויות דרך פיתוח מוצרים בהתאם (ד) המנהלים מתוגמלים ומקודמים על סמך יכולת הביצוע (Execution) שלהם היא היכולת להגדרת יעדים וביצוע בפרק זמן נתון לכדי הצלחה (ה) במערכת ביצועית שכזאת, כמעט אין מקום לטעויות.

מאידך סטארט-אפ מתמקד בדברים אחרים לגמרי: (א) סטארט-אפ מחפש את המודל העסקי שיצליח (ב) סטארט-אפ עוסק בעיקר בפיתוח לקוחות ולא בפיתוח המוצר (ג) סטארט-אפ מתמקד במהירות וגמישות  (ד) כל הווית הסטארט-אפ מבוססת על ניסוי וטעיה!

משתמע מהנ"ל כי חברות מתמקדות בביצוע לעומת סטרטאפים שממוקדים בחיפוש.

ביצוע וחיפוש לכאורה שני קיצונים בלתי ניתנים לגישור במשך עשרות השנים האחרונות, אלא שלמדנו להנחיל  חלק ממאפייני הסטרטאפים לתוך ארגונים גדולים.

למעשה המפתח לשינוי קרה ממש בשנים האחרונות כאשר חברות מתחילות לאמץ מודלים חדשים של חדשנות למשל: Design Thinking, Business Model Generation,
Lean Innovation Management מודלים אלה עוזרים לחברות מסורתיות לאמץ חשיבה פורצת גבולות.

אבל זה לא הכל! משהו נוסף הגיע יחד עם אימוץ השיטות החדשות הללו:

  1. היכולת לנהל תהליכי חדשנות
  2. יצירת כלי מוטיבציה תוך אירגוניים המתבססים על הנעת עובדים שלא דרך בונוסים וכסף
  3. הטמעת חשיבה המעודדת חדשנות כחלק מהDNA האירגוני

היכולת לנהל תהליכי חדשנות

המתודות החדשות למעשה הופכות את תהליך החדשנות לשיטה ובארגונים מסורתיים שיטה אומרת תהליך ואת זה יודעים לנהל בתנאי שיכולים למדוד.

מנהלים בארגונים ביצועיים אימצו כבר שנים ארוכות את הקריטריונים לניהול משימות והמוכרת בקיצור שלה S.M.A.R.T . אחת מהבעיות העיקריות בקושי להטמיע ולהצליח בתהליכי חדשנות בארגונים היה למעשה חוסר היכולת לנהל ולעקוב אחרי התפוקות של תהליך החדשנות. תמיד זה היה בגדר של "אומנות" והרי איך אפשר למדוד תהליך של "אומנות"? מסתבר שתהליך חדשנות אפשר גם למדוד וגם לנהל. יש להגדיר מדדי KPI שאינם סטנדרטיים ומאופיינים בהיותם איכותניים ולא כמותיים אך יחד עם זאת מאפשרים תהליכי ולידציה ברורים לגבי הצלחת תהליך החדשנות, ושיח תוך אירגוני ברור לגבי התהליך והתקדמותו.

יצירת כלי מוטיבציה תוך אירגוניים המתבססים על הנעת עובדים שלא דרך בונוסים וכסף

כדי לנהל תהליך של חדשנות פורצת גבולות בארגון צריכים לאתר את היזמים התוך ארגוניים ולבנות להם את הסביבה הנכונה ליצירת החדשנות תוך הבנה של מספר דברים עקרוניים: (1) גורמי ההנעה של יזם תוך אירגוני שונים מגורמי ההנעה של יזם חוץ אירגוני(=סטארט-אפיסט) (2) נתון מפתיע- רוב הסטארטאפיסטים הינם בעלי ניסיון של 14 שנים כ….שכירים  (3) ברוב הארגוניים קיימים יזמים תוך ארגוניים שיכולים למנף את הארגון אך מכיוון שרוב הארגונים לא בונים סביבה תומכת לכך, אותם אנשים פורשים ובונים את המיזם שלהם מחוץ לחברה.

אז מה מניע יזם פנים אירגוני לעומת יזם חוץ אירגוני? מסתבר שגורמי ההנעה הם ביטחון והכרה זאת לעומת מה שמניע יזם חוץ אירגוני שזה שליטה וכח.

דבר נוסף מעניין הוא שבונוסים כספיים הנהוגים בחברות מסורתיות דווקא מדכאים תהליכי חדשנות אבל מאוד טובים לצורך עמידה ביעדים  דבר שעומד בהלימה כמעט מלאה למהות הארגון הביצועי (על פי מחקר של דן אריאלי  The puzzle of motivation).

אם כך איך מגשרים על הפער בין גורמי מוטיבציה ושיטות הבונוסים המסורתיות לבין הרצון להקים סביבה מעודדת חדשנות בתוך ארגון ושדומה ככל האפשר לעולם היזמות החוץ אירגוני?

לשם כך אנחנו צריכים למזער גורמי מוטיבציה חיצוניים ולאמץ גורמי מוטיבציה פנימיים  (Extrinsic  Vs. Intrinsic  Motivation) וכך בנוסף לביטחון ולהכרה שאותה מקבל היזם התוך ארגוני אנחנו מתמקדים בשלושת גורמי המוטיבציה הפנימיים:

  1. אוטונומיה – הכוונה עצמית
  2. מיומנות – השאיפה להשתפר כל הזמן
  3. תכלית – לעשות משהו בעל השפעה במסגרת שגדולה מהפרט היחיד

הטמעת חשיבה המעודדת חדשנות כחלק מה DNA האירגוני

אירגוניים מסורתיים בנויים בד"כ במבנים של חטיבות או חברות וככזה הטמעת תהליכי חדשנות מורכבת לא רק ברמת התת ארגון היחיד אלא מורכבת אף יותר ברמת החיבור והממשקים בין הגופים השונים.

חדשנות פורצת גבולות מתעצמת ע"י יצירת פתרונות רב תחומיים בין חטיבתיים ולפיכך הירתמות ההנהלה הבכירה הינה קריטית להצלחת התהליך.

שילוב החטיבות בתהליך הינו הכרחי להצלחתו הן ברמת התמיכה של האנשים, יצירת החממה להנבטת הרעיון, העברת ידע בין הגופים אך בעיקר פעפוע חוזר של תפיסת החדשנות לתוך החטיבות ובניית DNA  חדש בארגון.

אימוץ שיטות החדשנות החדשות בארגונים מאפשרת ליצור תרבות של חדשנות בארגון המבוססת על:

  1. הגדרת שפה תוך ארגונית ליצירת מודלים עסקיים חדשים
  2. פתיחות לידע ורעיונות מאנשים רבים בארגון ומחוצה לו (open innovation)
  3. עבודה בגישות חדשות של Lean Innovtion management  ו Agile מאפשרת איטרציות מהירות תוך הורדת סיכונים משמעותית עבור הארגון
  4. עבודה בסיסטמה ברורה ומדידה מאפשרת הטמעת חשיבה של חדשנות בעשיה היומיומית של הארגון

שילוב כל הגישות הללו מאפשר להטמיע תרבות של חדשנות בארגון ללא פגיעה בפעילות היומיומית שלו, שהרי המטרה בסוף היא לאפשר לארגונים לייצר חדשנות פורצת גבולות באופן שוטף בתוך ארגון קיים וביצועי.

לאחרונה החלו להתפרסם מסקנות של חברות גדולות אשר אימצו את התפיסות והשיטות החדשות של חדשנות. התוצאות מראות שבפרק זמן נתון ובתקציב נתון, החברות הצליחו להגדיל פי 2 עד פי 3 את כמות פרויקטי החדשנות שנבדקו מול לקוחות אמתיים. לפיכך ניתן להתחיל לדבר היום במטבע לשון חדש של "ניהול ההזדמנויות" (chance management)  עבור ארגונים מסורתיים ושיפור שרידותם בצורה משמעותית, בעולם עסקי מאוד משתנה.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה של חברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

למאמרים נוספים :
כיצד שוברים את תקרת הזכוכית של חדשנות בארגון מסורתי?
ניהול חדשנות באירגונים מסורתיים – כלים ופרקטיקה

ליצירת קשר או השארת פרטים לקבלת עידכונים בנושאי חדשנות :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

 


/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

כיצד מתחילים – פרקטית – להטמיע תעשייה 4.0 במפעל שלך

מהפכת תעשיה 4.0 כבר כאן ומכל עבר נשמעים ביטויים כמו רובוטיקה , הדפסות 3D, ביג-דטה, אנליטיקות, מחשוב קצה, IOT ועוד ועוד ,  "לכל הרוחות והשדים" מה עושים עם זה ? הרצון להכניס את המושג 4.0 עם בליל המושגים הטכנולוגיים הללו למפעל תעשייתי, ממש לא הולך בקלות, ושנזכור מפעל תעשייתי לא מלא בגיקים טכנולוגים ששולפים את המושגים מהשרוול.

חסר פה משהו שמחבר את העולם הדיגיטלי לקוי הייצור ולא סיסמאות כמו  "התאום (Twin) הדיגיטלי" "טרנספורמציה דיגיטלית" או צמד מילים אחר – שלצערי גם אנחנו משתמשים בהם יתר על המידה.

הכניסה למפעל חכם או תעשיה 4.0 צריך להתחיל בהבנה שרוב המפעלים הם די מיושנים מה שנקרא (Brown Fields) בניגוד למפעלים חדשים  לחלוטין (Green Fields)  שנבנים על טהרת המפעל החכם ומרוצפים רובוטים וכל טכנולוגיה חדשה אחרת מהקצה אל הקצה. אז זהו , הרוב ממש לא כך.

איך מתחילים לכן אם תעשיה 4.0 ? כפי שאמר לואיס קרול מי שכתב את עליסה בארץ הפלאות:

"אם אתה לא יודע לאן אתה רוצה להגיע אז לא משנה באיזה דרך תבחר"

אז בואו נראה כיצד תעשיה 4.0 יכולה לעזור לנו לבחור את הדרך הנכונה ולצורך זה נציין את אחד המדדים החשובים ביותר בייצור התעשייתי שנקרא מדד האפקטיביות של הציוד במפעל  ובקיצור נקרא לו OEE – Overall Equipment Effectiveness אפקטיביות ולא יעילות!
המדד הזה קצת קשה למדוד אותו – חמקמק משהו – אך לא בעידן התעשייה 4.0 וזהו החיבור המעניין בין הדברים.

אז מדד האפקטיביות אומר במילים מאוד פשוטות שאם המפעל עובד בלי הפסקה לא עוצר לרגע, ומתמיד בקצב ייצור המוצרים ללא שום שינוי, וכל המוצרים יוצאים ללא כל פגם,  אזי מדד האפקטיביות הוא 100%.

מדד האפקטיביות מדבר לכן על זמינות הקו (Availability) , ביצועי הקו (Performance ) ואיכות התוצר (Quality)

source: oee.com

דוגמא:

  • מפעל שעובד במשמרת אחת של 8 שעות (480 דקות)
  • כמות ההפסקות המתוכננות במשמרת 60 דקות
  • השבתת המפעל נמשכת לאורך 47 דקות
  • זמן ייצור מוצר (סטנדרטי) 1 שניה
  • סה"כ מיוצרים 19271 מוצרים במשמרת
  • כמות המוצרים התקולים 423

נחשב את זמינות הקו (Availability)

  • 480-60-47=373 זמן ריצה בפועל בדקות
  • A=373/420 = 88%

נחשב את ביצועי הקו (Performance)

  • P = (זמן סטנדרטי לייצור מוצר * סה"כ כמות המוצרים) / זמן ריצה בפועל  בשניות
  • P=1*19271/(373*60)=86%

נחשב את איכות התוצר (Quality)

  • Q=(19271-423)/19271 = 98%

נחשב את מדד האפקטיביות (OEE – Overall Equipment Effectiveness)

  • OEE=A*P*Q=88%*86*98%=74%

מדד האפקטיביות משקלל 6 בעיות עיקריות שקורות במפעלים ולמעשה מאפשר לנו להבין יחסית מהר איפה כדאי להתמקד

source: oee.com

תעשיה 4.0 באמצעות סנסורים מבוססי טכנולוגית IOT מאפשרים ניטור בזמן אמת את האפקטיביות במפעל ובשלב הראשון זאת תוצאה הכרחית כדי להמשיך.
למעשה לשלב זה אנו צריכים מספר סנסורים מועט יחסית – (1)  סנסורים שמאותתים אם הקו עובד או עומד ולאיזה פרקי זמן (2)  סנסורים שמאפשרים את מדידת ביצועי הקו – כמות יצור לפרק זמן נתון (3)  בדיקת איכות של התוצר (4) סנסורים נוספים יכולים למדוד את נוכחות העובד ליד המכונות ולספק אינפורמציה נוספת על התנהלות המפעל.
סנסורים אלה יכולים לתת כבר אינפורמציה על הקשר בין : מוצר + משמרת +  ספק חומר גלם + וה OEE הוא מדד האפקטיביות

השלב הבא במעבר המפעל ל 4.0, הינו שיפור המדדים הספציפיים כמו למשל, מדד הזמינות.
את מדד הזמינות ניתן להגדיל אם נוכל לבצע את תחזוקת המפעל בתפיסת תחזוקה מונעת ולא תחזוקת שבר וזאת בהתבסס על טכנולוגיה שמאפשרת "תחזוקה חזויה". בעזרת חיזוי התקלה ומועדה, ניתן לתכנן את התיקון בזמני השבתה מתוכננים מראש וכן לשמור מלאי חלפים מצומצם במפעל.

חשוב לזכור שניתן בקלות להיות מוצפים במידע בתוך זמן קצר, לכן דווקא בהתחלה כדאי להתחיל עם מספר קטן של נקודות דגימה (Data Points) ללמוד ואז להרחיב את המדידה.

source: seebo.com

לסיכום:

  1. עודף שימוש במושגים גורם לבלבול בתעשייה בנוגע למעבר לתעשייה 4.0
  2. כדי להבין איך הטכנולוגיות של תעשיה 4.0 יכולות לעזור במפעל – עלינו תחילה להבין מה קורה במפעל
  3. אחד המדדים החשובים ביותר בייצור התעשייתי הינו מדד האפקטיביות OEE – Overall Equipment Effectiveness
  4. OEE  משקלל את זמינות הקו, ביצועי הקו ואיכות התוצר לכדי מדד אפקטיביות אחד
  5. שילוב סנסורים ו IOT מאפשרים מדידה של האפקטיביות OEE  בזמן אמת ומאפשר מתן מענה מהיר למה שקורה במפעל
  6. "תחזוקה חזויה" (predictive maintenance) היא טכנולוגיה שמאפשרת לשפר את זמינות הקו ולהגדיל בעזרתה את אפקטיביות קו הייצור
  7. כדאי בהתחלה להתחיל עם מספר קטן של נקודות דגימה במפעל – ללמוד ואז להרחיב את הדגימה.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת
C-Your Vision אשר מתמחה בפיתוח חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בפיתוח חדשנות בתעשיית הייצור, ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, והשירותים. היה ממקימי סטארטאפ בשם Seabridge שנרכש לימים ע"י Nokia Siemens, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת ECI. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת Huawei. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים. צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר:

www.C-YourVision.com
www.C-YourVision.blog
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

חברות יצרניות – מתקשות בתחרות? כדאי לאמץ את ה IOT

על מלכודת הסחורות (commodity trap) מדברים כבר מתחילת שנות ה 2000. חברות אינן יכולות

42623083_s

להתחרות על בסיס של חומרה או מוצרים מוחשיים בלבד. השווקים הגלובליים דוחפים לכך שמוצרים "מועתקים" כהרף עין ומוצעים במחירי תחרות אגרסיביים וכיום אף באיכות גבוהה מאוד. אנו רואים משך השנים שמוצרים מתוחכמים יותר, נופלים אף הם במלכודת הסחורות עקב אמצעי ייצור מתקדמים המצויים בשווקים הגלובליים.

 

כך יוצא שחברות מסורתיות  יצרניות, שהיו ברשותן "נכסים" ואשר ביססו בעזרתם קווי מוצרים משך שנים רבות, הפכו למטרה קלה עבור היצרניות המחקות ועקב חוסר בחדשנות מובנית בחברות המסורתיות, הן מתמודדות באחת מהתקופות המאתגרות ביותר לגביהן.

דוגמא הינה חברה שעסקה בקניה שדרוג ומכירה של קווי ייצור משומשים לתעשיית הצמיגים – במשך עשורים הם העבירו פסי ייצור מחברות מובילות במערב לחברות נכשלות באפריקה, אסיה ומזרח אירופה, אלא שבשנים האחרונות בסין מייצרים מכונות לענף זה, חדשות ואיכותיות במחיר זול יותר מהמשומשות.
Henry Chesbrough פרופסור מברקלי התייחס לנקודה זאת ודיבר על חדשנות פתוחה מבוססת שירות כפתרון למלחמת המוצרים, בה המוצר הינו בסיסי אבל השירות המתלווה אליו מייצר את הבידול. דוגמא לכך היא חברת HILTI שעוסקת בתחום ה power tools לבניה, חברה זו עברה ממכירת ציוד למכירת שירותי ליסינג ותחזוקה Tools as a Service.

IOT – Internet of Things  או האינטרנט של החפצים יכול לשנות את התמונה בעבור חברות הייצור ביצירת חדשנות ומנועי צמיחה חדשים על ידי חיבור העולם הפיזי לעולם הדיגיטלי.

IOT כטכנולוגיה נותן גם מענה ברמת התיפעול והפריון לצורך הקטנת הוצאות הייצור

בפוסט זה אנו דנים בטכנולוגיה של IOT בעבור יצירת מנועי צמיחה חדשים והגדלת הכנסות החברה (Smart Product vs Smart Manufacturing)

הטכנולוגיה של IOT מאפשרת שדרוג של המוצר הבסיסי שנמצא בתחרות בצורה די פשוטה וזולה לכדי מוצר ייחודי שמביא תועלת חדשה ללקוחות: (1) ברמה הפונקציונאלית הבסיסית (2) ברמת הבקרה והשליטה (3) ברמת התובנות.

למעשה טכנולוגית ה IOT, יכולה להעביר בצורה די פשוטה חברות יצרנית שמתחרות על מחיר ("מלכודת הסחורות") למוצר בעל ערך ייחודי ועד לבניית מודל עסקי מבוסס שירות.

כשמדברים על חדשנות כדאי לאמץ את מתודת החדשנות Lean Innovation Management   השיטה מבוססת על תהליך ניסוי וטעיה. הניסויים שנקראים MVP משמשים לצורך בדיקה ראשונית של הדרישה מהשוק וכך מאפשרים התקדמות מהירה, כדי להגיע לפתרון החדשני ביותר עבור הלקוח ובזמן הקצר ביותר. שימוש ב-IOT לצורך חיבור העולם הפיזי התחרותי לעולם הדיגיטלי ,הוא בדיוק הכלי שמאפשר את המהלך הזה.

כדאי לזכור שבתפיסת החדשנות- ניסוי ה-MVP, מטרתו לבדוק את הדרישה מהשוק ולא את הטכנולוגיה

כמה נקודת חשובות בהטמעת IOT  בחברות מסורתיות:

  • המשאב האנושי: רצוי שיהיה בחברה מישהו שיכול לעבוד עם הטכנולוגיה ובצורה מהירה כחלק מתהליך החדשנות שלא לדבר על מנהל החדשנות הארגוני.
  • טכנולוגית IOT – מבוססת על בקר שעלותו חייבת להיות נמוכה (מסנטים ועד דולרים אחדים פר מוצר) יחד עם זאת אמין ובעל יכולות חומרה חזקות, המושג השגור הינו system on a chip ,  ישנם בקרים של חברת  ESPRESSIF',NXP, INTEL, TI, ST  וכו, לבקרים אלה יכולות חזקות מבחינת הבקרה ( אנלוגי דיגיטלי וכמות ההדקים לחיבור לעולם החיצון) וכן יכולות תקשורת מוטמעות בתוך הרכיבים של WIFI בלוטוס וכו.
    לבקר יש לחבר סנסורים מגוונים, לחברת בוש – כדוגמא – יש מגוון סנסורים רחב בזיוודים שונים – שנע מ 12$ ועד 650$ לשימוש בסביבה תעשיתית.

    כדי לבצע ניסוי MVP ובדיקה ראשונית של דרישת השוק ניתן בשלב זה להשתמש בבקרים וסנסורים בתצורתם הלא יקרה.

  • סביבת תוכנה וגמישות פונקציונאלית – אחד מהפרמטרים ביצירת ניסויים מהירים הינה זמינות התוכנה ושיתוף הידע – שזה חלק מתפיסת החדשנות הפתוחה. אחד מהמקומות שמרכזים את כמות הידע השיתופי הרב ביותר בנושא תוכנה הינו אתר שנקרא GitHub אותו רכשה לאחרונה מיקרוסופט ובסכום לא מבוטל. לרכיבים שהוזכרו קודם, כמות רבה ביותר של מודולי תוכנה משותפים וחינמיים באתר זה – דבר שמקצר את זמני אבי- הטיפוס בצורה משמעותית ביותר.
    לצורך פיתוח התוכנה לבקרים, ניתן למצוא מערכות פיתוח חינמיות רבות, חלקן דורשות שימוש בשפת תיכנות וחלקן מאפשרות תיכנות ללא קוד אלא בעזרת "ציור" התהליך – תחשבו על WIX אבל לכתיבת תוכנה.
  • העברת נתונים לענן – ישנן פלטפורמות ענן רבות לתחום ה IOT , רבות מהן פתוחות חינם לצרכי חיבור אבי טיפוס. לדוגמא פלטפורמות כמו ThingSpeak ThingsBoard  ורבות נוספות אשר יכולות לתת מענה כמעט מידי לליקוט כמות רבה של אינפורמציה ממוצרי הקצה ולאפשר ניטור נוח של האינפורמציה

לסיכום:

  • חברות של מוצרים המאוימים ע"י "מלכודת הסחורות" מחויבות ביצירת חדשנות ומנועי צמיחה חדשים
  • תהליך חדשנות Lean Innovation Management   הינו תהליך שיטתי ליצירת חדשנות בארגון ומבוסס על תהליכי ניסוי וטעיה מהירים לבדיקת דרישת השוק.
  • IOT מאפשר במהירות רבה ליצר ניסויים לצורך בדיקת הדרישה מהשוק בעזרת יצירת ערך שנותן מענה לצרכי הלקוחות
  • IOT מאפשר התפתחות מהירה של חברה מסורתית משלב המוצרים ( "הסחורות" ) למוצר בעל ערך ייחודי ועד לשינוי המודל העסקי למבוסס שירות.

נשמח שתשתפו גם אתם בניסיון שלכם בהטמעת IOT ליצירת מנועי צמיחה חדשים בחברות יצרניות

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

חדשנות בתיפעול? הצחקתם אותי..?

בשנים האחרונות בכל הנוגע לתפעול – השתרשה תפיסת העבודה של lean Manufacturing  או 24913556 - hanging tungsten light bulb, energy saving and led bulbLean Management  (הניהול הרזה) ועיקרה הגעה למצוינות תוך כדי שיפור מתמיד ובצעדים קטנים ותוך הקטנת הבזבוז (Waste) במשאבים ובחוסר היעילות התפעולית.

השיטה שפותחה ביפן בשנות ה 50 הקפיצה את התעשייה היפנית לחזית העולמית בתחום הרכבים, התקשורת, ומוצרי הצריכה. בשנות ה 70 תעשיות בעולם המערבי החלו לאמץ את השיטות היפניות והחלו לצמצם את הפער בצורה משמעותית כשבשנות האלפיים מדינות כמו קוריאה וסין לוקחות את ההובלה מהחברות היפניות.

כיום מתפתחת הבנה ששיפור מתמיד והתמקדות ב"הקטנת הבזבוז" למעשה ממקד את התעשייה בנקודת מבט צרה יחסית ואיננה מאפשרת הסתכלות רחבה על התמונה כולה. חברות אמריקאיות גדולות כמו GE, 3M ומוטרולה שאימצו את שיטת ה SIGMA  ששמה דגש על הורדת כמות השגיאות בתהליך, נוטשות בשנים האחרונות את התהליך לטובת תהליכי חדשנות.

שיטות השיפור המתמיד עוסקות בעיקר במצוינות ובייעול תהליכים קיימים תוך התקדמות בצעדים קטנים, הן יוצאות מהמצב הקיים ומנסות להקטין בזבוז או להקטין שגיאות, הן מגיעות ונשארות בגבולות הידע הארגוני ומשפרות אותו כל הזמן. הן לא מאפשרות את הדברים הבאים: (1) לראות את התמונה הרחבה ולבחון האם בכלל התהליך עונה על הצרכים (2) הן מקבעות חשיבה ב"תוך הקופסא" ואינן נותנות כלים לקפוץ לאזורי אי-וודאות.

האם צריך לכן לנטוש את כל שיטות "השיפור המתמיד"? ממש לא! הן מייצרות ערך אדיר לחברות ומייצרות יתרונות עסקים וביצועיים לחברות וארגונים. אלא שיש לבחון האם ניתן להסתכל על תהליכים תפעוליים בראיה שפורצת את מסגרות "הקופסא" הקיימת.

אולי זה הזמן להסתכל על מערכות תפעוליות בצורה שמאפשרת יותר יצירתיות וחדשנות ולאמץ את הגישות הבאות:

הטלת ספק בתהליכים קיימים, האם לשפר עד כלות? או לשנות לחלוטין :
שיפור מתמיד מתמקד אך ורק ביצירת יעילות שלא מאתגרת את הנחות הייסוד של התהליך כולו. לדוגמא : ארגון שמשקיע משאבים רבים בליקוט אינפורמציה ושליחתו מהמטה המרכזי לאנשי השטח. בשום מקרה לא עלתה השאלה מה עושים אנשי השטח במידע הרב שמציף אותם? צריך להבין שאנשי השטח נמצאים מול הלקוחות רוב הזמן ואנשי המטה מיצרים כמויות חומר אדירות שמנותבות ביעילות רבה לשטח רק ששם אין זמן לבחון אותו. תהליכי השיפור המתמיד מייעלים כ"כ את הייצור והמשלוח אך מתעלמים לחלוטין מהלקוח הסופי. דבר שיוצר (א) תסכול של אנשי השטח (ב) בזבוז משאבים אדיר ברמת החברה. כרגע שהארגון החל לבחון את מידת השימוש במידע שנשלח, נוצרה התובנה שניתן לחסוך אלפי שעות ליקוט ומשלוח ומצד שני להעביר תקציבים לטובת הנגשת המידע בצורה יצירתית לאנשי השטח והלקוחות.

יצירת מנועי צמיחה חדשים בעזרת חדשנות תפעולית :
ברגע שפורצים את החשיבה של "שיפור מתמיד" שמאופיין בצעדים קטנים. ניתן לייצר למעשה תשתית למנוע צמיחה חדש לארגון, לדוגמא: חברה בוססת על אלפי פרילאנסרים ברחבי העולם מאפשרת פניה מלקוחות ושליחת המוצר חזרה ללקוח בתוך מספר שעות עד ימים. כיום מספר השעות הקצר ביותר שניתן לשלוח מוצר ללקוח הינו כ 10 שעות, זמן זה הינו תחרותי ביותר בשוק. בניתוח מה אחוז הלקוחות שמקבל את  מוצר בתוך 10 שעות עולה שפחות מ 20% מהלקוחות נהנה משירות זה. מטרת החברה לא לייצר שיפור אינקרמנטלי בתהליך אלא להבטיח שלפחות ל 60% מהלקוחות ישלח המוצר הסופי בתוך 10 שעות. יכולת זאת תאפשר להגדיר מוצר פרמיום חדש בשוק. חשיבה תפעולית אינקרמנטלית לא מאפשרת פריצה של התהליכים הקיימים, דבר שמתבקש באתגר שתואר.

שיטה שמאפשרת יצירתיות תפעולית :
"שיפור מתמיד" כתפיסה רוחבית כוללת, איננה בהכרח מתאימה לכל הארגון ואפילו יכולה להיות הרסנית בחלקים ממנו. מאידך משמעת ושיטה יש בה יתרונות בשכפול יכולות ובקבלת תוצרים ברורים. האם ישנה אפשרות לייצר שיטה שמאפשרת  יצירתיות וחדשנות ? מסתבר שכן , מתודת כמו  lean Innovation Management  מאפשרות לייצר חדשנות בצורה שיטתית.

להלן מספר נקודות בהקשר לחדשנות תפעולית:

  1. שיטות הניהול הידועות מתאימות לארגון ביצועי שפעילותו עוברת שפור מתמיד והטולרנטיות לכישלון היא נמוכה
  2. שיטות הניהול המתאימות לחדשנות תפעולית מתאפיינת בתהליך איטרטיבי בהם מתגלים המכשולים אותם צריך לפצח דרך ניסוי וטעיה
  3. אחד המושגים החשובים בנושאי חדשנות תפעולית הינו ה (MVP (Minimum Viable Product   הוא ה"מוצר המינימלי" שמשמש לניסוי וטעיה
  4. כדי לאפשר את ניהול הניסוי והטעיה בצורה מהירה, נשתמש ב- 3 עקרונות : (א) התהליך מתבסס על ספרינטים ועל מינימום זמן לקבלת תוצאות ביניים וביצוע תיקון שנקרא Pivot (ב) התהליך מתבסס על ניסויים ממוקדים שמתבצעים במינימום משאבים, כספים ובכוח אדם (זה לא אומר שניסוי לא עולה כסף) (ג) הורדת הסיכונים היא חלק מהתהליך, הקטנת הסיכון מתבצעת דרך הניסויים שההצלחה בהם מוגדרת בצורה מדידה ורמת ההשקעה עולה בפרויקט ככל שרמת הסיכונים יורדת.
  5. חדשנות היא ענין של תרבות ארגונית– ולכן מה כדאי? לעבוד על התרבות הארגונית ורק אח"כ לעסוק בחדשנות או לעסוק בחדשנות שתייצר תרבות ארגונית? תפיסת ה Lean Innovation Management  שלימוד ותרבות נוצרים דרך עשייה ולכן הדגש הוא על הפרקטיקה.
  6. ניסיון בשטח נראה שחזרה על המתודה בצורה עקבית מיעלת את תהליך החדשנות בין פי 10 לפי 50 (ההתייעלות מתבטאת הן בקיצור משמעותי בתהליך החדשנות והן בתקציבי החדשנות בארגון) מארגון שלא אימץ את המתודה.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

מערכת החינוך – לא צריכה יצירתיות אלא חדשנות

לאחרונה נפגשנו עם קבוצה נכבדה של מנהלי בתי ספר ולאור פגישה זאת עלו מספר תובנות שהיינו רוצים לשתף.

יסודותיה של מערכת החינוך נעוצים במאה ה 19 כתוצר ישיר של המהפכה התעשייתית כשהמטרה הייתה להכשיר עובדים טובים וצייתנים כעובדי ייצור ולייצר את תרבות הצריכה שתזין את עולם התעשייה, המבנים הארגוניים שנוצרו היו מבני פירמידה בה ההיררכיה ברורה, המידע זורם מלמעלה למטה וחופש היצירה של הפרט במערכת מוגבל.

ב 1968 החוקר ג'ורג' לאנדס מציג את מבחן נאס"א בעזרתו הוא בוחן את מידת היצירתיות של האכלוסיה מגיל 5 ועד לבגרות, התוצאות מטלטלות, בגיל 5, 98% מהילדים נחשבים יצירתיים כשבגיל 15 רק 12% נותרים יצירתיים ובאוכלוסיה הבוגרת רק 2%. לטענתו זהו תוצר של מערכת החינוך שמלמדת לשים משקפיים ביקורתיות כמעט מידית על כל חשיבה מקורית שעולה אצל התלמידים ובכך למעשה מדכאת את היצירתיות.

lands

מערכת החינוך לא סיימה את תפקידה אלא חייבת בהקניית כישורים ושימת דגשים על נושאים חדשים ועדכניים – שימת הדגש העיקרי בחלק מבתי הספר על עמידה מבחני מיצב ופיזה חוטאת למטרה זאת.

מערכת החינוך אמורה למעשה לתת מענה לעולם העבודה שעומד להשתנות לחלוטין כבר בשנים הקרובות כחלק מטרנדים שכבר מתרחשים.

משנת 2004 ועד שנת 2009 הופיעו פתרונות שמאתגרים את עולמנו הפרטי ובעיקר את עולמנו העסקי: פייסבוק, IPHONE, DROPBOX, UBER, AIRBNB. פתרונות אלו שינו לחלוטין את עולמנו למבוסס ענן, מאותגר כלכלה שיתופית, נייד יותר, ומאופיין בחוסר בטחון תעסוקתי.

ומה צופן העתיד? עולם של אי-וודאות. מכוניות אוטונומיות שישנו את פני התחבורה מהקצה אל הקצה, תוכנות ואפליקציות בעלות אינטליגנציה מלאכותית ואלגוריתמים שמייתרים ענפים ומקצועות מסורתיים, עולם הדפסות התלת-ממד (3D) שישנה את עולם הייצור לחלוטין.

במחקר שנערך באוניברסיטת ייל ע"י פרופ' פוסטר, עולה כי תוחלת החיים של חברות במדד ה-  S&P500, אשר עמדה בשנות השישים על כ- 60 שנה, עומדת כיום על כ- 15 שנה בלבד. התקצרות תוחלת החיים של החברות והשינוי המהיר בהתמקצעות הנדרשת, גורמת לעסקים לפנות יותר ויותר לעובדי פרילאנס חלקם דרך פלטפורמות כמו  FIVERR ו UPWORK בהם ניתן כבר כיום לקבל שירותי Outsource  איכותיים במחיר נמוך מעלות החזקת עובד שכיר. לפיכך אנו רואים שהביטחון התעסוקתי ארוך הטווח  נעלם ברבים מהמקצועות ורבים מהשכירים יהפכו בעל-כורחם להיות אף הם פרילאנסרים.
הנתונים מצביעים על כך שכמות הפרילאנסרים בשוק העבודה תעלה לכ 50% בשנת 2030 כלומר רק כ- 50% ימשיכו  כשכירים.
בעולם תעסוקתי שכזה, תפיסת "העובד הצייתן" הופכת לפחות רלוונטית כשמאידך עולה הצורך בהקניית סט כישורים חדש הן בנושא היכולות החברתיות, התקשורת הבין אישית, יכולת לפתור בעיות בעזרת מחשב שלא לדבר על יצירתיות וחדשנות מתמדת.

לשם הדוגמא, בתוצאות מחקר של ה OECD  בנושא רמת האוריינות הדיגיטלית בפתרון בעיות בעזרת מחשב עולה שדווקא בישראל  (The Startup Nation) רמת ה"בורות" הינה בין הגבוהות במדינות ה OECD, כ-70% מהאוכלוסייה לוקה בתסמונת זאת. בהשוואה לכ 55% בשבדיה.

literaty

מה הן ההשלכות לגבי מערכת החינוך ?

  • האם באמת 5 יחידות במתמטיקה חשובים יותר מכישורים חברתיים וכישוריי חיים בכלל ?
  • אם באמת אנשים יצטרכו כבר בעתיד הקרוב לשנות עבודות והתמחויות מספר פעמים לאורך בגרותם – אילו כלים ניתנו להם בכדי להצליח "לשרוד" את השינויים הללו?
  • האם מערכת החינוך צריכה לסיים את תפקידה בגיל 18 או שצריכה להתמקד גם בהשכלה למבוגרים?
  • ומה בכלל תפקיד ההשכלה הגבוהה?  האם אנשים יוכלו להמשיך ולהשקיע בתארים מתקדמים משאבים כספיים ומשאבי זמן ניכרים כשמצד שני ייאלצו להחליף מקצועות בתדירות גבוהה יותר?

כאן מגיע הצורך בחדשנות במערכת החינוך, ובכן מהי חדשנות?

"חדשנות הינה מענה לצרכים הקיימים והעתידים של ה"בעלי העניין" שלנו ע"י יישום רעיון יצירתי למוצר או שירות"

הצרכים החדשים ברורים, והתכיפות אף היא ברורה מכיוון שרוב מה שתיארנו מתרחש בתקופה זאת ממש  ויואץ בשנים הקרובות.

מערכת החינוך לא צריכה יצירתיות, אלא את היכולת לנהל ולהוביל תהליכי חדשנות

ישנן כמה נקודות מעשיות שניתן לאמץ מידית בדרך לחדשנות במערכת החינוך ע"י מנהלי בתי הספר:

  1. הגדרת אסטרטגיה: אסטרטגיה מגדירה למעשה דרך פעולה כיצד ארגון הולך להשיג את היעדים ארוכי הטווח שלו, חדשנות לכן היא כלי היישום עבור אסטרטגיה – היא איננה עומדת בפניי עצמה. מכיוון שהאסטרטגיה אמורה לתת מענה לשינויים וצרכים של התושבים בסביבה המקומית הרי יש לחבר את יעדי המערכת החינוכית ליעדי הרשויות המקומיות
  2. רכישת כלים: מערכת החינוך צריכה להקנות למנהליה ולמובילים בתחום החינוך את הכלים להשגת היעדים הקשורים בחדשנות, הכוללים :
    1. כלים להובלת וניהול תהליכי חדשנות המיועדים למיזמים חברתיים ומיזמים עסקיים
    2. בבתי ספר שעוברים לניהול עצמי יש להבין גם את השפה העסקית.
    3. על פי חברת אגון-זנדר הבינלאומית המתמחה בתחום הניהול הבכיר, יש צורך לייצר פתיחות במערכת לצורך קבלת גישות חדשות, לעודד סקרנות ללמוד ולהפנים כיוונים חדשים, להקנות כלים שמאפשרים לתכלל כמות אינפורמציה רבה בפרק זמן קצר, לאפשר סביבה שרותמת את הצוותים החינוכיים לחזון ולאסטרטגיה המובילה, וכן לגבות את צוותי הניהול בתהליך הארוך  ולעודד את נחישותם ביישום החדשנות במערכת החינוך.
  3. אימוץ "המודל המשימתי": בתהליך חדשנות בארגונים חברתיים – המודל מגדיר בבירור מי הוא בעל העניין בתהליך, מהי הצעת הערך עבורו, כיצד רותמים את הארגון לתהליך, מהם הפעילויות, המשאבים והשותפויות הנדרשות בכדי לספק את הצעת הערך, והחשוב מכל מה האימפקט המצופה מהתהליך וכיצד מודדים אותו. גם כשאחד המנהלים ציין את הקניית הערכים כדבר המרכזי שהוא מספק לתלמידיו, עולה מיד השאלה מהו האימפקט המקווה מהתהליך וכיצד מודדים אותו?

לסיכום:

  1. מערכת החינוך קמה במאה ה-19 כמענה לצורך התעשייתי דאז
  2. עולם העבודה משתנה מן הקצה אל הקצה
  3. הכישורים הנדרשים מהאוכלוסייה הבוגרת בהתמודדות עם עולם העבודה הגועש אינם ניתנים לפתרון רק ע"י 5 יחידות מתמטיקה נהפוך הוא, דווקא עולה הצורך בכישורים חברתיים
  4. רק כ 50% מהאוכלוסייה תמשיך לעבוד כשכירים בשנת 2030
  5. יש לאמץ 3 נקודות מעשיות ליצירת תהליך חדשנות במערכת החינוך ע"י מנהלי בתי הספר :
    1. הגדרת אסטרטגיה "מקומית"
    2. רכישת כלים של יזמות וחדשנות חברתית
    3. אימוץ המודל המשימתי

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמIMG_2642 (2)חה בהטמעת ניהול תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים
בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה של חברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי הסינית. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ


/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

על השיטה המובילה בחדשנות בארגונים – The Lean Innovation Management

אם הייתם יודעים שישנה מתודה סדורה כיצד מטמיעים ומנהלים תהליכי חדשנות בארגון שלכם ושמייצרת פי 10 יותר חדשנות מהמקובל כיום – הייתם מרשים לעצמכם לא לשמוע על זה?43338420_ml

כל בעל חברה ומנהל בארגון יודע שהצורך בחדשנות בעולם שמשתנה מהר, הופך להיות הערובה הכמעט יחידה להישרדות הארגון לאורך זמן.

אבל כמעט בכל ארגון נושא החדשנות מאוד טעון בעיקר בגלל העובדה שרוב הניסיונות לא מצליחים. השאלה הגדולה היא מדוע ? וכיצד ניתן לייצר כלי ניהול שיכול להטמיע בארגון את הידע והיכולות לייצר חדשנות בסיכויי הצלחה גבוהים?

כמעט בכל ארגון אנו נתקלים באותו סיפור של פרויקט חדש שאמור לייצר מנוע צמיחה חדש לארגון, ולאחר השקעת משאבים גבוהה הן בכוח אדם והן בתקציבים נוספים, הפרויקט לא מצליח להחזיר את ההשקעה עליו, במקרה הטוב הפרויקט נעצר לפני שהכסף הושקע אבל גם זה וגם זה הינם הפסד ברור לחברה ביצירת מנוע צמיחה חדש לארגון שלא לדבר על החשש בלהציע רעיון חדש שלא ידבק גם בו "הכישלון"

אנו צריכים כלי שיאפשר לארגון לייצר חדשנות בצורה שיטתית ואפקטיבית ללא תווית ה"כישלון" שעלולה להתנוסס עליו.

לצורך זה פותחה השיטה שנקראת Lean Innovation Management  שהמאפיין שלה היא בהיותה כלי ניהולי ליצירת חדשנות שמתקיים בתנאי אי-וודאות ("חדשנות" שמתנהלת בוודאות גמורה לא יכולה לייצר מנוע צמיחה חדש והיא נועדה בעיקר להגדיל את נתח השוק הקיים – זה נקרא "התחדשות" ולא חדשנות) השיטה הינה המובילה כיום בניהול תהליכי חדשנות בארגונים ומיושמת בחברות היי-טק, חברות יצרניות, ארגונים בטחונים, ארגוני שירות, ארגוניים חברתיים וכו.

ה"אחות" הבכירה של ה-Lean Innovation Management , הינה מתודת Lean Management (הניהול הרזה) שמיושמת במחלקות התפעוליות בחברות ועיקרה הגעה למצוינות ושיפור מתמיד תוך הקטנת הבזבוז במשאבים ובחוסר היעילות התפעולית. ההבדל התהומי בין המתודות נעוצה בכך ששיטת הניהול הרזה מתמחה בתהליכים ידועים ומטרתה ייעול ושיפור הקיים,

מאידך מתודת ה Lean Innovation Management  מיועדת לתהליכים שמעבר לגבולות הידע של הארגון באזורי האי-וודאות שם מתקיימת החדשנות עבורו.

ישנם כמה נקודות חשובות ומעשיות כשמדובר על תהליך חדשנות:

  1. חשוב לציין שתפקידה העיקרי של החדשנות הינו ביצירת מנוע צמיחה חדש לארגון תוך בניית הצעת ערך ייחודית עבור לקוחותיו או בעלי עניין אחרים
  2. שיטות הניהול הידועות מתאימות לארגון ביצועי שפעילותו עוברת שפור מתמיד והטולרנטיות לכישלון היא נמוכה
  3. חדשנות עיקרה הוא בחיפוש אחרי המודל עסקי הנכון עבור הארגון
  4. שיטות הניהול המתאימות לחדשנות בהם מחפשים את המודל העסקי הנכון מאפשרת ניסוי וטעיה תוך עידוד להגעה לכישלונות ומהר
  5. אחד המושגים החשובים בנושאי חדשנות ויזמות הינו ה (MVP (Minimum Viable Product  הוא ה"מוצר המינימלי" שמשמש לניסוי וטעיה
  6. כדי לאפשר את ניהול הכישלונות המהיר ישנם 3 עקרונות שעל פיהם עובדים (a) התהליך מתבסס על ספרינטים ועל מינימום זמן להחלטות (b) התהליך מתבסס על ניסויים ממוקדים שמתבצעים במינימום משאבים, כספים ובכוח אדם (זה לא אומר שניסוי לא עולה כסף) (c) הורדת הסיכונים היא חלק מהתהליך, הקטנת הסיכון מתבצעת דרך הניסויים שההצלחה בהם מוגדרת בצורה מדידה ורמת ההשקעה עולה בפרויקט ככל שרמת הסיכונים יורדת.
  7. חדשנות היא ענין של תרבות ארגונית – ולכן מה כדאי? לעבוד על התרבות הארגונית ורק אח"כ לעסוק בחדשנות או לעסוק בחדשנות שתייצר תרבות ארגונית? תפיסת ה Lean Innovation Management שלימוד ותרבות נוצרים דרך עשייה ולכן הדגש הוא על הפרקטיקה.
  8. ניסיון בשטח נראה שחזרה על המתודה בצורה עקבית מיעלת את תהליך החדשנות בין פי 10 לפי 50 (ההתייעלות מתבטאת הן בקיצור משמעותי בתהליך החדשנות והן בתקציבי החדשנות בארגון) מבארגון שלא אימץ את המתודה.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js