ניהול תהליכי חדשנות בתנאי אי-וודאות? תפקיד המנהל החדשני

כיום אין כמעט ארגון שלא חווה כבר את עולם האי-וודאות שעוטף אותנו, תעשיות מסורתיות שעבדו עם אותו מודל עסקי עשרות שנים חייבות להתמודד עם שינויים בשווקים: עם ציוד זול שמג
pic-tornadoיע מהמזרח, עם טכנולוגיות שמתחלפות כל מספר שנים קצר ועם חוסר יכולת מבנית להתמודד בקצב השינוי שהואץ ממש ב 20 השנים האחרונות. במחקר שנערך באונברסיטת ייל ע"י פרופ' פוסטר עולה כי תוחלת החיים של חברות במדד ה S&P 500 שהיתה בשנות השישים כ 60 שנה, עומדת כיום על כ 15 שנה בלבד.

בזמן האחרון חוזר לשימוש המושג VUCA שהוצג לראשונה ע"י הצבא האמריקאי בתום המלחמה הקרה. המושג מתייחס ל 4 מאפיינים של העולם הגועש סביבנו –(א) תנודתיות – Volatility (ב) אי-וודאות – Uncertainty (ג) סיבוכיות – Complexity (ד) עמימות – Ambiguity

איך ניתן לכן להפוך לארגון אדפטיבי שיכול לתת מענה לשינויים התכופים שקורים סביבנו ולייצר תרבות של חדשנות מתמדת בארגון?

הנחת המוצא שאת אי-הוודאות קשה מאוד לנבא, אני ספק אם מישהו הצליח לנבא את כל מה שקרה ב 20 שנים האחרונות ולהזכירכם חלק ממה שקרה החל מ 1998: גוגל, פייסבוק, smartphone, כלכלה חברתית, האביב הערבי, המלחמה בעיראק, סוריה ועליית דאעש, אובר מאיימת על נהגי המוניות בעולם, משבר ההייטק ומשבר המשכנתאות ולא נשכח את ה BREXIT ועלייתו של דונאלד טראמפ.

בעולם כזה של VUCA, מסתמן שהפתרון הוא ללמד את האנשים בארגונים לשחק בכללי משחק חדשים המתאימים לעולם של חוסר וודאות.
תפקיד המנהלים מהווה חלק מרכזי בהפיכת הארגון כולו לבעל יכולת הסתגלות והישרדות בעולם זה.

אנו נותנים למנהל בעידן אי-הוודאות שלושה (3) תפקידים:pic_Slide-06

  1. המשימה הראשונה של המנהל הינה פריצת הקיבעון הארגוני מעבר למסגרות הקיימות בענף בו נמצא הארגון.
    אחת הדוגמאות המעניינות כיצד חברה פורצת את הקיבעון הארגוני ניתן לראות בשנים האחרות בחברת פיליפס בחטיבת הריטייל. חטיבה זאת עוסקת בנושאי תאורה לחנויות אופנה וחנויות מזון. פיליפס חוותה ירידה משמעותית במכירות של גופי תאורה שהיו מועתקים במזרח ונמכרים במחירים זולים יותר. פיליפס הבינה שבעולם כזה הם חייבים לפרוץ את תפיסת העולם של מכירת גופי תאורה והם עברו למתן פתרונות מתוחכמים בעזרת תאורה: הם בנו מערכת ענן ליצירת קמפיינים של שיווק ומכירה בעבור מנהלי השיווק של חנויות האופנה, והטמיעו טכנולוגיות ניווט מתקדמות בתאורת לד בעבור סופרמרקטים שמאפשר לנווט בחנות באמצעות קידוד האור ואפליקציה לנייד. פיליפס יצרה מוצרים ושירותים שהתאורה היא רק פרט אחד במערכת מורכבת ושנותנת ערך רב ללקוחותיה.
  2. המשימה השנייה של המנהל הינה הקטנת החיכוך האירגוני וקיצור לולאות ההחלטה
    בשנת 1806 נפוליון בונפרטה מביס את הצבא הפרוסי הגדול והמתקדם באירופה. ניצחון זה הדיר שינה מהמפקדים הפרוסים והם מינו קצין צעיר בשם קלאוז'וביץ לתחקר ולהבין מה אירע. המסקנות של החקירה הופכות לימים לבסיס של צבאות רבים בנוגע לאסטרטגיה צבאית מודרנית. התגלית הייתה שבעוד צבא נפוליון – צבא העם – עובד בקבוצות קטנות, אוטונומיות ובעלות יכולת החלטה בשטח. הצבא הפרוסי מחויב לדרגי הפיקוד העליונים ומייצר לולאות החלטה מאוד ארוכות שאינן מאפשרות לצבא להיות זריז וגמיש לתמרונים מהירים בתוך סביבה המאופיינת באי-וודאות רבה. את מודל החיכוך הארגוני קלאזוביץ מרחיב ומגדיר מחדש תפיסות ניהול חדשות של ניהול יעדים ולא ניהול משימות כאשר ניתנת לגופים קטנים: אוטונומיה, יכולת השפעה משמעותית  ותכלית (בימנו אלה אלו מוגדרים כגורמי מוטיבציה פנימיים).
  3. המשימה השלישית של המנהל הינה הרחבת אזור הנוחות של האנשים בארגון גם להתמודדות בתנאי אי-וודאות
    אחד הפערים הגדולים שעל המנהל לגשר הינו מצד אחד הצורך להגדיר  את החזון האירגוני שפורץ את המסגרת הקיימת של הארגון אך מאידך האנשים בארגון מתכנסים לאזור הנוחות הוא האזור המוכר והידוע שלהם ובכך מתנגדים בעצם לשינוי.  ארגון שיצליח לכן להרחיב את אזור הנוחות של אנשיו גם לאזור האי-וודאות יהיה בעל יכולות ביצוע טובות יותר, אדפטיבי, זריז, חדשני ובעל יכולות הישרדות יוצאות דופן. כדי לאפשר לארגון להרחיב את אזור הנוחות של אנשיו עליו לעבוד בשני צירים חשובים (א) לספק כלים סיסטמטים שיאפשרו את הרחבת הידע שלהם בתנאי אי וודאות. (ב) לאמץ מתודה שהארגון חוזר עליה שוב ושוב, דבר זה מייצר שפה אחידה ומקבע את הזיכרון הארגוני כמתודה בטוחה גם כשהסביבה איננה מוכרת ואיננה וודאית.

לסיכום:

  1. העולם סביבנו הינו עולם של VUCA המאופיין בתנודתיות, אי-וודאות, סיבוכיות ועמימות
  2. למנהל שלושה תפקידים חדשים בארגון:
    1. פריצת הקיבעון הארגוני מעבר למסגרות הקיימות בענף בו נמצא הארגון
    2. הקטנת החיכוך האירגוני וקיצור לולאות ההחלטה
    3. הרחבת אזור הנוחות של האנשים בארגון גם להתמודדות בתנאי אי-וודאות – באמצעות שיטה שחוזרת על עצמה

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

 


/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

להשאיר תגובה

הזינו את פרטיכם בטופס, או לחצו על אחד מהאייקונים כדי להשתמש בחשבון קיים:

הלוגו של WordPress.com

אתה מגיב באמצעות חשבון WordPress.com שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

תמונת גוגל

אתה מגיב באמצעות חשבון Google שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

תמונת Twitter

אתה מגיב באמצעות חשבון Twitter שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

תמונת Facebook

אתה מגיב באמצעות חשבון Facebook שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

מתחבר ל-%s