ארכיון רשומות מאת: C-Your Vision Ltd‏

Industry 4.0 – 2025 Virtual Factory Tour

אתם מוזמנים לצפות במצגת בנושא תעשייה חכמה יעדים ואתגרים לשנת 2025
מצגת זאת הוצגה לראשונה באירוע השיא בחלוף שנה להקמת חממת הסטארטאפים לייצור מתקדם i4Valley
במהלך המצגת נבנה מפעל וירטואלי כשבמהלך הבניה נעבור על עקרונות תעשייה 4.0 האתגרים וההזדמנויות לשנת 2025
הנושאים המכוסים במצגת – לפי זמנים:
00:00 – מבוא לתעשייה 4.00
8:17 – קו הייצור (OEE, Plant Proecess Management, Sustainability, New Organization model, Production line)18:05 – המשאב האנושי (The Human Factor )
21:50 – שרשרת האספקה (Supply Chaun, Automatic Pricing, Elastic Sourcing, Autonomous supply chain)
26:13 – מודל המידע האחוד (Unifiied Data Model, Single Source of Truth, BI, RPA)

הכותב:  צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת C-Your Vision אשר מתמחה בפיתוח מנועי צמיחה עיסקיים וחדשנות בארגונים. עוסק בפיתוח מנועי צמיחה מזה כ 30 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתעשיית הייצור, ההייטק, והמגזר הציבורי. היה ממקימי סטארטאפ בשם Seabridge שם שימש כסמנכ"ל הפיתוח ושנרכש לימים ע"י Nokia Siemens, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת ECI. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת Huawei. כיום משמש כ CTO בחממת הסטארטאפים לייצור מתקדם i4Valley, משמש כמנטור בתכניות הדגל לתעשייה TechFactory ובמכון לייצור מתקדם . צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר:

www.C-YourVision.com
www.C-YourVision.blog
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

How to move to Industry 4.0 by upgrading your organization Operating System

Industry 4.0 startup summit OCT-2020
Video presentation for Manufacturer by i4Valley CTO – Zvika Weinshtock
"How to move to Industry 4.0 by upgrading your organization Operating System" (עיברית)

הכותב:  צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת C-Your Vision אשר מתמחה בפיתוח מנועי צמיחה עיסקיים וחדשנות בארגונים. עוסק בפיתוח מנועי צמיחה מזה כ 30 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתעשיית הייצור, ההייטק, והמגזר הציבורי. היה ממקימי סטארטאפ בשם Seabridge שם שימש כסמנכ"ל הפיתוח ושנרכש לימים ע"י Nokia Siemens, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת ECI. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת Huawei. כיום משמש כ CTO בחממת הסטארטאפים לייצור מתקדם i4Valley, משמש כמנטור בתכניות הדגל לתעשייה TechFactory ובמכון לייצור מתקדם . צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר:

www.C-YourVision.com
www.C-YourVision.blog
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

IoT Monetization or How to generate more revenues from your products

IoT monetization Or How to generate more revenues form your products by applying IoT and Cloud Analytics. See some case studies on how to upgrade your product portfolio and embrace new business models

iot-monitization-c-yourvision-2019הורד

הכותב:  צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת C-Your Vision אשר מתמחה בפיתוח מנועי צמיחה עיסקיים וחדשנות בארגונים. עוסק בפיתוח מנועי צמיחה מזה כ 30 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתעשיית הייצור, ההייטק, והמגזר הציבורי. היה ממקימי סטארטאפ בשם Seabridge שם שימש כסמנכ"ל הפיתוח ושנרכש לימים ע"י Nokia Siemens, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת ECI. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת Huawei. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים ובתכנית הדגל לתעשייה TechFactory. צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר:

www.C-YourVision.com
www.C-YourVision.blog
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

Industry 4.0 הוא המפתח לחדשנות מודלים עסקיים בתעשייה המסורתית

רבות מדובר על המהפכה התעשייתית 4.0 שבמהותה מדברת על חיבור העולם הפיזי התעשייתי לעולם הדיגיטלי ויצירת חיבור חזק יותר בין העולם העסקי, המוצר , השירות, הייצור והלוגיסטיקה וכל זאת בזמן אמת.
מדובר בהטמעת טכנולוגיות רבות כמו: רובוטיקה, ייצור תוספתי (D3) , אנאליטיקה, מציאות רבודה, IOT, תוכנות ענן וכו.
הטמעת תעשיה 4.0 בארגונים נובעת מצרכים עסקיים של הארגונים והם שמיצרים את המוטיבציה האמתית לטרנספורמציה הדיגיטלית המדוברת, למשל:
(*) שיפור האפקטיביות של המפעל מבחינת זמינות הקווים, תפוקות הקווים ואיכות המוצרים
(*) התמודדות עם מחסור בכ"א במקטעים שונים בקווי הייצור  
(*) התמודדות עם תקלות במפעלים ובמעבר לתחזוקה חזויה ולא תחזוקת שבר
(*) חיסכון במשאבים ואנרגיה
(*) התמודדות עם ייצור מנות קטנות של מגוון סוגי מוצרים רחב.

הדבר המעניין בתעשייה 4.0 שלמעשה מאפשרת שינוי מהותי במודלים העסקיים ויצירת הזדמנויות חדשות לארגונים מסורתיים

טרנספורמציה לתעשייה 4.0 מאפשרת להסתכל על שינוי במודל העסקי של העסק על פי 3 גישות מרכזיות :
(1)  גישת השירות – יכולות הניטור והחיזוי מאפשרות לחברות להפסיק להתחרות על מחיר  אלא להוסיף יכולות שירות שנותנות ללקוח ערך גבוה ולפיכך קבלת פרמיה על המחיר הבסיסי
(2)  גישת שרשרת הערך הרשתית – אימוץ טכנולוגיות כמו ביג-דטה וטכנולוגיות ענן – מאפשרות ליצר רשתות של שותפים עסקיים שמייצרים ערך הרבה גבוהה יותר ללקוח ופותח הזדמנויות עסקיות רחבות יותר למפעל הבודד
(3) גישת חווית הלקוח – מתן מענה מהיר ו"תפור" לצרכי כל לקוח, ע"י הטמעת יכולות דיגיטליות במוצרים (לדוגמא IOT) שמאפשרים ללמוד יותר על הלקוחות ולקדם החלטות בהתאם להוכחות מהשטח.

אחד מהמודלים העדכניים ביותר בנושא של "חדשנות במודלים עסקיים" נכתב ע"י אלכסנדר אוסטרואלדר בספרו Business Model Generation כשלתפיסתו "מודל עסקי מתאר את הרציונאל כיצד ארגון יוצר, מספק, ומקבל ערך" בתפיסה זו ישנם 4 דרכים לייצר טרנספורמציה דיגיטלית בתעשייה 4.0  ולייצר חדשנות,  נתחיל מהקל את המשבש:
(1) אופטימיזציה של תהליכים פנימיים וחיצוניים
(2)  שיפור הממשק ללקוחות – ולימוד של צרכיו
(3)  יצירת אקוסיסטם חדש שמביא ערך גבוה יותר ללקוח
(4) יצירת חדשנות משבשת  במודל עסקי חדש מבוסס מוצר ושירות

"מודל עסקי מתאר את הרציונאל כיצד ארגון יוצר, מספק, ומקבל ערך"

החלטת ארגונים לבצע מעבר לתעשייה 4.0 לא רק שמשפרת את המדדים העסקיים הקיימים בארגון אלא פותחת הזדמנות – נדירה – לשינוי מודלים עסקיים של תעשיות ושיפור יכולת התחרות שלהן

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת
C-Your Vision אשר מתמחה בפיתוח חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בפיתוח חדשנות בתעשיית הייצור, ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, והשירותים. היה ממקימי סטארטאפ בשם Seabridge שנרכש לימים ע"י Nokia Siemens, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת ECI. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת Huawei. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים. צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר:

www.C-YourVision.com
www.C-YourVision.blog
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

כיצד מתחילים – פרקטית – להטמיע תעשייה 4.0 במפעל שלך

מהפכת תעשיה 4.0 כבר כאן ומכל עבר נשמעים ביטויים כמו רובוטיקה , הדפסות 3D, ביג-דטה, אנליטיקות, מחשוב קצה, IOT ועוד ועוד ,  "לכל הרוחות והשדים" מה עושים עם זה ? הרצון להכניס את המושג 4.0 עם בליל המושגים הטכנולוגיים הללו למפעל תעשייתי, ממש לא הולך בקלות, ושנזכור מפעל תעשייתי לא מלא בגיקים טכנולוגים ששולפים את המושגים מהשרוול.

חסר פה משהו שמחבר את העולם הדיגיטלי לקוי הייצור ולא סיסמאות כמו  "התאום (Twin) הדיגיטלי" "טרנספורמציה דיגיטלית" או צמד מילים אחר – שלצערי גם אנחנו משתמשים בהם יתר על המידה.

הכניסה למפעל חכם או תעשיה 4.0 צריך להתחיל בהבנה שרוב המפעלים הם די מיושנים מה שנקרא (Brown Fields) בניגוד למפעלים חדשים  לחלוטין (Green Fields)  שנבנים על טהרת המפעל החכם ומרוצפים רובוטים וכל טכנולוגיה חדשה אחרת מהקצה אל הקצה. אז זהו , הרוב ממש לא כך.

איך מתחילים לכן אם תעשיה 4.0 ? כפי שאמר לואיס קרול מי שכתב את עליסה בארץ הפלאות:

"אם אתה לא יודע לאן אתה רוצה להגיע אז לא משנה באיזה דרך תבחר"

אז בואו נראה כיצד תעשיה 4.0 יכולה לעזור לנו לבחור את הדרך הנכונה ולצורך זה נציין את אחד המדדים החשובים ביותר בייצור התעשייתי שנקרא מדד האפקטיביות של הציוד במפעל  ובקיצור נקרא לו OEE – Overall Equipment Effectiveness אפקטיביות ולא יעילות!
המדד הזה קצת קשה למדוד אותו – חמקמק משהו – אך לא בעידן התעשייה 4.0 וזהו החיבור המעניין בין הדברים.

אז מדד האפקטיביות אומר במילים מאוד פשוטות שאם המפעל עובד בלי הפסקה לא עוצר לרגע, ומתמיד בקצב ייצור המוצרים ללא שום שינוי, וכל המוצרים יוצאים ללא כל פגם,  אזי מדד האפקטיביות הוא 100%.

מדד האפקטיביות מדבר לכן על זמינות הקו (Availability) , ביצועי הקו (Performance ) ואיכות התוצר (Quality)

source: oee.com

דוגמא:

  • מפעל שעובד במשמרת אחת של 8 שעות (480 דקות)
  • כמות ההפסקות המתוכננות במשמרת 60 דקות
  • השבתת המפעל נמשכת לאורך 47 דקות
  • זמן ייצור מוצר (סטנדרטי) 1 שניה
  • סה"כ מיוצרים 19271 מוצרים במשמרת
  • כמות המוצרים התקולים 423

נחשב את זמינות הקו (Availability)

  • 480-60-47=373 זמן ריצה בפועל בדקות
  • A=373/420 = 88%

נחשב את ביצועי הקו (Performance)

  • P = (זמן סטנדרטי לייצור מוצר * סה"כ כמות המוצרים) / זמן ריצה בפועל  בשניות
  • P=1*19271/(373*60)=86%

נחשב את איכות התוצר (Quality)

  • Q=(19271-423)/19271 = 98%

נחשב את מדד האפקטיביות (OEE – Overall Equipment Effectiveness)

  • OEE=A*P*Q=88%*86*98%=74%

מדד האפקטיביות משקלל 6 בעיות עיקריות שקורות במפעלים ולמעשה מאפשר לנו להבין יחסית מהר איפה כדאי להתמקד

source: oee.com

תעשיה 4.0 באמצעות סנסורים מבוססי טכנולוגית IOT מאפשרים ניטור בזמן אמת את האפקטיביות במפעל ובשלב הראשון זאת תוצאה הכרחית כדי להמשיך.
למעשה לשלב זה אנו צריכים מספר סנסורים מועט יחסית – (1)  סנסורים שמאותתים אם הקו עובד או עומד ולאיזה פרקי זמן (2)  סנסורים שמאפשרים את מדידת ביצועי הקו – כמות יצור לפרק זמן נתון (3)  בדיקת איכות של התוצר (4) סנסורים נוספים יכולים למדוד את נוכחות העובד ליד המכונות ולספק אינפורמציה נוספת על התנהלות המפעל.
סנסורים אלה יכולים לתת כבר אינפורמציה על הקשר בין : מוצר + משמרת +  ספק חומר גלם + וה OEE הוא מדד האפקטיביות

השלב הבא במעבר המפעל ל 4.0, הינו שיפור המדדים הספציפיים כמו למשל, מדד הזמינות.
את מדד הזמינות ניתן להגדיל אם נוכל לבצע את תחזוקת המפעל בתפיסת תחזוקה מונעת ולא תחזוקת שבר וזאת בהתבסס על טכנולוגיה שמאפשרת "תחזוקה חזויה". בעזרת חיזוי התקלה ומועדה, ניתן לתכנן את התיקון בזמני השבתה מתוכננים מראש וכן לשמור מלאי חלפים מצומצם במפעל.

חשוב לזכור שניתן בקלות להיות מוצפים במידע בתוך זמן קצר, לכן דווקא בהתחלה כדאי להתחיל עם מספר קטן של נקודות דגימה (Data Points) ללמוד ואז להרחיב את המדידה.

source: seebo.com

לסיכום:

  1. עודף שימוש במושגים גורם לבלבול בתעשייה בנוגע למעבר לתעשייה 4.0
  2. כדי להבין איך הטכנולוגיות של תעשיה 4.0 יכולות לעזור במפעל – עלינו תחילה להבין מה קורה במפעל
  3. אחד המדדים החשובים ביותר בייצור התעשייתי הינו מדד האפקטיביות OEE – Overall Equipment Effectiveness
  4. OEE  משקלל את זמינות הקו, ביצועי הקו ואיכות התוצר לכדי מדד אפקטיביות אחד
  5. שילוב סנסורים ו IOT מאפשרים מדידה של האפקטיביות OEE  בזמן אמת ומאפשר מתן מענה מהיר למה שקורה במפעל
  6. "תחזוקה חזויה" (predictive maintenance) היא טכנולוגיה שמאפשרת לשפר את זמינות הקו ולהגדיל בעזרתה את אפקטיביות קו הייצור
  7. כדאי בהתחלה להתחיל עם מספר קטן של נקודות דגימה במפעל – ללמוד ואז להרחיב את הדגימה.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת
C-Your Vision אשר מתמחה בפיתוח חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בפיתוח חדשנות בתעשיית הייצור, ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, והשירותים. היה ממקימי סטארטאפ בשם Seabridge שנרכש לימים ע"י Nokia Siemens, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת ECI. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת Huawei. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים. צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר:

www.C-YourVision.com
www.C-YourVision.blog
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

סטרטאפים וחדשנות בארגונים מסורתיים – לא כל הנוצץ זהב

קשה לא לראות כיצד כמות מרכזי החדשנות והמאיצים לסטארטאפים מתרחבת בצורה משמעותית, כל ארגון שרוצה לשחק "בתיאטרון החדשנות" פותח תכנית "ייחודית" לסטארטאפים בתקווה לזכות בהילת החדשנות המיוחלת.

ארגונים קטנים יותר שאינם יכולים להשקיע הון רב במרכז סטרטאפים שכזה מנסים לאמץ טכנולוגיות מחברות הזנק בתקווה "להכות " את השוק בהצעת ערך משבשת כלשהי.

אז היום אני לא איש בשורות – כמי שהיה הרבה שנים משני צידי המתרס גם בסטרטאפים וגם בארגונים גדולים אנסה להסביר את ניגוד האינטרסים המובנה בין שני סוגי הארגונים וכן לתת לכם כלי שיעלה את הסיכוי להצלחת ה"חיבור" המממש לא טבעי הזה.

סטארט-אפ המטרה המרכזית שלו למצוא לקוחות אלפא עליהם למעשה יתחיל לבדוק את המוצר, המטרה השניה לצאת לעולם הגדול שם נמצא ה"כסף הגדול".

לכן כשסטארט-אפ מגיע לארגון בדרך כלל רמת הבשלות הטכנולוגית שלו נמוכה. כלומר המוצר מצריך עבודה רבה, הוא לא יציב ולא יכול להשתלב בצורה מסחרית בקו המוצרים הרחב של הארגון.
מאידך כמות המאמצים בחברה כדי לתמוך בסטארט-אפ ממש לא מעטה; יש למצוא לקוחות שיהיו מוכנים להיות "שפני ניסיון", לקוחות אלה לעיתים הם חיצוניים ולעיתים פנימיים בארגון. יש  להגדיר את אורך ה"ניסוי" ולוודא גישה ללקוחות , איסוף משובים , שיחות עם הסטארט-אפ שיתקן את המוצר ויטפל בבאגים (באגים הם כשלים בשלב התכנון – קיימים תמיד בפיתוח של מוצר – מדובר על עשרות ובמערכות גדולות אפילו במאות של כשלים כאלה ולוקח זמן לנפות אותם, הרבה מהם עוברים ניפוי בשלב האלפא – שם אתם התנדבתם להיות) בשורה התחתונה המון כאב ראש.

אז אם אתם חברה גדולה ויש לכם מנהל פרויקט, או מנהל חדשנות, או מנהל טכנולוגיות שזהו תפקידו הבלעדי הרי אתם במצב לכאורה מצוין (למה לכאורה כי הבעיה זזה למקום אחר ועל זה בפוסט נפרד).

משהו נוסף קורה בחברות בינוניות וקטנות (Small Medium Businesses – SMB ) ובפרט בחברות מסורתיות.
בחברות SMB צוות הניהול מאוד מצומצם, לחלקן יש מחלקת פיתוח קטנה שממוקדת בדומיין ההתעסקות של החברה למשל בפלסטיקה, גומי, מתכת מזון וכו.
אם החברה מביאה מיזם בדומיין בו נמצאת החברה הרי יש מספיק ידע בארגון להתמודד אתו. הבעיה מתעוררת כשמנסים להביא ולהטמיע טכנולוגיות שאינן בתחום העיסוק של החברה ואז קורים לרוב מספר דברים:

  1. בחברה אין משאבי ניהול מתאימים לנהל את התהליך, כך שסף חוסר ההצלחה נמוך ואז ב"כישלון" הראשון – שהינו חלק מהניסוי וטעיה בתהליך של חדשנות, החברה מרימה ידיים ועוצרת את כל התהליך
  2. החברה לא מבינה את כמות ההשקעה הנחוצה – בעיקר כספית – כדי להגיע לרמת בשלות מסחרית
  3. חברת הסטארט-אפ לרוב מאוד ממוקדת במוצר שלה מאידך חברת ה SMB צריכה לרוב פתרון אינטגרטיבי שמצריך שילוב טכנולוגיות נוספות, דבר שמקטין בצורה משמעותית את סיכויי ההצלחה לפרויקט כולו
  4. חברת הסטארט-אפ שואפת להגיע לעולם הגדול ולשחקנים הגדולים, וכך בצורה די קרה ובהזדמנות הראשונה, היא נפרדת מהחברה המארחת לתור אחר מחוזות חדשים וכך משאירה את הנהלת החברה אובדת עצות ולרוב עם מפח נפש. על זה נאמר לא מדובשך ולא מעוקצך

הפתרון לחברות מסורתיות  צריך להיות מבוסס על אינטגרציה של טכנולוגיות בשלות. בשנות השמונים נאס"א הציגה סרגל מדידה כדי להגדיר את בשלות הטכנולוגיה TRL- Technology Readiness Level

הסרגל מציג 9 רמות של בשלות:

trl
  • רמה 0 הנמוכה ביותר היא רמת הקונספט והרעיון
  • רמה 1 מחקר בסיסי ללא הוכחה מוצקה
  • רמה 2 הגדרת הטכנולוגיה ליישום
  • רמה 3 בדיקות מעבדה ראשוניות
  • רמה 4 פיתוח אב טיפוס ראשוני
  • רמה 5 פיתוח אב טיפוס לסביבת העבודה הרלוונטית
  • רמה 6 פיתוח אב טיפוס למערכת
  • רמה 7 הדגמת מערכת – לא מסחרית (בדיקות אלפא)
  • רמה 8  בדיקות ביטא אצל קבוצת לקוחות מצומצמת – לאחר שנפתרו בעיות הייצור
  • רמה 9 מוצר מסחרי לחלוטין

יכולת ארגון מסורתי להתעסק בטכנולוגיה 7 ומטה, מאתגרת מאוד את החברה כי בשלבים אלה מתבצעות בדיקות למוצר חלקי ולא יציב עם כל המשתמע מזה כפי שמתואר למעלה.

ארגון מסורתי צריך לכן לבחור מיזמים עם רמת בשלות של 8 ו 9 אם הוא רוצה להתמודד עם האינטגרציה בצורה סבירה.

ארגון מסורתי צריך למדוד עבודה עם סטארט-אפ במונחי ROI (החזר על ההשקעה) ובפרק זמן סביר.

לדוגמא חברת low tech מסורתית יצרה קשר עם מוסד אקדמי שפיתח טכנולוגיה לסנסור שעובד בטכנולוגיה ייחודית, רמת בשלות טכנולוגית ממוסד אקדמי נמצא באזור רמה 3 ורמה 4 וכדי להעבירו את כל הדרך לרמת המסחור 9 יש להשקיע בתהליך אינקובציה, שמצריך במקרה הזה מעבר לרכיב שפיתוחו יכול להגיע למאות אלפי דולארים.
חברה מסורתית שנכנסת להרפתקה זאת לא רק שלא תוכל לבצע את ההשקעות הנדרשות אלא גם מסכנת את נוכחותה בשוק, מכיוון שהמתנה לבשלות מוצר זה יכול להגיע לחודשים רבים ואפילו שנים. לחברות מסורתיות SMB אין לרוב את אורך הרוח למהלך שכזה.

לסיכום:

  1. לעבוד עם סטארטאפים נשמע מאוד "סקסי" אבל מצריך אנרגיה רבה מהארגון
  2. ישנו ניגוד אינטרסים מובנה בין רצונות הסטאראפ ורצון החברה המסורתית בפרט ב SMB
  3. ארגון מסורתי באשר הוא שלא אמון על טכנולוגיות עילית צריך לאמץ את סרגל הבשלות הטכנולוגית – TRL – כאשר הוא בוחר מיזם לעבוד איתו
  4. ארגון מסורתי באשר הוא צריך לבחור מיזמים עם רמת בשלות 8 או 9 שהגיעו לרמת המסחור ולמדוד את התוצאה במונחי ROI ובפרק זמן סביר
IMG_2642 (2)

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהול תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר:

www.C-YourVision.com
www.C-YourVision.blog
 info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

חברות יצרניות – מתקשות בתחרות? כדאי לאמץ את ה IOT

על מלכודת הסחורות (commodity trap) מדברים כבר מתחילת שנות ה 2000. חברות אינן יכולות

42623083_s

להתחרות על בסיס של חומרה או מוצרים מוחשיים בלבד. השווקים הגלובליים דוחפים לכך שמוצרים "מועתקים" כהרף עין ומוצעים במחירי תחרות אגרסיביים וכיום אף באיכות גבוהה מאוד. אנו רואים משך השנים שמוצרים מתוחכמים יותר, נופלים אף הם במלכודת הסחורות עקב אמצעי ייצור מתקדמים המצויים בשווקים הגלובליים.

 

כך יוצא שחברות מסורתיות  יצרניות, שהיו ברשותן "נכסים" ואשר ביססו בעזרתם קווי מוצרים משך שנים רבות, הפכו למטרה קלה עבור היצרניות המחקות ועקב חוסר בחדשנות מובנית בחברות המסורתיות, הן מתמודדות באחת מהתקופות המאתגרות ביותר לגביהן.

דוגמא הינה חברה שעסקה בקניה שדרוג ומכירה של קווי ייצור משומשים לתעשיית הצמיגים – במשך עשורים הם העבירו פסי ייצור מחברות מובילות במערב לחברות נכשלות באפריקה, אסיה ומזרח אירופה, אלא שבשנים האחרונות בסין מייצרים מכונות לענף זה, חדשות ואיכותיות במחיר זול יותר מהמשומשות.
Henry Chesbrough פרופסור מברקלי התייחס לנקודה זאת ודיבר על חדשנות פתוחה מבוססת שירות כפתרון למלחמת המוצרים, בה המוצר הינו בסיסי אבל השירות המתלווה אליו מייצר את הבידול. דוגמא לכך היא חברת HILTI שעוסקת בתחום ה power tools לבניה, חברה זו עברה ממכירת ציוד למכירת שירותי ליסינג ותחזוקה Tools as a Service.

IOT – Internet of Things  או האינטרנט של החפצים יכול לשנות את התמונה בעבור חברות הייצור ביצירת חדשנות ומנועי צמיחה חדשים על ידי חיבור העולם הפיזי לעולם הדיגיטלי.

IOT כטכנולוגיה נותן גם מענה ברמת התיפעול והפריון לצורך הקטנת הוצאות הייצור

בפוסט זה אנו דנים בטכנולוגיה של IOT בעבור יצירת מנועי צמיחה חדשים והגדלת הכנסות החברה (Smart Product vs Smart Manufacturing)

הטכנולוגיה של IOT מאפשרת שדרוג של המוצר הבסיסי שנמצא בתחרות בצורה די פשוטה וזולה לכדי מוצר ייחודי שמביא תועלת חדשה ללקוחות: (1) ברמה הפונקציונאלית הבסיסית (2) ברמת הבקרה והשליטה (3) ברמת התובנות.

למעשה טכנולוגית ה IOT, יכולה להעביר בצורה די פשוטה חברות יצרנית שמתחרות על מחיר ("מלכודת הסחורות") למוצר בעל ערך ייחודי ועד לבניית מודל עסקי מבוסס שירות.

כשמדברים על חדשנות כדאי לאמץ את מתודת החדשנות Lean Innovation Management   השיטה מבוססת על תהליך ניסוי וטעיה. הניסויים שנקראים MVP משמשים לצורך בדיקה ראשונית של הדרישה מהשוק וכך מאפשרים התקדמות מהירה, כדי להגיע לפתרון החדשני ביותר עבור הלקוח ובזמן הקצר ביותר. שימוש ב-IOT לצורך חיבור העולם הפיזי התחרותי לעולם הדיגיטלי ,הוא בדיוק הכלי שמאפשר את המהלך הזה.

כדאי לזכור שבתפיסת החדשנות- ניסוי ה-MVP, מטרתו לבדוק את הדרישה מהשוק ולא את הטכנולוגיה

כמה נקודת חשובות בהטמעת IOT  בחברות מסורתיות:

  • המשאב האנושי: רצוי שיהיה בחברה מישהו שיכול לעבוד עם הטכנולוגיה ובצורה מהירה כחלק מתהליך החדשנות שלא לדבר על מנהל החדשנות הארגוני.
  • טכנולוגית IOT – מבוססת על בקר שעלותו חייבת להיות נמוכה (מסנטים ועד דולרים אחדים פר מוצר) יחד עם זאת אמין ובעל יכולות חומרה חזקות, המושג השגור הינו system on a chip ,  ישנם בקרים של חברת  ESPRESSIF',NXP, INTEL, TI, ST  וכו, לבקרים אלה יכולות חזקות מבחינת הבקרה ( אנלוגי דיגיטלי וכמות ההדקים לחיבור לעולם החיצון) וכן יכולות תקשורת מוטמעות בתוך הרכיבים של WIFI בלוטוס וכו.
    לבקר יש לחבר סנסורים מגוונים, לחברת בוש – כדוגמא – יש מגוון סנסורים רחב בזיוודים שונים – שנע מ 12$ ועד 650$ לשימוש בסביבה תעשיתית.

    כדי לבצע ניסוי MVP ובדיקה ראשונית של דרישת השוק ניתן בשלב זה להשתמש בבקרים וסנסורים בתצורתם הלא יקרה.

  • סביבת תוכנה וגמישות פונקציונאלית – אחד מהפרמטרים ביצירת ניסויים מהירים הינה זמינות התוכנה ושיתוף הידע – שזה חלק מתפיסת החדשנות הפתוחה. אחד מהמקומות שמרכזים את כמות הידע השיתופי הרב ביותר בנושא תוכנה הינו אתר שנקרא GitHub אותו רכשה לאחרונה מיקרוסופט ובסכום לא מבוטל. לרכיבים שהוזכרו קודם, כמות רבה ביותר של מודולי תוכנה משותפים וחינמיים באתר זה – דבר שמקצר את זמני אבי- הטיפוס בצורה משמעותית ביותר.
    לצורך פיתוח התוכנה לבקרים, ניתן למצוא מערכות פיתוח חינמיות רבות, חלקן דורשות שימוש בשפת תיכנות וחלקן מאפשרות תיכנות ללא קוד אלא בעזרת "ציור" התהליך – תחשבו על WIX אבל לכתיבת תוכנה.
  • העברת נתונים לענן – ישנן פלטפורמות ענן רבות לתחום ה IOT , רבות מהן פתוחות חינם לצרכי חיבור אבי טיפוס. לדוגמא פלטפורמות כמו ThingSpeak ,  ThingsBoard  ורבות נוספות אשר יכולות לתת מענה כמעט מידי לליקוט כמות רבה של אינפורמציה ממוצרי הקצה ולאפשר ניטור נוח של האינפורמציה

לסיכום:

  • חברות של מוצרים המאוימים ע"י "מלכודת הסחורות" מחויבות ביצירת חדשנות ומנועי צמיחה חדשים
  • תהליך חדשנות Lean Innovation Management   הינו תהליך שיטתי ליצירת חדשנות בארגון ומבוסס על תהליכי ניסוי וטעיה מהירים לבדיקת דרישת השוק.
  • IOT מאפשר במהירות רבה ליצר ניסויים לצורך בדיקת הדרישה מהשוק בעזרת יצירת ערך שנותן מענה לצרכי הלקוחות
  • IOT מאפשר התפתחות מהירה של חברה מסורתית משלב המוצרים ( "הסחורות" ) למוצר בעל ערך ייחודי ועד לשינוי המודל העסקי למבוסס שירות.

נשמח שתשתפו גם אתם בניסיון שלכם בהטמעת IOT ליצירת מנועי צמיחה חדשים בחברות יצרניות

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

מנהלי חדשנות לארגון שלכם? – כיצד תבחרו את האדם הנכון?

לאחרונה מדברים יותר על מנהלי חדשנות לארגונים, עד כדי כך שבאחת המכללות מציעים Picture1להכשיר סטודנטים לתפקיד.

אז לפניי שאתם רצים להביא מישהו, אתם צריכים להבין שזהו אחד התפקידים המורכבים בארגון – ואם אתם רוצים גם תוצאות אז כדאי לבחור את האדם הנכון.

לאחר שנים בעבודה עם ארגונים בנושאי חדשנות אנו מביאים לכם את התובנות שלנו על חשיבות מנהל החדשנות ומיהו האדם המתאים לתפקיד – שימו לב שכל מה שמדובר כאן מתאים לארגוני לאו-טק, תעשייה, שירותים וכו , וכן גם להייטק.

כשבוחנים ארגונים, עיקר שדרת הניהול עוסקת בביצוע ועמידה ביעדים השנתיים של הארגון – מנהלי המכירות, השיווק, התפעול ובחברות שלהן מרכיב פיתוח גם מנהל הפיתוח.

בארגונים מגודל מסוים ישנו תפקיד של פיתוח עסקי שברוב החברות מקבל משימה של הרחבת הנוכחות העסקית בטריטוריות חדשות, או לוקח על עצמו טיפול בלקוחות אסטרטגיים. כדי להמחיש את תפקידו של מנהל הפיתוח העסקי צריך לדמיין אותו כאיש קומנדו שתפקידו לפלס דרך חדשה לחברה במעבה הג'ונגל – ולרוב הוא עושה את זה לבדו. אנשי פיתוח עסקי הינם במעמד גבוה בארגון והינם בעלי ניסיון עסקי רב.

לאחרונה מדברים על מנהלי החדשנות – אז לצורך המחשה – התפקיד שלהם אף יותר מסובך ממנהל הפיתוח העסקי , ומדוע?
אומנם מנהל פיתוח העסקי "עובד לבדו" אבל לרוב הארגון משתרך אחריו עם מערכי מכירה , שיווק , תיפעול  ומוצרים כך שיש לו לרוב “גב” מהארגון.

מאידך, מנהל החדשנות מפלס דרך ביער "חדש לגמרי" עבור הארגון, לרוב לא קיימים כלל מוצרים שבכלל מתאימים ל"עולם החדש " שלא לדבר על מערכי מכירות , שיווק , תפעול שלא לדבר שלעיתים גם ללא טכנולוגיות מתאימות .

מנהל החדשנות מתמודד בסביבה בה לארגון אין מוצרים,  מערכי מכירות , שיווק , תפעול שלא לדבר שלעיתים גם ללא טכנולוגיות מתאימות 

מנהלי החדשנות מתמודדים בקשיים מרובים מבית ומבחוץ – חלק מהארגון שמתנגד לשינוי מכל צורה שהיא,  מקשה בצורה משמעותית על התקדמותו, כך הוא צריך להיאבק גם מבחוץ וגם מבפנים – ליזם סטארטאפיסט למשל אין את כל הבירוקרטיה פנימה.

מנהלי החדשנות מתמודדים בקשיים מרובים מבית ומבחוץ

לפניי שנמשיך כדאי אולי להגדיר מה זה חדשנות בארגונים:

(1) חדשנות אמורה לתת מענה לצרכים של הלקוחות

( 2) חדשנות חייבת בתוצאות ואימפקט עסקי לחברה – ככזה "מעבדות חדשנות" בתוך חברות או ה"אקטונים" – אלו תרגילים נחמדים ונחשבים חלק מ"תיאטרון החדשנות" שחברות עושות רק כדי להשקיט את מצפונם בכך שהם "עושים חדשנות".
תהליך חדשנות ליצירת אימפקט לארגון ברובו הינו יכולת הביצוע המתודולוגית ורק בחלקו הקטן הינו ה"יצירתית"!

חדשנות חייבת בתוצאות ואימפקט עסקי לחברה

(3) חדשנות לרוב אמורה לייצר מנועי צמיחה חדשים  לארגון – זה אומר (א) שהארגון יכול להביא מוצרים ויכולות חדשות ללקוחות הקיימים (ב) שהארגון לוקח את המוצרים הקיימים ומתאימם לשווקים וטריטוריות חדשות לחלוטין (ג) פונה לשוק חדש עם מוצרים ושירותים חדשים.

(4) לעיתים קרובות תוך ביצוע תהליכי חדשנות אנו מגלים שלצורך יצירת מנוע הצמיחה יש לשפר את ה"מנוע" התפעולי בארגון – הן בטכנולוגיות חדשות ( לדוגמא: ביג-דאטה, רובוטיקה, תהליכי אוטומטיזציה, IIOT , הגדלת פריון ותפוקות וכו.. ) והן בתהליכים חדשים.  דבר שמביא את מנהל החדשנות גם לאזורי החדשנות התפעולית.

מנהל חדשנות עוסק לרוב הן במנועי צמיחה עיסקיים והן בחדשנות תיפעולית

מנהל החדשנות בארגון ידו בכל ויד כל בו , פעילותו נוגעת בכל דסצפלינה בארגון וצריך להראות הבנה בכל אחד מאלה בעומדו בפני מנהלי הפעילויות ובשכנועם לתמוך בפעילות חדשנות כזאת או אחרת. זהו מישהו שיצר מעמד בארגון ושאינו "מנופנף" בקלות כמי ש"שמפריע לנו" לעבוד.

בעיקר בארגונים בינונים מחלקת החדשנות היא בעיקרה אדם יחיד ולכן שיתוף פעולה עם גורמים אחרים הינה הכרחית כל זאת תוך תימרון בפוליטיקה והבירוקרטיה הארגונית . לכן מי שמוביל את החדשנות צריך להיות אדם "חזק" בארגון, בעל יכולות בין אישיות מפותחות, בעל ניסיון עסקי וארגוני רב. משתמע מכאן שאלו אנשים שצברו מוניטין רב שנים בארגונים וביכולת הביצוע שלהם.

מנהל החדשנות צריך להיות אדם מוערך מאוד בארגון – קוים לדמותו

ליזמים בהגדרה יש את הסקרנות והתשוקה לרצות לשנות, להביא אב טיפוס ולראות שזה עובד. למנהל חדשנות בארגון – שהינו "יזם" באופן כזה ואחר – זהו החלק "היצירתי" בתהליך כי מיד אחריו הוא צריך לדאוג שעושים מזה באמת כסף – אחרת זה לא יעבור לגורם ביצועי בארגון שיהיה מוכן להמשך עם הרעיון – לתהליך הזה של הפיכת האבטיפוס למוצר קוראים תהליך הפרודקטיזציה או המיסחור.  פה מנהל החדשנות חייב להיות בעל ניסיון רב תחומי, חריצות, משמעת, יכולת ניהול קבוצות עבודה בתוך ומחוץ לארגון, יכולות שיווק ומכירה (הוא יהיה איש המכירות הראשון של הרעיון החדש  הן ללקוחות והן פנימה בתוך החברה ) .
יש בתפקיד זה הרבה עבודה ניהולית עסקית ובדחיפת המיזם לכיוון השוק ואל מול כוחות פנימיים בחברה, שלעיתים ממש יתנגדו, זה מצריך יכולת התמדה , עקשנות , תושייה וגמישות.

תהליך חדשנות ליצירת אימפקט לארגון ברובו הינו יכולת הביצוע ורק בחלקו הקטן הינו ה"יצירתית"!

נושא שאנו עדיין מתלבטים בו הינו בנושא תימרוץ מנהלי החדשנות.

בכל ארגון יש את הקרב התמידי בין טווח ארוך לבין תוצאות בטווח הקצר שנמדד בהחזר על ההשקעה (ROI).

מנהל חדשנות בעיקר עובד על הטווח הבינוני והארוך חדשנות שנקראת  2H  ו 3H ומנהלי המוצרים בפעילויות הקיימות אמונים בד"כ על הטווח הקצר חדשנות שנקראת 1H .

מנהל חדשנות שרץ למרחקים ארוכים חווה בדרך, הרבה רעיונות סרק ולעיתים מעטות יותר רעיונות משמעותיים לארגון, שהינם בעלי פוטנציאל עסקי רב.
האם בשלב זה כדאי לתמרץ את מנהל החדשנות על המשך דחיפת המיזם דרך המיסחור והפרודקטיזציה? קיימות שתי אסכולות, הראשונה מצדדת בתמרוץ כדי לתת דחיפה הגונה בהכנסת המיזם לתוך הפעילות השוטפת של הארגו , מצד שני זה ממקד את מנהל החדשנות בגורם התמרוץ וגורם ליציאה מפוקוס החדשנות ארוכת הטווח לטובת פעילות קיצרת טווח.
בהגדרה פעילות זאת מורידה את תשומת הלב מפעילות על מנועי צמיחה נוספים בארגון.

מצד אחד "עדיף ציפור אחת ביד מאשר כמה על העץ"  ומצד שני סביבות עסקיות מאוד תחרותית נידרשות ליצר חדשנות מתגלגלת כל העת כדי לפתח את מנוע הצמיחה הבא.

לתימרוץ מנהלי החדשנות – יש שני מימדים שחייבים בהתייחסות של הארגון  

מנהל החדשנות כפי שנוכחתם לדעת הינו תפקיד מאוד מרכזי ואסטרטגי בארגון ומצד שני די בודד וללא משאבים משמעותיים, זאת בתוך ארגונים שלרוב גודל המחלקות קובע את מעמדך בתוכו. לפיכך פקטור משמעותי להצלחתו של מנהל החדשנות הינה התמיכה ללא עוררין של המנכ"ל בתהליך והקצאת תקציבים ומשאבים לטובת מנהל החדשנות. אם אין את התמיכה הזאת עדיף למנהל החדשנות לקום וללכת.

נשמח לשמוע את התובנות שלכם על תפקיד מנהל החדשנות בארגונים.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

 

עשרת סוגי החדשנות – מתאוריה למעשה

מודל עשרת (10) סוגי החדשנות פורסם לראשונה בשנת 2013 והציג תפיסה חדשה – שאומרתdoblin-design-ten-types-book שחדשנות טכנולוגית או מוצרית איננה מספקת ליצירת יתרון משמעותי לאירגוניים ויש לשלבה עם חדשנות נוספת.
המודל מתאר 4 קבוצות של חדשנות בארגון ששילובם מאפשר יצירת מנועי צמיחה משמעותיים בארגון.

יתרה מזאת – המודל מציג שהשקעות במוצר וטכנולוגיה בלבד מחזירות את  הערך הנמוך ביותר למשקיעים !

מאידך חדשנות במודלים עסקיים וחדשנות בחוויית לקוח מייצרת את הערך הגבוה ביותר למשקיעים !

אחד מהנושאים המעניינים הינו השילוב בין סוגי החדשנות – שמייצר ערך גבוה לחברה. הדוגמא אותה אתן, מחברת בין הטכנולוגיה שהיא בדרך כלל הבסיס לחדשנות מהותית בארגון לבין שיפור תהליכים משמעותי שמעלה את הפריון בארגון – ועל בסיס אלה יצירת מוצר או חווית לקוח יוצאי דופן לסגמנט קיים או חדש.

10 types

אחת מהחברות איתן עבדנו ב 2 שנים האחרונות – עוסקת בתחום מיצוי טקסט וחיפוש מילות מפתח רלוונטיות לקהל לקוחותיה. עיקר העבודה מבוסס על כוח אדם שיושב על כמויות טקסט ושולף את האינפורמציה הרלוונטית.

לחברה היה ברור שתחום האינטליגנציה המלאכותית (A.I) יכול להוות איום משמעותי במידה וחברת סטארט-אפ כזאת או אחרת תכנס לתחום , כמו כן היה ברור שתפוקות הארגון מוגבלות בכמות כוח האדם שמצוי בארגון וכדי להעלות את התפוקות יש להעלות את הפריון בארגון. בנקודה זאת הפרויקט לבש אופי של חדשנות תפעולית להעלאת הפריון בארגון. ואכן בתהליך מדוד ושקול מבוסס מתודת service design ו-Toyota Kata החברה עברה מהפכה בצד הטכנולוגי והתיפעולי, ואימצה את הטכנולוגיה העדכנית ביותר בתחום האינטליגנציה המלאכותית והחלה במהלך משמעותי לשיפור הפריון והתפוקות עד להגעה לשיפור תהליכים ב 50%.

חדשנות תפעולית בכלל היא נקודת התחלה מאוד מעניינת בנושא הפריון והחדשנות הארגונית – זאת בתנאי שמפסיקים לחשוב על שיפור מתמיד אלא חושבים על שינוי משמעותי בתהליך התפעולי שמתחיל בשיפור של המדדים בעשרות אחוזים !

באותה חברה ששיפרה את התפוקות ב 50% ברמה התפעולית – הייתה החלטה לשמר את כוח האדם בחברה ומכיוון שהתפוקות שופרו הוחלט לחפש מנועי צמיחה נוספים לארגון  – החברה החלה בחיפוש מנועי צמיחה חדשים בעזרת מתודת ה lean innovation management וזיהתה מספר תחומים בהם ניתוח טקסט בצורה שהם פיתחו יכול לפתוח קווי מוצרים חדשים שיכפיל את מחזור ההכנסות לחברה. כיום החברה בעיצומו של תהליך הטמעה של חלק מקוי המוצרים החדשים בדגש על חדשנות תהליכית, מוצרית וחווית לקוח.

 

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

חדשנות בתיפעול? הצחקתם אותי..?

בשנים האחרונות בכל הנוגע לתפעול – השתרשה תפיסת העבודה של lean Manufacturing  או 24913556 - hanging tungsten light bulb, energy saving and led bulbLean Management  (הניהול הרזה) ועיקרה הגעה למצוינות תוך כדי שיפור מתמיד ובצעדים קטנים ותוך הקטנת הבזבוז (Waste) במשאבים ובחוסר היעילות התפעולית.

השיטה שפותחה ביפן בשנות ה 50 הקפיצה את התעשייה היפנית לחזית העולמית בתחום הרכבים, התקשורת, ומוצרי הצריכה. בשנות ה 70 תעשיות בעולם המערבי החלו לאמץ את השיטות היפניות והחלו לצמצם את הפער בצורה משמעותית כשבשנות האלפיים מדינות כמו קוריאה וסין לוקחות את ההובלה מהחברות היפניות.

כיום מתפתחת הבנה ששיפור מתמיד והתמקדות ב"הקטנת הבזבוז" למעשה ממקד את התעשייה בנקודת מבט צרה יחסית ואיננה מאפשרת הסתכלות רחבה על התמונה כולה. חברות אמריקאיות גדולות כמו GE, 3M ומוטרולה שאימצו את שיטת ה SIGMA  ששמה דגש על הורדת כמות השגיאות בתהליך, נוטשות בשנים האחרונות את התהליך לטובת תהליכי חדשנות.

שיטות השיפור המתמיד עוסקות בעיקר במצוינות ובייעול תהליכים קיימים תוך התקדמות בצעדים קטנים, הן יוצאות מהמצב הקיים ומנסות להקטין בזבוז או להקטין שגיאות, הן מגיעות ונשארות בגבולות הידע הארגוני ומשפרות אותו כל הזמן. הן לא מאפשרות את הדברים הבאים: (1) לראות את התמונה הרחבה ולבחון האם בכלל התהליך עונה על הצרכים (2) הן מקבעות חשיבה ב"תוך הקופסא" ואינן נותנות כלים לקפוץ לאזורי אי-וודאות.

האם צריך לכן לנטוש את כל שיטות "השיפור המתמיד"? ממש לא! הן מייצרות ערך אדיר לחברות ומייצרות יתרונות עסקים וביצועיים לחברות וארגונים. אלא שיש לבחון האם ניתן להסתכל על תהליכים תפעוליים בראיה שפורצת את מסגרות "הקופסא" הקיימת.

אולי זה הזמן להסתכל על מערכות תפעוליות בצורה שמאפשרת יותר יצירתיות וחדשנות ולאמץ את הגישות הבאות:

הטלת ספק בתהליכים קיימים, האם לשפר עד כלות? או לשנות לחלוטין :
שיפור מתמיד מתמקד אך ורק ביצירת יעילות שלא מאתגרת את הנחות הייסוד של התהליך כולו. לדוגמא : ארגון שמשקיע משאבים רבים בליקוט אינפורמציה ושליחתו מהמטה המרכזי לאנשי השטח. בשום מקרה לא עלתה השאלה מה עושים אנשי השטח במידע הרב שמציף אותם? צריך להבין שאנשי השטח נמצאים מול הלקוחות רוב הזמן ואנשי המטה מיצרים כמויות חומר אדירות שמנותבות ביעילות רבה לשטח רק ששם אין זמן לבחון אותו. תהליכי השיפור המתמיד מייעלים כ"כ את הייצור והמשלוח אך מתעלמים לחלוטין מהלקוח הסופי. דבר שיוצר (א) תסכול של אנשי השטח (ב) בזבוז משאבים אדיר ברמת החברה. כרגע שהארגון החל לבחון את מידת השימוש במידע שנשלח, נוצרה התובנה שניתן לחסוך אלפי שעות ליקוט ומשלוח ומצד שני להעביר תקציבים לטובת הנגשת המידע בצורה יצירתית לאנשי השטח והלקוחות.

יצירת מנועי צמיחה חדשים בעזרת חדשנות תפעולית :
ברגע שפורצים את החשיבה של "שיפור מתמיד" שמאופיין בצעדים קטנים. ניתן לייצר למעשה תשתית למנוע צמיחה חדש לארגון, לדוגמא: חברה בוססת על אלפי פרילאנסרים ברחבי העולם מאפשרת פניה מלקוחות ושליחת המוצר חזרה ללקוח בתוך מספר שעות עד ימים. כיום מספר השעות הקצר ביותר שניתן לשלוח מוצר ללקוח הינו כ 10 שעות, זמן זה הינו תחרותי ביותר בשוק. בניתוח מה אחוז הלקוחות שמקבל את  מוצר בתוך 10 שעות עולה שפחות מ 20% מהלקוחות נהנה משירות זה. מטרת החברה לא לייצר שיפור אינקרמנטלי בתהליך אלא להבטיח שלפחות ל 60% מהלקוחות ישלח המוצר הסופי בתוך 10 שעות. יכולת זאת תאפשר להגדיר מוצר פרמיום חדש בשוק. חשיבה תפעולית אינקרמנטלית לא מאפשרת פריצה של התהליכים הקיימים, דבר שמתבקש באתגר שתואר.

שיטה שמאפשרת יצירתיות תפעולית :
"שיפור מתמיד" כתפיסה רוחבית כוללת, איננה בהכרח מתאימה לכל הארגון ואפילו יכולה להיות הרסנית בחלקים ממנו. מאידך משמעת ושיטה יש בה יתרונות בשכפול יכולות ובקבלת תוצרים ברורים. האם ישנה אפשרות לייצר שיטה שמאפשרת  יצירתיות וחדשנות ? מסתבר שכן , מתודת כמו  lean Innovation Management  מאפשרות לייצר חדשנות בצורה שיטתית.

להלן מספר נקודות בהקשר לחדשנות תפעולית:

  1. שיטות הניהול הידועות מתאימות לארגון ביצועי שפעילותו עוברת שפור מתמיד והטולרנטיות לכישלון היא נמוכה
  2. שיטות הניהול המתאימות לחדשנות תפעולית מתאפיינת בתהליך איטרטיבי בהם מתגלים המכשולים אותם צריך לפצח דרך ניסוי וטעיה
  3. אחד המושגים החשובים בנושאי חדשנות תפעולית הינו ה (MVP (Minimum Viable Product   הוא ה"מוצר המינימלי" שמשמש לניסוי וטעיה
  4. כדי לאפשר את ניהול הניסוי והטעיה בצורה מהירה, נשתמש ב- 3 עקרונות : (א) התהליך מתבסס על ספרינטים ועל מינימום זמן לקבלת תוצאות ביניים וביצוע תיקון שנקרא Pivot (ב) התהליך מתבסס על ניסויים ממוקדים שמתבצעים במינימום משאבים, כספים ובכוח אדם (זה לא אומר שניסוי לא עולה כסף) (ג) הורדת הסיכונים היא חלק מהתהליך, הקטנת הסיכון מתבצעת דרך הניסויים שההצלחה בהם מוגדרת בצורה מדידה ורמת ההשקעה עולה בפרויקט ככל שרמת הסיכונים יורדת.
  5. חדשנות היא ענין של תרבות ארגונית– ולכן מה כדאי? לעבוד על התרבות הארגונית ורק אח"כ לעסוק בחדשנות או לעסוק בחדשנות שתייצר תרבות ארגונית? תפיסת ה Lean Innovation Management  שלימוד ותרבות נוצרים דרך עשייה ולכן הדגש הוא על הפרקטיקה.
  6. ניסיון בשטח נראה שחזרה על המתודה בצורה עקבית מיעלת את תהליך החדשנות בין פי 10 לפי 50 (ההתייעלות מתבטאת הן בקיצור משמעותי בתהליך החדשנות והן בתקציבי החדשנות בארגון) מארגון שלא אימץ את המתודה.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js