מנהלי חדשנות לארגון שלכם? – כיצד תבחרו את האדם הנכון?

לאחרונה מדברים יותר על מנהלי חדשנות לארגונים, עד כדי כך שבאחת המכללות מציעים Picture1להכשיר סטודנטים לתפקיד.

אז לפניי שאתם רצים להביא מישהו, אתם צריכים להבין שזהו אחד התפקידים המורכבים בארגון – ואם אתם רוצים גם תוצאות אז כדאי לבחור את האדם הנכון.

לאחר שנים בעבודה עם ארגונים בנושאי חדשנות אנו מביאים לכם את התובנות שלנו על חשיבות מנהל החדשנות ומיהו האדם המתאים לתפקיד – שימו לב שכל מה שמדובר כאן מתאים לארגוני לאו-טק, תעשייה, שירותים וכו , וכן גם להייטק.

כשבוחנים ארגונים, עיקר שדרת הניהול עוסקת בביצוע ועמידה ביעדים השנתיים של הארגון – מנהלי המכירות, השיווק, התפעול ובחברות שלהן מרכיב פיתוח גם מנהל הפיתוח.

בארגונים מגודל מסוים ישנו תפקיד של פיתוח עסקי שברוב החברות מקבל משימה של הרחבת הנוכחות העסקית בטריטוריות חדשות, או לוקח על עצמו טיפול בלקוחות אסטרטגיים. כדי להמחיש את תפקידו של מנהל הפיתוח העסקי צריך לדמיין אותו כאיש קומנדו שתפקידו לפלס דרך חדשה לחברה במעבה הג'ונגל – ולרוב הוא עושה את זה לבדו. אנשי פיתוח עסקי הינם במעמד גבוה בארגון והינם בעלי ניסיון עסקי רב.

לאחרונה מדברים על מנהלי החדשנות – אז לצורך המחשה – התפקיד שלהם אף יותר מסובך ממנהל הפיתוח העסקי , ומדוע?
אומנם מנהל פיתוח העסקי "עובד לבדו" אבל לרוב הארגון משתרך אחריו עם מערכי מכירה , שיווק , תיפעול  ומוצרים כך שיש לו לרוב “גב” מהארגון.

מאידך, מנהל החדשנות מפלס דרך ביער "חדש לגמרי" עבור הארגון, לרוב לא קיימים כלל מוצרים שבכלל מתאימים ל"עולם החדש " שלא לדבר על מערכי מכירות , שיווק , תפעול שלא לדבר שלעיתים גם ללא טכנולוגיות מתאימות .

מנהל החדשנות מתמודד בסביבה בה לארגון אין מוצרים,  מערכי מכירות , שיווק , תפעול שלא לדבר שלעיתים גם ללא טכנולוגיות מתאימות 

מנהלי החדשנות מתמודדים בקשיים מרובים מבית ומבחוץ – חלק מהארגון שמתנגד לשינוי מכל צורה שהיא,  מקשה בצורה משמעותית על התקדמותו, כך הוא צריך להיאבק גם מבחוץ וגם מבפנים – ליזם סטארטאפיסט למשל אין את כל הבירוקרטיה פנימה.

מנהלי החדשנות מתמודדים בקשיים מרובים מבית ומבחוץ

לפניי שנמשיך כדאי אולי להגדיר מה זה חדשנות בארגונים:

(1) חדשנות אמורה לתת מענה לצרכים של הלקוחות

( 2) חדשנות חייבת בתוצאות ואימפקט עסקי לחברה – ככזה "מעבדות חדשנות" בתוך חברות או ה"אקטונים" – אלו תרגילים נחמדים ונחשבים חלק מ"תיאטרון החדשנות" שחברות עושות רק כדי להשקיט את מצפונם בכך שהם "עושים חדשנות".
תהליך חדשנות ליצירת אימפקט לארגון ברובו הינו יכולת הביצוע המתודולוגית ורק בחלקו הקטן הינו ה"יצירתית"!

חדשנות חייבת בתוצאות ואימפקט עסקי לחברה

(3) חדשנות לרוב אמורה לייצר מנועי צמיחה חדשים  לארגון – זה אומר (א) שהארגון יכול להביא מוצרים ויכולות חדשות ללקוחות הקיימים (ב) שהארגון לוקח את המוצרים הקיימים ומתאימם לשווקים וטריטוריות חדשות לחלוטין (ג) פונה לשוק חדש עם מוצרים ושירותים חדשים.

(4) לעיתים קרובות תוך ביצוע תהליכי חדשנות אנו מגלים שלצורך יצירת מנוע הצמיחה יש לשפר את ה"מנוע" התפעולי בארגון – הן בטכנולוגיות חדשות ( לדוגמא: ביג-דאטה, רובוטיקה, תהליכי אוטומטיזציה, IIOT , הגדלת פריון ותפוקות וכו.. ) והן בתהליכים חדשים.  דבר שמביא את מנהל החדשנות גם לאזורי החדשנות התפעולית.

מנהל חדשנות עוסק לרוב הן במנועי צמיחה עיסקיים והן בחדשנות תיפעולית

מנהל החדשנות בארגון ידו בכל ויד כל בו , פעילותו נוגעת בכל דסצפלינה בארגון וצריך להראות הבנה בכל אחד מאלה בעומדו בפני מנהלי הפעילויות ובשכנועם לתמוך בפעילות חדשנות כזאת או אחרת. זהו מישהו שיצר מעמד בארגון ושאינו "מנופנף" בקלות כמי ש"שמפריע לנו" לעבוד.

בעיקר בארגונים בינונים מחלקת החדשנות היא בעיקרה אדם יחיד ולכן שיתוף פעולה עם גורמים אחרים הינה הכרחית כל זאת תוך תימרון בפוליטיקה והבירוקרטיה הארגונית . לכן מי שמוביל את החדשנות צריך להיות אדם "חזק" בארגון, בעל יכולות בין אישיות מפותחות, בעל ניסיון עסקי וארגוני רב. משתמע מכאן שאלו אנשים שצברו מוניטין רב שנים בארגונים וביכולת הביצוע שלהם.

מנהל החדשנות צריך להיות אדם מוערך מאוד בארגון – קוים לדמותו

ליזמים בהגדרה יש את הסקרנות והתשוקה לרצות לשנות, להביא אב טיפוס ולראות שזה עובד. למנהל חדשנות בארגון – שהינו "יזם" באופן כזה ואחר – זהו החלק "היצירתי" בתהליך כי מיד אחריו הוא צריך לדאוג שעושים מזה באמת כסף – אחרת זה לא יעבור לגורם ביצועי בארגון שיהיה מוכן להמשך עם הרעיון – לתהליך הזה של הפיכת האבטיפוס למוצר קוראים תהליך הפרודקטיזציה או המיסחור.  פה מנהל החדשנות חייב להיות בעל ניסיון רב תחומי, חריצות, משמעת, יכולת ניהול קבוצות עבודה בתוך ומחוץ לארגון, יכולות שיווק ומכירה (הוא יהיה איש המכירות הראשון של הרעיון החדש  הן ללקוחות והן פנימה בתוך החברה ) .
יש בתפקיד זה הרבה עבודה ניהולית עסקית ובדחיפת המיזם לכיוון השוק ואל מול כוחות פנימיים בחברה, שלעיתים ממש יתנגדו, זה מצריך יכולת התמדה , עקשנות , תושייה וגמישות.

תהליך חדשנות ליצירת אימפקט לארגון ברובו הינו יכולת הביצוע ורק בחלקו הקטן הינו ה"יצירתית"!

נושא שאנו עדיין מתלבטים בו הינו בנושא תימרוץ מנהלי החדשנות.

בכל ארגון יש את הקרב התמידי בין טווח ארוך לבין תוצאות בטווח הקצר שנמדד בהחזר על ההשקעה (ROI).

מנהל חדשנות בעיקר עובד על הטווח הבינוני והארוך חדשנות שנקראת  2H  ו 3H ומנהלי המוצרים בפעילויות הקיימות אמונים בד"כ על הטווח הקצר חדשנות שנקראת 1H .

מנהל חדשנות שרץ למרחקים ארוכים חווה בדרך, הרבה רעיונות סרק ולעיתים מעטות יותר רעיונות משמעותיים לארגון, שהינם בעלי פוטנציאל עסקי רב.
האם בשלב זה כדאי לתמרץ את מנהל החדשנות על המשך דחיפת המיזם דרך המיסחור והפרודקטיזציה? קיימות שתי אסכולות, הראשונה מצדדת בתמרוץ כדי לתת דחיפה הגונה בהכנסת המיזם לתוך הפעילות השוטפת של הארגו , מצד שני זה ממקד את מנהל החדשנות בגורם התמרוץ וגורם ליציאה מפוקוס החדשנות ארוכת הטווח לטובת פעילות קיצרת טווח.
בהגדרה פעילות זאת מורידה את תשומת הלב מפעילות על מנועי צמיחה נוספים בארגון.

מצד אחד "עדיף ציפור אחת ביד מאשר כמה על העץ"  ומצד שני סביבות עסקיות מאוד תחרותית נידרשות ליצר חדשנות מתגלגלת כל העת כדי לפתח את מנוע הצמיחה הבא.

לתימרוץ מנהלי החדשנות – יש שני מימדים שחייבים בהתייחסות של הארגון  

מנהל החדשנות כפי שנוכחתם לדעת הינו תפקיד מאוד מרכזי ואסטרטגי בארגון ומצד שני די בודד וללא משאבים משמעותיים, זאת בתוך ארגונים שלרוב גודל המחלקות קובע את מעמדך בתוכו. לפיכך פקטור משמעותי להצלחתו של מנהל החדשנות הינה התמיכה ללא עוררין של המנכ"ל בתהליך והקצאת תקציבים ומשאבים לטובת מנהל החדשנות. אם אין את התמיכה הזאת עדיף למנהל החדשנות לקום וללכת.

נשמח לשמוע את התובנות שלכם על תפקיד מנהל החדשנות בארגונים.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

 

להשאיר תגובה

הזינו את פרטיכם בטופס, או לחצו על אחד מהאייקונים כדי להשתמש בחשבון קיים:

הלוגו של WordPress.com

אתה מגיב באמצעות חשבון WordPress.com שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

תמונת גוגל

אתה מגיב באמצעות חשבון Google שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

תמונת Twitter

אתה מגיב באמצעות חשבון Twitter שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

תמונת Facebook

אתה מגיב באמצעות חשבון Facebook שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

מתחבר ל-%s