כיצד שוברים את תקרת הזכוכית של חדשנות בארגון מסורתי?

כשמדברים עם הנהלות על נושא חדשנות ישנה הסכמה שהנושא חשוב אבל ברוב החברות הנושא הפך למושג שחוק שמאחוריו יש יותר סיסמאות מאשר עשייה וזאת עקב 3 אתגרים משמעותיים עליהם נדבר.man in a jarl

דורות רבים של מנהלים חונכו על בסיס תפיסתו של מייקל פורטר "מודל חמשת הכוחות" שבעיקרו החברה מנתחת את התחרות והרגולציה שמולה כשהמטרה לייצר "יתרון תחרותי" משמעותי בשוק. רק בשנת 2005 יוצא הספר "אסטרטגיית האוקינוס הכחול" שבמהותו מנסה לצאת נגד תפיסת התחרות ומהקיבעון המחשבתי שגורלך נחרץ באוקיינוס אדום רווי תחרות.

10 שנים לאחר מכן ברור שהעולם השתנה לחלוטין – חברות כמו פייסבוק, גוגל, ואפל שינו את סביבת החיים שלנו לדיגיטלית, ניידת וזמינה אשר משפיעה על הצרכנים וככזה על העולם העסקי כפי שלה היה מעולם.

חברות שבנו מותגים במשך עשרות שנים נעלמות מהשוק ומאידך "אימפריות"
חדשות קמות בעשור אחד בלבד.

תפיסות שנוצרו בשנות ה 80 וה 90 כמו של פורטר לא מצליחות להכיל את קצב השינויים המהיר בעולם העסקי .

עסקים מסורתיים מאוימים על ידי חברות הזנק שמשנות מודלים עסקים מסורתיים, בהנף "אפליקציה". ראו את סקטור המוניות שמאוים ע"י אובר,  את סקטור רשתות המזון שמאוים ע"י רשתות וירטואלית כמו "סיטון" או רשת לוקוסט כמו סופר קופיקס, רשתות ביגוד והנהלה שמאוימות ע"י קניות נרחבות באינטרנט, סקטור המלונאות, התיירות, העיתונות וכו וכו.

הדרך היחידה להמשיך ולשרוד בסביבה העסקית הזאת היא להפסיק להסתכל  מה ה"תחרות" עושה אלא להתמודד מול המודלים העסקיים שמשתנים.

הנהלות שמבינות זאת ורוצות לשנות, עומדות בפניי 3 אתגרים משמעותיים:

  1. פריצה מחוץ למסגרת של התעשייה בה החברה נמצאת – לחברי ההנהלה שטבולים בעשיה היומיומית, קשה לשבור דרכי חשיבה שחרוטות עמוק ב- DNA של החברה לגבי הענף בו הם מצויים. דוגמאות לכך ניתן לראות בחברת קודאק, יצרנית מצלמות וסרטי הצילום שלא צפתה את מהפכת המצלמות הדיגיטליות והחברה נעלמה מהשוק, אותה דוגמא לגבי נוקיה יצרנית הטלפונים הסלולאריים.
  2. הקושי לחשוב במונחים שאינם תחרות ישירה, מוצרים וטכנולוגיה – לאנשים קל יותר להתחבר למוצר או לפורמולה מכיוון שזה מוחשי, מאידך ישנו קושי אמיתי להבין את הנושאים הקשורים לסביבה העסקית  ללא אמצעי המחשה מתאימים וכתוצאה מכך אנשים נוטים להמשיך במה שהם רגילים אליו ושקל להבנה. דוגמא לכך ראינו באחת מחברות הפארמה, המונחים בהם דיבר המנכ"ל היו "מלחמת חפירות והתשה" מול קופות החולים והרגולטור בכל תרופה שקיימת בתחום הגנריקה. היה ברור שחייבים לחשוב אחרת ולצאת מקיבעון הפורמלה שתמשיך את "מלחמת החפירות", אבל לצערנו סוף הדיון היה הגדרת  – פורמולה נוספת לסל המוצרים.
  3. חוסר בשיטה – אחד מהמיתוסים בתחום החדשנות ובעיקר ביצירת מודלים עסקיים חדשים, היא שהתהליך בהגדרה הינו כאוטי ורק אנשים מאוד יצירתיים יכולים "להמציא" את הרעיון הבא. עובדתית תהליך חדשנות הינו שיטה מנוהלת כמו כל פרויקט אחר בארגון ומאפשר למגוון אנשים בארגון להשתתף בו. אלא שיש להשתמש בכלים חדשים לניהול תהליך זה.

שלושת האתגרים שתיארנו שזורים זה בזה וכך גם הפתרונות אותם גם ניתן לחלק בגדול ל 3 נושאים:

  1. הבאת ידע מחוץ לארגון
  2. חשיבה יזמית תוך ארגונית
  3. שימוש בשיטה המיועדת לתהליכי חדשנות המאופיינים בחוסר ודאות

שבירת תקרת הזכוכית

  1. הבאת ידע מחוץ לאירגון – ההנחה הבסיסית היא שהידע נמצא בתוך הארגון, אבל זו בדיוק הסיבה להינעלות בדרכי החשיבה הקיימים והידועים. דבר נוסף שמקשה על שבירת תקרת הזכוכית של החברה הוא הסינדרום הידוע שנקרא (NIH – Not Invented Here) שבמהותו אומר שכל מה שנוצר מחוץ לחברה לא מתאים לה.
    כדי לפרוץ את מעגל הקסמים הזה, על הארגון לסגל תהליכי הבאת ידע בצורה שיטתית וזאת על ידי מספר מנגנונים :

    1. לנתץ את תפיסת ה NIH
    2. ביצוע תהליך למידה מתמיד של ענפים אחרים ובדיקה מה אפשר להביא לענף בו נמצא הארגון.
    3. להביא ידע מחוץ לחברה בתפיסת ה- open innovation:
      1. שיתופי פעולה עם גורמים חיצוניים
      2. הקמת מאיצים לסטארטאפים
      3. קליטת עובדים חדשים מתחומים וענפים שונים
  2. חשיבה יזמית תוך אירגונית – בשנת 2000 יוצא הקונספט Ten Types of innovation  שמדבר על כך שחברות אשר ימשיכו להתמקד אך ורק בחדשנות טכנולוגית מוצרית יכשלו. כדי לבסס את החברה בענף מסוים יש לייצר חדשנות בכמה ממדים, בו זמנית.
    הצורך לשלב כיום חשיבה רב ממדית מתחזקת אל נוכח השינויים המהירים בשוק וירידת משמעותה של התחרות המסורתית לעומת השינויים במודלים העסקיים שמתרחשים בשוק. הזזת "המוצר" ממרכזיותו בחברה הינה הכרחית ובמקומו יש לשים את הלקוח במרכז.
    "המוצר" בתפיסה זו הוא רק חלק אחד מהחדשנות וברוב הסקטורים הוא הופך להיות השולי בהצעת הערך ללקוח. בשנים האחרונות גבר השימוש במטבע הלשון "מלכודת הסחורות- (commodity trap) בה מוצרים ואפילו ידע הפכו לכל כך נפוצים וזמינים ולפיכך הפכו "לסחורה" וסחורה כפי שכולנו יודעים נקנית אך ורק לפי המחיר הנמוך ביותר. לפיכך ברוב הסקטורים הצעת הערך חייבת להתבסס רובה ככולה על חדשנות שאיננה מוצרית.
  3. שימוש בשיטה המיועדת לתהליכי חדשנות המאופיינים בחוסר ודאות – ההבנה כיום שחדשנות זה לא מזל וזה לא ניתן ליחידי סגולה. יש כאן שיטה שמימושה מאפשרת לארגון לנהל בצורה טובה יותר את סיכויי ההצלחה שלו  בתהליך. ישנן היום מספר מתודות שדומות בתפיסתן ולכל businessman breaking a glassאחת חוזקה בחלק אחר בתהליך החדשנות. אבל בכולן יש משהו מאוד ברור: שימת הדגש על המודל העסקי ולא על התכנית העסקית. רוב ארגונים נוטים ללכת ישר לתכנית עסקית שנכונה רק כאשר ידועים הן הבעיה והצרכים של הלקוח וכן הפתרון שעונה על צרכים אלה, במקרה זה מידת הוודאות גבוהה.
    מאידך, בתהליך חדשנות לרוב לא ברור הצורך החדש של הלקוחות או כיצד פותרים אותו ולעיתים לא ברורה הבעיה וגם הפתרון, במקרה זה מידת הוודאות נמוכה מאוד.
    תכנית עסקית היא תכנית ביצוע בתנאי וודאות גבוהים, מאידך בחדשנות מכיוון שהמצב לא כך, השימוש בכלי הנפוץ הזה הינו פשוט טעות. טעות זאת גורמת לכישלונות רבים בכל הנוגע לחדשנות דבר שמקבע את התפיסה שמי שמצליח הם יחידי סגולה.
    בפועל השיטה לניהול תהליכי חדשנות בארגון מניחה לכן ששני הצירים: הבעיה והפתרון אינם ידועים ולמעשה מתבצע תהליך איטרטיבי מנוהל שבעזרתו ניתן לגלות את שני הנעלמים הללו. ברגע שישנה הבנה שתהליך חדשנות הינו בחוסר ודאות ניתן לראות שהשיטה lean Innovation  מאפשרת ניהול שיטתי של התהליך כמו כל פרויקט אחר בארגון.

תיארנו את שלושת האתגרים העומדים בפניי הנהלות בהחלטה על התנעת תהליך חדשנות בארגונים:

  1. פריצה של דרכי החשיבה המאפיינים את הענף
  2. פריצה מהחשיבה החד ממדית של מוצר/תחרות
  3. פריצת המיתוס שחדשנות זה "אומנות"

לצורך פריצת תקרת הזכוכית תארנו 3 נושאים שמאפשרים את ההתמודדות עם האתגרים כמעט בצורה מידית:

  1. ידע – פתיחת החברה לידע וחדשנות מבחוץ, וביטול תפיסת ה NIH בארגון
  2. חשיבה יזמית תוך ארגונית – תוך אימוץ חשיבה רב ממדית על מה זה חדשנות ומודלים עסקיים
  3. שיטה – שימוש בשיטה המיועדת לתהליכי חדשנות באי-ודאות שמאפשרת ניהול התהליך כמו כל פרויקט אחר בארגון

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה של חברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

למאמרים נוספים בנושא:
ניהול תהליך חדשנות בחברות מסורתיות או מה ההבדל בין חברה מסורתית לסטארט-אפ?
ניהול חדשנות באירגונים מסורתיים – כלים ופרקטיקה

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

להשאיר תגובה

הזינו את פרטיכם בטופס, או לחצו על אחד מהאייקונים כדי להשתמש בחשבון קיים:

הלוגו של WordPress.com

אתה מגיב באמצעות חשבון WordPress.com שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

תמונת גוגל

אתה מגיב באמצעות חשבון Google שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

תמונת Twitter

אתה מגיב באמצעות חשבון Twitter שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

תמונת Facebook

אתה מגיב באמצעות חשבון Facebook שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

מתחבר ל-%s