בנושא החדשנות בחברות מסורתיות חלה התפתחות משמעותית בשנים האחרונות, בעיקר ידע ושיטות  כיצד אירגון ביצועי יכול לאמץ שיטות לניהול תהליכי חדשנות ולהטמיע אותן כחלק מה DNA האירגוני.
חברה מסורתית איננה וגם לא תהיה חברת סטארט-אפ, אך מצד שני הטרנדים הטכנולוגיים וההתנהגותים של הצרכנים גורמים לשינוי מודלים עסקיים של סקטורים מסורתיים ולכן החברות בסקטורים אלה חייבות לאמץ גישות ושיטות לניהול חדשנות דווקא עכשיו.

טרנדים שמאתגרים את המודלים העסקיים של חברות מסורתיות

בשנים האחרונות המגמה של האפליקציות ויכולות התוכנה המרובות מביאות הרבה יזמים וסטרטאפים לבחון ולאתגר מודלים עסקיים מסורתיים ותוך שילוב טכנולוגיה משנים תעשיות וסקטורים אלה, ראו לדוגמא את מגזר המוניות שעובר תהפוכות בזכות מודלים חדשים של שיתוף כדוגמת GET TAXI  ו UBER.

ראו את מגזר המלונאות שבשנים האחרונות עובר שינוי ותהפוכות שוב בזכות אותו מודל עסקי חדש ש AIRBNB פיתחה.

קחו לדוגמא את המגזר הקמעונאי – יותר ויותר קניות נעשות באינטרנט – ישראל נחשבת היום הקניין הגדול ביותר ב"עלי אקספרס". בעל חנות מסורתי או רשת סופרמרקטים לא יכול להתעלם מהשינוי שקורה.

מגזר המדיה והעיתונות עובר אף הוא מהפך וכפי שאנו רואים הצפי שבשנים הקרובות העיתונות הכתובה תאבד את אחיזתה בשוק לטובת העולם הדיגיטלי.

כל הדוגמאות הנ"ל מביאות הנהלות של התעשייה והסקטורים המסורתיים לנקודה בה חדשנות הופכת להיות הכרחית ולא רק מהשפה החוצה.

כיצד חברה מסורתית יכולה אם כן לשמור על מיצובה בסגמנט הרלוונטי ולהתמודד עם השינויים במודלים העסקיים ובעיקר עם שחקנים חדשים זריזים, חדשניים ומתוחכמים.

חברות מסורתיות אינן סטרטאפים ורצון לאמץ מאפיינים שלהן יגרום לחברות לחוות חוסר הצלחה בתהליכי החדשנות. אך מאידך שימוש בכלים עסקיים מסורתיים כפי שרוב ההנהלות מכירות ומבוססות בעיקר על “תכניות עסקיות” ומחקרי שוק אינם רלוונטיים בעולם החדש שנוצר ועל פי מחקרים בשיטות אלה אחוז הכישלונות הינו מעל 70%.

מה ההבדל בין חברה מסורתית וסטארט-אפ?

חברה מסורתית עיקר מטרתה לבצע בצורה מחזורית את אותו מודל עסקי, כדי לעשות זאת בחברה קורים מספר דברים: (א) ייעול המודל העסקי בצורה האופטימלית ביותר (ב) החברה בונה מערכת נהלים ומדיניות כדי לתמוך בתהליכי הייעול המתמיד (ג) החברה עוסקת רבות בהורדת עלויות דרך פיתוח מוצרים בהתאם (ד) המנהלים מתוגמלים ומקודמים על סמך יכולת הביצוע (Execution) שלהם היא היכולת להגדרת יעדים וביצוע בפרק זמן נתון לכדי הצלחה (ה) במערכת ביצועית שכזאת, כמעט אין מקום לטעויות.

מאידך סטארט-אפ מתמקד בדברים אחרים לגמרי: (א) סטארט-אפ מחפש את המודל העסקי שיצליח (ב) סטארט-אפ עוסק בעיקר בפיתוח לקוחות ולא בפיתוח המוצר (ג) סטארט-אפ מתמקד במהירות וגמישות  (ד) כל הווית הסטארט-אפ מבוססת על ניסוי וטעיה!

משתמע מהנ"ל כי חברות מתמקדות בביצוע לעומת סטרטאפים שממוקדים בחיפוש.

ביצוע וחיפוש לכאורה שני קיצונים בלתי ניתנים לגישור במשך עשרות השנים האחרונות, אלא שלמדנו להנחיל  חלק ממאפייני הסטרטאפים לתוך ארגונים גדולים.

למעשה המפתח לשינוי קרה ממש בשנים האחרונות כאשר חברות מתחילות לאמץ מודלים חדשים של חדשנות למשל: Design Thinking, Business Model Generation,
Lean Innovation Management מודלים אלה עוזרים לחברות מסורתיות לאמץ חשיבה פורצת גבולות.

אבל זה לא הכל! משהו נוסף הגיע יחד עם אימוץ השיטות החדשות הללו:

1. היכולת לנהל תהליכי חדשנות
2. יצירת כלי מוטיבציה תוך אירגוניים המתבססים על הנעת עובדים שלא דרך בונוסים וכסף
3. הטמעת חשיבה המעודדת חדשנות כחלק מהDNA האירגוני

היכולת לנהל תהליכי חדשנות

המתודות החדשות למעשה הופכות את תהליך החדשנות לשיטה ובארגונים מסורתיים שיטה אומרת תהליך ואת זה יודעים לנהל בתנאי שיכולים למדוד.

מנהלים בארגונים ביצועיים אימצו כבר שנים ארוכות את הקריטריונים לניהול משימות והמוכרת בקיצור שלה S.M.A.R.T . אחת מהבעיות העיקריות בקושי להטמיע ולהצליח בתהליכי חדשנות בארגונים היה למעשה חוסר היכולת לנהל ולעקוב אחרי התפוקות של תהליך החדשנות. תמיד זה היה בגדר של "אומנות" והרי איך אפשר למדוד תהליך של "אומנות"? מסתבר שתהליך חדשנות אפשר גם למדוד וגם לנהל. יש להגדיר מדדי KPI שאינם סטנדרטיים ומאופיינים בהיותם איכותניים ולא כמותיים אך יחד עם זאת מאפשרים תהליכי ולידציה ברורים לגבי הצלחת תהליך החדשנות, ושיח תוך אירגוני ברור לגבי התהליך והתקדמותו.

יצירת כלי מוטיבציה תוך אירגוניים המתבססים על הנעת עובדים שלא דרך בונוסים וכסף

כדי לנהל תהליך של חדשנות פורצת גבולות בארגון צריכים לאתר את היזמים התוך ארגוניים ולבנות להם את הסביבה הנכונה ליצירת החדשנות תוך הבנה של מספר דברים עקרוניים: (1) גורמי ההנעה של יזם תוך אירגוני שונים מגורמי ההנעה של יזם חוץ אירגוני(=סטארט-אפיסט) (2) נתון מפתיע- רוב הסטארטאפיסטים הינם בעלי ניסיון של 14 שנים כ….שכירים  (3) ברוב הארגוניים קיימים יזמים תוך ארגוניים שיכולים למנף את הארגון אך מכיוון שרוב הארגונים לא בונים סביבה תומכת לכך, אותם אנשים פורשים ובונים את המיזם שלהם מחוץ לחברה.

אז מה מניע יזם פנים אירגוני לעומת יזם חוץ אירגוני? מסתבר שגורמי ההנעה הם ביטחון והכרה זאת לעומת מה שמניע יזם חוץ אירגוני שזה שליטה וכח.

דבר נוסף מעניין הוא שבונוסים כספיים הנהוגים בחברות מסורתיות דווקא מדכאים תהליכי חדשנות אבל מאוד טובים לצורך עמידה ביעדים  דבר שעומד בהלימה כמעט מלאה למהות הארגון הביצועי (על פי מחקר של דן אריאלי  The puzzle of motivation).

אם כך איך מגשרים על הפער בין גורמי מוטיבציה ושיטות הבונוסים המסורתיות לבין הרצון להקים סביבה מעודדת חדשנות בתוך ארגון ושדומה ככל האפשר לעולם היזמות החוץ אירגוני?

לשם כך אנחנו צריכים למזער גורמי מוטיבציה חיצוניים ולאמץ גורמי מוטיבציה פנימיים  (Extrinsic  Vs. Intrinsic  Motivation) וכך בנוסף לביטחון ולהכרה שאותה מקבל היזם התוך ארגוני אנחנו מתמקדים בשלושת גורמי המוטיבציה הפנימיים:

1. אוטונומיה – הכוונה עצמית
2. מיומנות – השאיפה להשתפר כל הזמן
3. תכלית – לעשות משהו בעל השפעה במסגרת שגדולה מהפרט היחיד

הטמעת חשיבה המעודדת חדשנות כחלק מה DNA האירגוני

אירגוניים מסורתיים בנויים בד"כ במבנים של חטיבות או חברות וככזה הטמעת תהליכי חדשנות מורכבת לא רק ברמת התת ארגון היחיד אלא מורכבת אף יותר ברמת החיבור והממשקים בין הגופים השונים.

חדשנות פורצת גבולות מתעצמת ע"י יצירת פתרונות רב תחומיים בין חטיבתיים ולפיכך הירתמות ההנהלה הבכירה הינה קריטית להצלחת התהליך.

שילוב החטיבות בתהליך הינו הכרחי להצלחתו הן ברמת התמיכה של האנשים, יצירת החממה להנבטת הרעיון, העברת ידע בין הגופים אך בעיקר פעפוע חוזר של תפיסת החדשנות לתוך החטיבות ובניית DNA  חדש בארגון.

אימוץ שיטות החדשנות החדשות בארגונים מאפשרת ליצור תרבות של חדשנות בארגון המבוססת על:

1. הגדרת שפה תוך ארגונית ליצירת מודלים עסקיים חדשים
2. פתיחות לידע ורעיונות מאנשים רבים בארגון ומחוצה לו (open innovation)
3. עבודה בגישות חדשות של Lean Innovtion management  ו Agile מאפשרת איטרציות מהירות תוך הורדת סיכונים משמעותית עבור הארגון
4. עבודה בסיסטמה ברורה ומדידה מאפשרת הטמעת חשיבה של חדשנות בעשיה היומיומית של הארגון

שילוב כל הגישות הללו מאפשר להטמיע תרבות של חדשנות בארגון ללא פגיעה בפעילות היומיומית שלו, שהרי המטרה בסוף היא לאפשר לארגונים לייצר חדשנות פורצת גבולות באופן שוטף בתוך ארגון קיים וביצועי.

לאחרונה החלו להתפרסם מסקנות של חברות גדולות אשר אימצו את התפיסות והשיטות החדשות של חדשנות. התוצאות מראות שבפרק זמן נתון ובתקציב נתון, החברות הצליחו להגדיל פי 2 עד פי 3 את כמות פרויקטי החדשנות שנבדקו מול לקוחות אמתיים. לפיכך ניתן להתחיל לדבר היום במטבע לשון חדש של "ניהול ההזדמנויות" (chance management)  עבור ארגונים מסורתיים ושיפור שרידותם בצורה משמעותית, בעולם עסקי מאוד משתנה.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהול תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה של חברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

למאמרים נוספים :
כיצד שוברים את תקרת הזכוכית של חדשנות בארגון מסורתי?
ניהול חדשנות באירגונים מסורתיים – כלים ופרקטיקה

ליצירת קשר או השארת פרטים לקבלת עידכונים בנושאי חדשנות :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

 

/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js