IoT Monetization or How to generate more revenues from your products

IoT monetization Or How to generate more revenues form your products by applying IoT and Cloud Analytics. See some case studies on how to upgrade your product portfolio and embrace new business models

הכותב:  צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת C-Your Vision אשר מתמחה בפיתוח מנועי צמיחה עיסקיים וחדשנות בארגונים. עוסק בפיתוח מנועי צמיחה מזה כ 30 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתעשיית הייצור, ההייטק, והמגזר הציבורי. היה ממקימי סטארטאפ בשם Seabridge שם שימש כסמנכ"ל הפיתוח ושנרכש לימים ע"י Nokia Siemens, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת ECI. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת Huawei. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים ובתכנית הדגל לתעשייה TechFactory. צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר:

www.C-YourVision.com
www.C-YourVision.blog
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

Industry 4.0 הוא המפתח לחדשנות מודלים עסקיים בתעשייה המסורתית

רבות מדובר על המהפכה התעשייתית 4.0 שבמהותה מדברת על חיבור העולם הפיזי התעשייתי לעולם הדיגיטלי ויצירת חיבור חזק יותר בין העולם העסקי, המוצר , השירות, הייצור והלוגיסטיקה וכל זאת בזמן אמת.
מדובר בהטמעת טכנולוגיות רבות כמו: רובוטיקה, ייצור תוספתי (D3) , אנאליטיקה, מציאות רבודה, IOT, תוכנות ענן וכו.
הטמעת תעשיה 4.0 בארגונים נובעת מצרכים עסקיים של הארגונים והם שמיצרים את המוטיבציה האמתית לטרנספורמציה הדיגיטלית המדוברת, למשל:
(*) שיפור האפקטיביות של המפעל מבחינת זמינות הקווים, תפוקות הקווים ואיכות המוצרים
(*) התמודדות עם מחסור בכ"א במקטעים שונים בקווי הייצור  
(*) התמודדות עם תקלות במפעלים ובמעבר לתחזוקה חזויה ולא תחזוקת שבר
(*) חיסכון במשאבים ואנרגיה
(*) התמודדות עם ייצור מנות קטנות של מגוון סוגי מוצרים רחב.

הדבר המעניין בתעשייה 4.0 שלמעשה מאפשרת שינוי מהותי במודלים העסקיים ויצירת הזדמנויות חדשות לארגונים מסורתיים

טרנספורמציה לתעשייה 4.0 מאפשרת להסתכל על שינוי במודל העסקי של העסק על פי 3 גישות מרכזיות :
(1)  גישת השירות – יכולות הניטור והחיזוי מאפשרות לחברות להפסיק להתחרות על מחיר  אלא להוסיף יכולות שירות שנותנות ללקוח ערך גבוה ולפיכך קבלת פרמיה על המחיר הבסיסי
(2)  גישת שרשרת הערך הרשתית – אימוץ טכנולוגיות כמו ביג-דטה וטכנולוגיות ענן – מאפשרות ליצר רשתות של שותפים עסקיים שמייצרים ערך הרבה גבוהה יותר ללקוח ופותח הזדמנויות עסקיות רחבות יותר למפעל הבודד
(3) גישת חווית הלקוח – מתן מענה מהיר ו"תפור" לצרכי כל לקוח, ע"י הטמעת יכולות דיגיטליות במוצרים (לדוגמא IOT) שמאפשרים ללמוד יותר על הלקוחות ולקדם החלטות בהתאם להוכחות מהשטח.

אחד מהמודלים העדכניים ביותר בנושא של "חדשנות במודלים עסקיים" נכתב ע"י אלכסנדר אוסטרואלדר בספרו Business Model Generation כשלתפיסתו "מודל עסקי מתאר את הרציונאל כיצד ארגון יוצר, מספק, ומקבל ערך" בתפיסה זו ישנם 4 דרכים לייצר טרנספורמציה דיגיטלית בתעשייה 4.0  ולייצר חדשנות,  נתחיל מהקל את המשבש:
(1) אופטימיזציה של תהליכים פנימיים וחיצוניים
(2)  שיפור הממשק ללקוחות – ולימוד של צרכיו
(3)  יצירת אקוסיסטם חדש שמביא ערך גבוה יותר ללקוח
(4) יצירת חדשנות משבשת  במודל עסקי חדש מבוסס מוצר ושירות

"מודל עסקי מתאר את הרציונאל כיצד ארגון יוצר, מספק, ומקבל ערך"

החלטת ארגונים לבצע מעבר לתעשייה 4.0 לא רק שמשפרת את המדדים העסקיים הקיימים בארגון אלא פותחת הזדמנות – נדירה – לשינוי מודלים עסקיים של תעשיות ושיפור יכולת התחרות שלהן

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת
C-Your Vision אשר מתמחה בפיתוח חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בפיתוח חדשנות בתעשיית הייצור, ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, והשירותים. היה ממקימי סטארטאפ בשם Seabridge שנרכש לימים ע"י Nokia Siemens, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת ECI. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת Huawei. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים. צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר:

www.C-YourVision.com
www.C-YourVision.blog
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

כיצד מתחילים – פרקטית – להטמיע תעשייה 4.0 במפעל שלך

מהפכת תעשיה 4.0 כבר כאן ומכל עבר נשמעים ביטויים כמו רובוטיקה , הדפסות 3D, ביג-דטה, אנליטיקות, מחשוב קצה, IOT ועוד ועוד ,  "לכל הרוחות והשדים" מה עושים עם זה ? הרצון להכניס את המושג 4.0 עם בליל המושגים הטכנולוגיים הללו למפעל תעשייתי, ממש לא הולך בקלות, ושנזכור מפעל תעשייתי לא מלא בגיקים טכנולוגים ששולפים את המושגים מהשרוול.

חסר פה משהו שמחבר את העולם הדיגיטלי לקוי הייצור ולא סיסמאות כמו  "התאום (Twin) הדיגיטלי" "טרנספורמציה דיגיטלית" או צמד מילים אחר – שלצערי גם אנחנו משתמשים בהם יתר על המידה.

הכניסה למפעל חכם או תעשיה 4.0 צריך להתחיל בהבנה שרוב המפעלים הם די מיושנים מה שנקרא (Brown Fields) בניגוד למפעלים חדשים  לחלוטין (Green Fields)  שנבנים על טהרת המפעל החכם ומרוצפים רובוטים וכל טכנולוגיה חדשה אחרת מהקצה אל הקצה. אז זהו , הרוב ממש לא כך.

איך מתחילים לכן אם תעשיה 4.0 ? כפי שאמר לואיס קרול מי שכתב את עליסה בארץ הפלאות:

"אם אתה לא יודע לאן אתה רוצה להגיע אז לא משנה באיזה דרך תבחר"

אז בואו נראה כיצד תעשיה 4.0 יכולה לעזור לנו לבחור את הדרך הנכונה ולצורך זה נציין את אחד המדדים החשובים ביותר בייצור התעשייתי שנקרא מדד האפקטיביות של הציוד במפעל  ובקיצור נקרא לו OEE – Overall Equipment Effectiveness אפקטיביות ולא יעילות!
המדד הזה קצת קשה למדוד אותו – חמקמק משהו – אך לא בעידן התעשייה 4.0 וזהו החיבור המעניין בין הדברים.

אז מדד האפקטיביות אומר במילים מאוד פשוטות שאם המפעל עובד בלי הפסקה לא עוצר לרגע, ומתמיד בקצב ייצור המוצרים ללא שום שינוי, וכל המוצרים יוצאים ללא כל פגם,  אזי מדד האפקטיביות הוא 100%.

מדד האפקטיביות מדבר לכן על זמינות הקו (Availability) , ביצועי הקו (Performance ) ואיכות התוצר (Quality)

source: oee.com

דוגמא:

  • מפעל שעובד במשמרת אחת של 8 שעות (480 דקות)
  • כמות ההפסקות המתוכננות במשמרת 60 דקות
  • השבתת המפעל נמשכת לאורך 47 דקות
  • זמן ייצור מוצר (סטנדרטי) 1 שניה
  • סה"כ מיוצרים 19271 מוצרים במשמרת
  • כמות המוצרים התקולים 423

נחשב את זמינות הקו (Availability)

  • 480-60-47=373 זמן ריצה בפועל בדקות
  • A=373/420 = 88%

נחשב את ביצועי הקו (Performance)

  • P = (זמן סטנדרטי לייצור מוצר * סה"כ כמות המוצרים) / זמן ריצה בפועל  בשניות
  • P=1*19271/(373*60)=86%

נחשב את איכות התוצר (Quality)

  • Q=(19271-423)/19271 = 98%

נחשב את מדד האפקטיביות (OEE – Overall Equipment Effectiveness)

  • OEE=A*P*Q=88%*86*98%=74%

מדד האפקטיביות משקלל 6 בעיות עיקריות שקורות במפעלים ולמעשה מאפשר לנו להבין יחסית מהר איפה כדאי להתמקד

source: oee.com

תעשיה 4.0 באמצעות סנסורים מבוססי טכנולוגית IOT מאפשרים ניטור בזמן אמת את האפקטיביות במפעל ובשלב הראשון זאת תוצאה הכרחית כדי להמשיך.
למעשה לשלב זה אנו צריכים מספר סנסורים מועט יחסית – (1)  סנסורים שמאותתים אם הקו עובד או עומד ולאיזה פרקי זמן (2)  סנסורים שמאפשרים את מדידת ביצועי הקו – כמות יצור לפרק זמן נתון (3)  בדיקת איכות של התוצר (4) סנסורים נוספים יכולים למדוד את נוכחות העובד ליד המכונות ולספק אינפורמציה נוספת על התנהלות המפעל.
סנסורים אלה יכולים לתת כבר אינפורמציה על הקשר בין : מוצר + משמרת +  ספק חומר גלם + וה OEE הוא מדד האפקטיביות

השלב הבא במעבר המפעל ל 4.0, הינו שיפור המדדים הספציפיים כמו למשל, מדד הזמינות.
את מדד הזמינות ניתן להגדיל אם נוכל לבצע את תחזוקת המפעל בתפיסת תחזוקה מונעת ולא תחזוקת שבר וזאת בהתבסס על טכנולוגיה שמאפשרת "תחזוקה חזויה". בעזרת חיזוי התקלה ומועדה, ניתן לתכנן את התיקון בזמני השבתה מתוכננים מראש וכן לשמור מלאי חלפים מצומצם במפעל.

חשוב לזכור שניתן בקלות להיות מוצפים במידע בתוך זמן קצר, לכן דווקא בהתחלה כדאי להתחיל עם מספר קטן של נקודות דגימה (Data Points) ללמוד ואז להרחיב את המדידה.

source: seebo.com

לסיכום:

  1. עודף שימוש במושגים גורם לבלבול בתעשייה בנוגע למעבר לתעשייה 4.0
  2. כדי להבין איך הטכנולוגיות של תעשיה 4.0 יכולות לעזור במפעל – עלינו תחילה להבין מה קורה במפעל
  3. אחד המדדים החשובים ביותר בייצור התעשייתי הינו מדד האפקטיביות OEE – Overall Equipment Effectiveness
  4. OEE  משקלל את זמינות הקו, ביצועי הקו ואיכות התוצר לכדי מדד אפקטיביות אחד
  5. שילוב סנסורים ו IOT מאפשרים מדידה של האפקטיביות OEE  בזמן אמת ומאפשר מתן מענה מהיר למה שקורה במפעל
  6. "תחזוקה חזויה" (predictive maintenance) היא טכנולוגיה שמאפשרת לשפר את זמינות הקו ולהגדיל בעזרתה את אפקטיביות קו הייצור
  7. כדאי בהתחלה להתחיל עם מספר קטן של נקודות דגימה במפעל – ללמוד ואז להרחיב את הדגימה.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת
C-Your Vision אשר מתמחה בפיתוח חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בפיתוח חדשנות בתעשיית הייצור, ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, והשירותים. היה ממקימי סטארטאפ בשם Seabridge שנרכש לימים ע"י Nokia Siemens, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת ECI. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת Huawei. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים. צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר:

www.C-YourVision.com
www.C-YourVision.blog
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

חברות יצרניות – מתקשות בתחרות? כדאי לאמץ את ה IOT

על מלכודת הסחורות (commodity trap) מדברים כבר מתחילת שנות ה 2000. חברות אינן יכולות

42623083_s

להתחרות על בסיס של חומרה או מוצרים מוחשיים בלבד. השווקים הגלובליים דוחפים לכך שמוצרים "מועתקים" כהרף עין ומוצעים במחירי תחרות אגרסיביים וכיום אף באיכות גבוהה מאוד. אנו רואים משך השנים שמוצרים מתוחכמים יותר, נופלים אף הם במלכודת הסחורות עקב אמצעי ייצור מתקדמים המצויים בשווקים הגלובליים.

 

כך יוצא שחברות מסורתיות  יצרניות, שהיו ברשותן "נכסים" ואשר ביססו בעזרתם קווי מוצרים משך שנים רבות, הפכו למטרה קלה עבור היצרניות המחקות ועקב חוסר בחדשנות מובנית בחברות המסורתיות, הן מתמודדות באחת מהתקופות המאתגרות ביותר לגביהן.

דוגמא הינה חברה שעסקה בקניה שדרוג ומכירה של קווי ייצור משומשים לתעשיית הצמיגים – במשך עשורים הם העבירו פסי ייצור מחברות מובילות במערב לחברות נכשלות באפריקה, אסיה ומזרח אירופה, אלא שבשנים האחרונות בסין מייצרים מכונות לענף זה, חדשות ואיכותיות במחיר זול יותר מהמשומשות.
Henry Chesbrough פרופסור מברקלי התייחס לנקודה זאת ודיבר על חדשנות פתוחה מבוססת שירות כפתרון למלחמת המוצרים, בה המוצר הינו בסיסי אבל השירות המתלווה אליו מייצר את הבידול. דוגמא לכך היא חברת HILTI שעוסקת בתחום ה power tools לבניה, חברה זו עברה ממכירת ציוד למכירת שירותי ליסינג ותחזוקה Tools as a Service.

IOT – Internet of Things  או האינטרנט של החפצים יכול לשנות את התמונה בעבור חברות הייצור ביצירת חדשנות ומנועי צמיחה חדשים על ידי חיבור העולם הפיזי לעולם הדיגיטלי.

IOT כטכנולוגיה נותן גם מענה ברמת התיפעול והפריון לצורך הקטנת הוצאות הייצור

בפוסט זה אנו דנים בטכנולוגיה של IOT בעבור יצירת מנועי צמיחה חדשים והגדלת הכנסות החברה (Smart Product vs Smart Manufacturing)

הטכנולוגיה של IOT מאפשרת שדרוג של המוצר הבסיסי שנמצא בתחרות בצורה די פשוטה וזולה לכדי מוצר ייחודי שמביא תועלת חדשה ללקוחות: (1) ברמה הפונקציונאלית הבסיסית (2) ברמת הבקרה והשליטה (3) ברמת התובנות.

למעשה טכנולוגית ה IOT, יכולה להעביר בצורה די פשוטה חברות יצרנית שמתחרות על מחיר ("מלכודת הסחורות") למוצר בעל ערך ייחודי ועד לבניית מודל עסקי מבוסס שירות.

כשמדברים על חדשנות כדאי לאמץ את מתודת החדשנות Lean Innovation Management   השיטה מבוססת על תהליך ניסוי וטעיה. הניסויים שנקראים MVP משמשים לצורך בדיקה ראשונית של הדרישה מהשוק וכך מאפשרים התקדמות מהירה, כדי להגיע לפתרון החדשני ביותר עבור הלקוח ובזמן הקצר ביותר. שימוש ב-IOT לצורך חיבור העולם הפיזי התחרותי לעולם הדיגיטלי ,הוא בדיוק הכלי שמאפשר את המהלך הזה.

כדאי לזכור שבתפיסת החדשנות- ניסוי ה-MVP, מטרתו לבדוק את הדרישה מהשוק ולא את הטכנולוגיה

כמה נקודת חשובות בהטמעת IOT  בחברות מסורתיות:

  • המשאב האנושי: רצוי שיהיה בחברה מישהו שיכול לעבוד עם הטכנולוגיה ובצורה מהירה כחלק מתהליך החדשנות שלא לדבר על מנהל החדשנות הארגוני.
  • טכנולוגית IOT – מבוססת על בקר שעלותו חייבת להיות נמוכה (מסנטים ועד דולרים אחדים פר מוצר) יחד עם זאת אמין ובעל יכולות חומרה חזקות, המושג השגור הינו system on a chip ,  ישנם בקרים של חברת  ESPRESSIF',NXP, INTEL, TI, ST  וכו, לבקרים אלה יכולות חזקות מבחינת הבקרה ( אנלוגי דיגיטלי וכמות ההדקים לחיבור לעולם החיצון) וכן יכולות תקשורת מוטמעות בתוך הרכיבים של WIFI בלוטוס וכו.
    לבקר יש לחבר סנסורים מגוונים, לחברת בוש – כדוגמא – יש מגוון סנסורים רחב בזיוודים שונים – שנע מ 12$ ועד 650$ לשימוש בסביבה תעשיתית.

    כדי לבצע ניסוי MVP ובדיקה ראשונית של דרישת השוק ניתן בשלב זה להשתמש בבקרים וסנסורים בתצורתם הלא יקרה.

  • סביבת תוכנה וגמישות פונקציונאלית – אחד מהפרמטרים ביצירת ניסויים מהירים הינה זמינות התוכנה ושיתוף הידע – שזה חלק מתפיסת החדשנות הפתוחה. אחד מהמקומות שמרכזים את כמות הידע השיתופי הרב ביותר בנושא תוכנה הינו אתר שנקרא GitHub אותו רכשה לאחרונה מיקרוסופט ובסכום לא מבוטל. לרכיבים שהוזכרו קודם, כמות רבה ביותר של מודולי תוכנה משותפים וחינמיים באתר זה – דבר שמקצר את זמני אבי- הטיפוס בצורה משמעותית ביותר.
    לצורך פיתוח התוכנה לבקרים, ניתן למצוא מערכות פיתוח חינמיות רבות, חלקן דורשות שימוש בשפת תיכנות וחלקן מאפשרות תיכנות ללא קוד אלא בעזרת "ציור" התהליך – תחשבו על WIX אבל לכתיבת תוכנה.
  • העברת נתונים לענן – ישנן פלטפורמות ענן רבות לתחום ה IOT , רבות מהן פתוחות חינם לצרכי חיבור אבי טיפוס. לדוגמא פלטפורמות כמו ThingSpeak ThingsBoard  ורבות נוספות אשר יכולות לתת מענה כמעט מידי לליקוט כמות רבה של אינפורמציה ממוצרי הקצה ולאפשר ניטור נוח של האינפורמציה

לסיכום:

  • חברות של מוצרים המאוימים ע"י "מלכודת הסחורות" מחויבות ביצירת חדשנות ומנועי צמיחה חדשים
  • תהליך חדשנות Lean Innovation Management   הינו תהליך שיטתי ליצירת חדשנות בארגון ומבוסס על תהליכי ניסוי וטעיה מהירים לבדיקת דרישת השוק.
  • IOT מאפשר במהירות רבה ליצר ניסויים לצורך בדיקת הדרישה מהשוק בעזרת יצירת ערך שנותן מענה לצרכי הלקוחות
  • IOT מאפשר התפתחות מהירה של חברה מסורתית משלב המוצרים ( "הסחורות" ) למוצר בעל ערך ייחודי ועד לשינוי המודל העסקי למבוסס שירות.

נשמח שתשתפו גם אתם בניסיון שלכם בהטמעת IOT ליצירת מנועי צמיחה חדשים בחברות יצרניות

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

חדשנות בתיפעול? הצחקתם אותי..?

בשנים האחרונות בכל הנוגע לתפעול – השתרשה תפיסת העבודה של lean Manufacturing  או 24913556 - hanging tungsten light bulb, energy saving and led bulbLean Management  (הניהול הרזה) ועיקרה הגעה למצוינות תוך כדי שיפור מתמיד ובצעדים קטנים ותוך הקטנת הבזבוז (Waste) במשאבים ובחוסר היעילות התפעולית.

השיטה שפותחה ביפן בשנות ה 50 הקפיצה את התעשייה היפנית לחזית העולמית בתחום הרכבים, התקשורת, ומוצרי הצריכה. בשנות ה 70 תעשיות בעולם המערבי החלו לאמץ את השיטות היפניות והחלו לצמצם את הפער בצורה משמעותית כשבשנות האלפיים מדינות כמו קוריאה וסין לוקחות את ההובלה מהחברות היפניות.

כיום מתפתחת הבנה ששיפור מתמיד והתמקדות ב"הקטנת הבזבוז" למעשה ממקד את התעשייה בנקודת מבט צרה יחסית ואיננה מאפשרת הסתכלות רחבה על התמונה כולה. חברות אמריקאיות גדולות כמו GE, 3M ומוטרולה שאימצו את שיטת ה SIGMA  ששמה דגש על הורדת כמות השגיאות בתהליך, נוטשות בשנים האחרונות את התהליך לטובת תהליכי חדשנות.

שיטות השיפור המתמיד עוסקות בעיקר במצוינות ובייעול תהליכים קיימים תוך התקדמות בצעדים קטנים, הן יוצאות מהמצב הקיים ומנסות להקטין בזבוז או להקטין שגיאות, הן מגיעות ונשארות בגבולות הידע הארגוני ומשפרות אותו כל הזמן. הן לא מאפשרות את הדברים הבאים: (1) לראות את התמונה הרחבה ולבחון האם בכלל התהליך עונה על הצרכים (2) הן מקבעות חשיבה ב"תוך הקופסא" ואינן נותנות כלים לקפוץ לאזורי אי-וודאות.

האם צריך לכן לנטוש את כל שיטות "השיפור המתמיד"? ממש לא! הן מייצרות ערך אדיר לחברות ומייצרות יתרונות עסקים וביצועיים לחברות וארגונים. אלא שיש לבחון האם ניתן להסתכל על תהליכים תפעוליים בראיה שפורצת את מסגרות "הקופסא" הקיימת.

אולי זה הזמן להסתכל על מערכות תפעוליות בצורה שמאפשרת יותר יצירתיות וחדשנות ולאמץ את הגישות הבאות:

הטלת ספק בתהליכים קיימים, האם לשפר עד כלות? או לשנות לחלוטין :
שיפור מתמיד מתמקד אך ורק ביצירת יעילות שלא מאתגרת את הנחות הייסוד של התהליך כולו. לדוגמא : ארגון שמשקיע משאבים רבים בליקוט אינפורמציה ושליחתו מהמטה המרכזי לאנשי השטח. בשום מקרה לא עלתה השאלה מה עושים אנשי השטח במידע הרב שמציף אותם? צריך להבין שאנשי השטח נמצאים מול הלקוחות רוב הזמן ואנשי המטה מיצרים כמויות חומר אדירות שמנותבות ביעילות רבה לשטח רק ששם אין זמן לבחון אותו. תהליכי השיפור המתמיד מייעלים כ"כ את הייצור והמשלוח אך מתעלמים לחלוטין מהלקוח הסופי. דבר שיוצר (א) תסכול של אנשי השטח (ב) בזבוז משאבים אדיר ברמת החברה. כרגע שהארגון החל לבחון את מידת השימוש במידע שנשלח, נוצרה התובנה שניתן לחסוך אלפי שעות ליקוט ומשלוח ומצד שני להעביר תקציבים לטובת הנגשת המידע בצורה יצירתית לאנשי השטח והלקוחות.

יצירת מנועי צמיחה חדשים בעזרת חדשנות תפעולית :
ברגע שפורצים את החשיבה של "שיפור מתמיד" שמאופיין בצעדים קטנים. ניתן לייצר למעשה תשתית למנוע צמיחה חדש לארגון, לדוגמא: חברה בוססת על אלפי פרילאנסרים ברחבי העולם מאפשרת פניה מלקוחות ושליחת המוצר חזרה ללקוח בתוך מספר שעות עד ימים. כיום מספר השעות הקצר ביותר שניתן לשלוח מוצר ללקוח הינו כ 10 שעות, זמן זה הינו תחרותי ביותר בשוק. בניתוח מה אחוז הלקוחות שמקבל את  מוצר בתוך 10 שעות עולה שפחות מ 20% מהלקוחות נהנה משירות זה. מטרת החברה לא לייצר שיפור אינקרמנטלי בתהליך אלא להבטיח שלפחות ל 60% מהלקוחות ישלח המוצר הסופי בתוך 10 שעות. יכולת זאת תאפשר להגדיר מוצר פרמיום חדש בשוק. חשיבה תפעולית אינקרמנטלית לא מאפשרת פריצה של התהליכים הקיימים, דבר שמתבקש באתגר שתואר.

שיטה שמאפשרת יצירתיות תפעולית :
"שיפור מתמיד" כתפיסה רוחבית כוללת, איננה בהכרח מתאימה לכל הארגון ואפילו יכולה להיות הרסנית בחלקים ממנו. מאידך משמעת ושיטה יש בה יתרונות בשכפול יכולות ובקבלת תוצרים ברורים. האם ישנה אפשרות לייצר שיטה שמאפשרת  יצירתיות וחדשנות ? מסתבר שכן , מתודת כמו  lean Innovation Management  מאפשרות לייצר חדשנות בצורה שיטתית.

להלן מספר נקודות בהקשר לחדשנות תפעולית:

  1. שיטות הניהול הידועות מתאימות לארגון ביצועי שפעילותו עוברת שפור מתמיד והטולרנטיות לכישלון היא נמוכה
  2. שיטות הניהול המתאימות לחדשנות תפעולית מתאפיינת בתהליך איטרטיבי בהם מתגלים המכשולים אותם צריך לפצח דרך ניסוי וטעיה
  3. אחד המושגים החשובים בנושאי חדשנות תפעולית הינו ה (MVP (Minimum Viable Product   הוא ה"מוצר המינימלי" שמשמש לניסוי וטעיה
  4. כדי לאפשר את ניהול הניסוי והטעיה בצורה מהירה, נשתמש ב- 3 עקרונות : (א) התהליך מתבסס על ספרינטים ועל מינימום זמן לקבלת תוצאות ביניים וביצוע תיקון שנקרא Pivot (ב) התהליך מתבסס על ניסויים ממוקדים שמתבצעים במינימום משאבים, כספים ובכוח אדם (זה לא אומר שניסוי לא עולה כסף) (ג) הורדת הסיכונים היא חלק מהתהליך, הקטנת הסיכון מתבצעת דרך הניסויים שההצלחה בהם מוגדרת בצורה מדידה ורמת ההשקעה עולה בפרויקט ככל שרמת הסיכונים יורדת.
  5. חדשנות היא ענין של תרבות ארגונית– ולכן מה כדאי? לעבוד על התרבות הארגונית ורק אח"כ לעסוק בחדשנות או לעסוק בחדשנות שתייצר תרבות ארגונית? תפיסת ה Lean Innovation Management  שלימוד ותרבות נוצרים דרך עשייה ולכן הדגש הוא על הפרקטיקה.
  6. ניסיון בשטח נראה שחזרה על המתודה בצורה עקבית מיעלת את תהליך החדשנות בין פי 10 לפי 50 (ההתייעלות מתבטאת הן בקיצור משמעותי בתהליך החדשנות והן בתקציבי החדשנות בארגון) מארגון שלא אימץ את המתודה.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js