קטגוריה: ניהול

ניהול חדשנות בארגון מסורתי – כלים ופרקטיקה

בשני המאמרים הקודמים דיברנו על ההיבטים השונים בניהול תהליכי חדשנות באירגונים מסורתיים
43734544_ml וכיצד הנהלות יכולות לפרוץ את תקרת הזכוכית בנושאי חדשנות בארגון. במאמר זה נדבר על כלים ופרקטיקה.

בביצוע תהליכי חדשנות בארגונים המאפיין הבולט ביותר בתהליך הינו האי-ודאות שמתבטא בשני ממדי החדשנות: ממד הבעיה וממד הפתרון שניהם לא ברורים ולא ידועים כשיוצאים לדרך.

אחד הדברים שכמעט כל החברות נופלות בו, הינו שימוש בכלי שגורם בהגדרה לכישלון של מרבית תהליכי החדשנות הוא "התוכנית העסקית", זה כלי שבהגדרתו נועד להציג תכנית ביצוע למשהו שהוא ודאי אבל כמו שאמרנו איזו תכנית נכתוב כאשר גם הבעיה וגם הפתרון לא ברורים?

כיצד לכן יוצרים תהליך חדשנות בארגון? רותמים סט כלים חדש שמיועד לניהול תהליכים בתנאי חוסר ודאות –  lean Innovation –  כלים אלה פותחו בשנים האחרונות בעולם הסטארטאפים ועוברים התאמה לעולם החברות המסורתיות.

בעיקרון תהליך החדשנות בארגון עובר 6 שלבים :

  1. מציאת ה"לקוח" וומציאת "הבעיות"
  2. שלב הרעיונות לפתרונות
  3. שלב בניית אב טיפוס
  4. שלב הוולידציה של האב טיפוס
  5. הרחבת קהל הלקוחות
  6. הרחבת והגדלת הארגון

1 כלים ופרקטיקה

ניתן לראות שהתהליך איננו לינארי ובעיקרו אטרטיבי דבר שמאפיין את תהליך החדשנות בו מחפשים בו זמנית הן את "הבעיה" והן את ה"פיתרון". חשוב להבין שכל התהליך מתבצע אל מול הלקוחות וכל הזמן מקבלים משוב מהם. זאת בניגוד לגישה המסורתית בה פוגשים את הלקוח בהתחלה ובסוף זאת לאחר כמה חודשי פיתוח ארוכים ויקרים ואז מתברר שהלקוח לא מעונין במוצר.
בתפיסה החדשה בכל נקודת זמן הלקוח בתמונה והדגש הוא על יצירת אבי-טיפוס מהירים וזולים לבדיקת הפרמטרים שבאמת חשובים ללקוחות.

ישנם מספר כלים איתם ניתן לעבוד בתהליך הם דומים בתפיסה אבל לדוגמא Design Thinking  שם דגש חזק על הבנת בעית הלקוח דרך ביצוע ראיונות אמפטיים. מאידך Lean Innovation שנגזר משיטת ה Lean Startup שמה דגש רב על מציאת הפתרון וביצוע "ניסויים" ובוולידציה מול הלקוח.

3 כלים ופרקטיקה

חדשנות מתחילה תמיד בחיפוש והבנת הלקוח ומה הצורך האמיתי שלו. בלקוחות פרטיים נשתמש בטכניקה של ראיון אמפטי ועבור לקוחות עסקיים נמפה את ה  Job to be done . כאן מתבצעת טעות אופיינית בארגונים, ישר קופצים לפתרון לפני שהובנה הבעיה האמתית. לצורך הבנת הבעיה יש לעיתים צורך בהתבוננות על הלקוח במשך תקופה, והבנה מהי הבעיה האמתית שהוא עומד בפניה, זה יכול להיות שונה לחלוטין ממה שחשבת בהתחלה. למעשה כבר בשלב זה מתבצע תהליך ולידציה מול לקוח כמו בכל שלב אחר (כבר אמרתי לכם שהתהליך לא לינארי?).

לאחר "הבנת" הבעיה עליך למצוא פתרון וכדי לעשות כן, נעזר בסדרת אבי טיפוס שמאפשרים לבדוק מול הלקוח את הערך שאתם מביאים לו. משתמשים כאן במספר טכניקות שהידועה נקראת MVP – Minimum Viable Product כשהמטרה להוריד סיכון מיותר ולחסוך זמן יקר.

השלב הבא הינו שלב קריטי והינו שלב הוולידציה מול לקוחות, כל הפידבקים מזוקקים למטרה אחת בלבד: האם הפתרון שהבאנו אכן פותר את הבעיה ללקוח, ייתכן שבשלב זה תיווכחו לדעת שהפתרון לא מתאים לבעיה או שלמעשה הבעיה שונה, זאת תהיה הזדמנות מצוינת לחזור אחורה ולתקן את הנחות היסוד.

השלב הבא הגדלת בסיס הלקוחות ובעיקר לקוחות חוזרים כדי לקבל אינדיקציה על הצורך האמיתי במוצר ובפתרון שכזה. בשלב זה מתחילים לגבש סופית את המודל העסקי (זאת עדיין לא תכנית עסקית) שמגדירה את הרציונל כיצד ארגון יוצר, מספק, ומקבל ערך, במחקר שפורסם לאחרונה התגלה שישנם 55 מודלים עסקיים ש 90% מהחברות משתמשות בהם או בשילוב ביניהם.

לאחר שהתהליך התכנס לנקודה זאת ורק אז, ניתן להרחיב את הארגון : לכתוב תכנית ביצוע עסקית ולהעביר את החדשנות לחלק מהפעילות הביצועית של החברה.

כמה טיפים הקשורים לתהליך:

  1. יש לשים דגש רב על הבנת הבעיה אצל הלקוח – יש "לחפור" ולנסות להבין את סיבות העומק לבעיה הספציפית. לרוב הבעיה ש"מתוקשרת" על פני השטח מהלקוח איננה הבעיה האמתית.
  2. הכלים המשמשים בתהליך החדשנות מגוונים ויש להתאים את הכלי לכל שלב בתהליך, מניסיוננו גם לכל סוג ארגון יש כלים שמתאימים יותר.
  3. התהליך הוא מאוד ויזואלי, כל הכלים בעיקרם מטרתם להמחיש כל נקודה בתהליך לכל המשתתפים בו, מרמת אנשי הצוות ועד רמת ההנהלה. ישנם אמצעי המחשה רבים והעבודה היא אינטראקטיבית מול אמצעים אלה. פשטות ההצגה מאוד חשובה ועודף מסמכים ומלל "הורג" את התהליך.
  4. התהליך לכל אורכו מאוד מדיד ומאפשר להנהלה לשלוט בסיכונים, במשאבים ובזמן – דבר הכרחי בארגונים ביצועיים
  5. כישראלים אנו נוטים לחתוך פינות – אל תעשו זאת ! יש פה תהליך של state of mind רק כשתביטו לאחור תבינו מה עברתם.
  6. לחשוף כמה שיותר אנשים בארגון לתהליך, הכלים הוויזואליים מפשטים מאוד את יכולת החיבור של אנשים רבים בארגון לתהליך, חדשנות מגיעה מכולם בארגון, זה כבר לא נחלתם של אנשי הפיתוח בלבד

תהליך החדשנות כפי שתואר כאן מאפשר לחברות להגדיל את הסיכוי למצוא את הדבר החדש הבא מכיוון שמאפשר התייעלות בתהליך החדשנות בין פי 10 לפי 50 (ההתייעלות מתבטאת הן בקיצור משמעותי בתהליך החדשנות והן בתקציבי החדשנות בארגון) מבארגון שלא אימץ את המתודה.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה של חברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

למאמרים נוספים בנושא:
ניהול תהליך חדשנות בחברות מסורתיות או מה ההבדל בין חברה מסורתית לסטארט-אפ?
כיצד שוברים את תקרת הזכוכית של חדשנות בארגון מסורתי?

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

כיצד שוברים את תקרת הזכוכית של חדשנות בארגון מסורתי?

כשמדברים עם הנהלות על נושא חדשנות ישנה הסכמה שהנושא חשוב אבל ברוב החברות הנושא הפך למושג שחוק שמאחוריו יש יותר סיסמאות מאשר עשייה וזאת עקב 3 אתגרים משמעותיים עליהם נדבר.man in a jarl

דורות רבים של מנהלים חונכו על בסיס תפיסתו של מייקל פורטר "מודל חמשת הכוחות" שבעיקרו החברה מנתחת את התחרות והרגולציה שמולה כשהמטרה לייצר "יתרון תחרותי" משמעותי בשוק. רק בשנת 2005 יוצא הספר "אסטרטגיית האוקינוס הכחול" שבמהותו מנסה לצאת נגד תפיסת התחרות ומהקיבעון המחשבתי שגורלך נחרץ באוקיינוס אדום רווי תחרות.

10 שנים לאחר מכן ברור שהעולם השתנה לחלוטין – חברות כמו פייסבוק, גוגל, ואפל שינו את סביבת החיים שלנו לדיגיטלית, ניידת וזמינה אשר משפיעה על הצרכנים וככזה על העולם העסקי כפי שלה היה מעולם.

חברות שבנו מותגים במשך עשרות שנים נעלמות מהשוק ומאידך "אימפריות"
חדשות קמות בעשור אחד בלבד.

תפיסות שנוצרו בשנות ה 80 וה 90 כמו של פורטר לא מצליחות להכיל את קצב השינויים המהיר בעולם העסקי .

עסקים מסורתיים מאוימים על ידי חברות הזנק שמשנות מודלים עסקים מסורתיים, בהנף "אפליקציה". ראו את סקטור המוניות שמאוים ע"י אובר,  את סקטור רשתות המזון שמאוים ע"י רשתות וירטואלית כמו "סיטון" או רשת לוקוסט כמו סופר קופיקס, רשתות ביגוד והנהלה שמאוימות ע"י קניות נרחבות באינטרנט, סקטור המלונאות, התיירות, העיתונות וכו וכו.

הדרך היחידה להמשיך ולשרוד בסביבה העסקית הזאת היא להפסיק להסתכל  מה ה"תחרות" עושה אלא להתמודד מול המודלים העסקיים שמשתנים.

הנהלות שמבינות זאת ורוצות לשנות, עומדות בפניי 3 אתגרים משמעותיים:

  1. פריצה מחוץ למסגרת של התעשייה בה החברה נמצאת – לחברי ההנהלה שטבולים בעשיה היומיומית, קשה לשבור דרכי חשיבה שחרוטות עמוק ב- DNA של החברה לגבי הענף בו הם מצויים. דוגמאות לכך ניתן לראות בחברת קודאק, יצרנית מצלמות וסרטי הצילום שלא צפתה את מהפכת המצלמות הדיגיטליות והחברה נעלמה מהשוק, אותה דוגמא לגבי נוקיה יצרנית הטלפונים הסלולאריים.
  2. הקושי לחשוב במונחים שאינם תחרות ישירה, מוצרים וטכנולוגיה – לאנשים קל יותר להתחבר למוצר או לפורמולה מכיוון שזה מוחשי, מאידך ישנו קושי אמיתי להבין את הנושאים הקשורים לסביבה העסקית  ללא אמצעי המחשה מתאימים וכתוצאה מכך אנשים נוטים להמשיך במה שהם רגילים אליו ושקל להבנה. דוגמא לכך ראינו באחת מחברות הפארמה, המונחים בהם דיבר המנכ"ל היו "מלחמת חפירות והתשה" מול קופות החולים והרגולטור בכל תרופה שקיימת בתחום הגנריקה. היה ברור שחייבים לחשוב אחרת ולצאת מקיבעון הפורמלה שתמשיך את "מלחמת החפירות", אבל לצערנו סוף הדיון היה הגדרת  – פורמולה נוספת לסל המוצרים.
  3. חוסר בשיטה – אחד מהמיתוסים בתחום החדשנות ובעיקר ביצירת מודלים עסקיים חדשים, היא שהתהליך בהגדרה הינו כאוטי ורק אנשים מאוד יצירתיים יכולים "להמציא" את הרעיון הבא. עובדתית תהליך חדשנות הינו שיטה מנוהלת כמו כל פרויקט אחר בארגון ומאפשר למגוון אנשים בארגון להשתתף בו. אלא שיש להשתמש בכלים חדשים לניהול תהליך זה.

שלושת האתגרים שתיארנו שזורים זה בזה וכך גם הפתרונות אותם גם ניתן לחלק בגדול ל 3 נושאים:

  1. הבאת ידע מחוץ לארגון
  2. חשיבה יזמית תוך ארגונית
  3. שימוש בשיטה המיועדת לתהליכי חדשנות המאופיינים בחוסר ודאות

שבירת תקרת הזכוכית

  1. הבאת ידע מחוץ לאירגון – ההנחה הבסיסית היא שהידע נמצא בתוך הארגון, אבל זו בדיוק הסיבה להינעלות בדרכי החשיבה הקיימים והידועים. דבר נוסף שמקשה על שבירת תקרת הזכוכית של החברה הוא הסינדרום הידוע שנקרא (NIH – Not Invented Here) שבמהותו אומר שכל מה שנוצר מחוץ לחברה לא מתאים לה.
    כדי לפרוץ את מעגל הקסמים הזה, על הארגון לסגל תהליכי הבאת ידע בצורה שיטתית וזאת על ידי מספר מנגנונים :

    1. לנתץ את תפיסת ה NIH
    2. ביצוע תהליך למידה מתמיד של ענפים אחרים ובדיקה מה אפשר להביא לענף בו נמצא הארגון.
    3. להביא ידע מחוץ לחברה בתפיסת ה- open innovation:
      1. שיתופי פעולה עם גורמים חיצוניים
      2. הקמת מאיצים לסטארטאפים
      3. קליטת עובדים חדשים מתחומים וענפים שונים
  2. חשיבה יזמית תוך אירגונית – בשנת 2000 יוצא הקונספט Ten Types of innovation  שמדבר על כך שחברות אשר ימשיכו להתמקד אך ורק בחדשנות טכנולוגית מוצרית יכשלו. כדי לבסס את החברה בענף מסוים יש לייצר חדשנות בכמה ממדים, בו זמנית.
    הצורך לשלב כיום חשיבה רב ממדית מתחזקת אל נוכח השינויים המהירים בשוק וירידת משמעותה של התחרות המסורתית לעומת השינויים במודלים העסקיים שמתרחשים בשוק. הזזת "המוצר" ממרכזיותו בחברה הינה הכרחית ובמקומו יש לשים את הלקוח במרכז.
    "המוצר" בתפיסה זו הוא רק חלק אחד מהחדשנות וברוב הסקטורים הוא הופך להיות השולי בהצעת הערך ללקוח. בשנים האחרונות גבר השימוש במטבע הלשון "מלכודת הסחורות- (commodity trap) בה מוצרים ואפילו ידע הפכו לכל כך נפוצים וזמינים ולפיכך הפכו "לסחורה" וסחורה כפי שכולנו יודעים נקנית אך ורק לפי המחיר הנמוך ביותר. לפיכך ברוב הסקטורים הצעת הערך חייבת להתבסס רובה ככולה על חדשנות שאיננה מוצרית.
  3. שימוש בשיטה המיועדת לתהליכי חדשנות המאופיינים בחוסר ודאות – ההבנה כיום שחדשנות זה לא מזל וזה לא ניתן ליחידי סגולה. יש כאן שיטה שמימושה מאפשרת לארגון לנהל בצורה טובה יותר את סיכויי ההצלחה שלו  בתהליך. ישנן היום מספר מתודות שדומות בתפיסתן ולכל businessman breaking a glassאחת חוזקה בחלק אחר בתהליך החדשנות. אבל בכולן יש משהו מאוד ברור: שימת הדגש על המודל העסקי ולא על התכנית העסקית. רוב ארגונים נוטים ללכת ישר לתכנית עסקית שנכונה רק כאשר ידועים הן הבעיה והצרכים של הלקוח וכן הפתרון שעונה על צרכים אלה, במקרה זה מידת הוודאות גבוהה.
    מאידך, בתהליך חדשנות לרוב לא ברור הצורך החדש של הלקוחות או כיצד פותרים אותו ולעיתים לא ברורה הבעיה וגם הפתרון, במקרה זה מידת הוודאות נמוכה מאוד.
    תכנית עסקית היא תכנית ביצוע בתנאי וודאות גבוהים, מאידך בחדשנות מכיוון שהמצב לא כך, השימוש בכלי הנפוץ הזה הינו פשוט טעות. טעות זאת גורמת לכישלונות רבים בכל הנוגע לחדשנות דבר שמקבע את התפיסה שמי שמצליח הם יחידי סגולה.
    בפועל השיטה לניהול תהליכי חדשנות בארגון מניחה לכן ששני הצירים: הבעיה והפתרון אינם ידועים ולמעשה מתבצע תהליך איטרטיבי מנוהל שבעזרתו ניתן לגלות את שני הנעלמים הללו. ברגע שישנה הבנה שתהליך חדשנות הינו בחוסר ודאות ניתן לראות שהשיטה lean Innovation  מאפשרת ניהול שיטתי של התהליך כמו כל פרויקט אחר בארגון.

תיארנו את שלושת האתגרים העומדים בפניי הנהלות בהחלטה על התנעת תהליך חדשנות בארגונים:

  1. פריצה של דרכי החשיבה המאפיינים את הענף
  2. פריצה מהחשיבה החד ממדית של מוצר/תחרות
  3. פריצת המיתוס שחדשנות זה "אומנות"

לצורך פריצת תקרת הזכוכית תארנו 3 נושאים שמאפשרים את ההתמודדות עם האתגרים כמעט בצורה מידית:

  1. ידע – פתיחת החברה לידע וחדשנות מבחוץ, וביטול תפיסת ה NIH בארגון
  2. חשיבה יזמית תוך ארגונית – תוך אימוץ חשיבה רב ממדית על מה זה חדשנות ומודלים עסקיים
  3. שיטה – שימוש בשיטה המיועדת לתהליכי חדשנות באי-ודאות שמאפשרת ניהול התהליך כמו כל פרויקט אחר בארגון

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה של חברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

למאמרים נוספים בנושא:
ניהול תהליך חדשנות בחברות מסורתיות או מה ההבדל בין חברה מסורתית לסטארט-אפ?
ניהול חדשנות באירגונים מסורתיים – כלים ופרקטיקה

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

ניהול תהליך חדשנות באירגונים | או מה ההבדל בין חברה מסורתית לסטארט-אפ ?

בנושא החדשנות בחברות מסורתיות חלה התפתחות משמעותית בשנים האחרונות, בעיקר ידע ושיטות  כיצד אירגון ביצועי יכול לאמץ שיטות לניהול תהליכי חדשנות ולהטמיע אותן כחלק מה DNA האירגוני.Picture12
חברה מסורתית איננה וגם לא תהיה חברת סטארט-אפ, אך מצד שני הטרנדים הטכנולוגיים וההתנהגותים של הצרכנים גורמים לשינוי מודלים עסקיים של סקטורים מסורתיים ולכן החברות בסקטורים אלה חייבות לאמץ גישות ושיטות לניהול חדשנות דווקא עכשיו.

טרנדים שמאתגרים את המודלים העסקיים של חברות מסורתיות

בשנים האחרונות המגמה של האפליקציות ויכולות התוכנה המרובות מביאות הרבה יזמים וסטרטאפים לבחון ולאתגר מודלים עסקיים מסורתיים ותוך שילוב טכנולוגיה משנים תעשיות וסקטורים אלה, ראו לדוגמא את מגזר המוניות שעובר תהפוכות בזכות מודלים חדשים של שיתוף כדוגמת GET TAXI  ו UBER.

ראו את מגזר המלונאות שבשנים האחרונות עובר שינוי ותהפוכות שוב בזכות אותו מודל עסקי חדש ש AIRBNB פיתחה.

קחו לדוגמא את המגזר הקמעונאי – יותר ויותר קניות נעשות באינטרנט – ישראל נחשבת היום הקניין הגדול ביותר ב"עלי אקספרס". בעל חנות מסורתי או רשת סופרמרקטים לא יכול להתעלם מהשינוי שקורה.

מגזר המדיה והעיתונות עובר אף הוא מהפך וכפי שאנו רואים הצפי שבשנים הקרובות העיתונות הכתובה תאבד את אחיזתה בשוק לטובת העולם הדיגיטלי.

כל הדוגמאות הנ"ל מביאות הנהלות של התעשייה והסקטורים המסורתיים לנקודה בה חדשנות הופכת להיות הכרחית ולא רק מהשפה החוצה.

כיצד חברה מסורתית יכולה אם כן לשמור על מיצובה בסגמנט הרלוונטי ולהתמודד עם השינויים במודלים העסקיים ובעיקר עם שחקנים חדשים זריזים, חדשניים ומתוחכמים.

חברות מסורתיות אינן סטרטאפים ורצון לאמץ מאפיינים שלהן יגרום לחברות לחוות חוסר הצלחה בתהליכי החדשנות. אך מאידך שימוש בכלים עסקיים מסורתיים כפי שרוב ההנהלות מכירות ומבוססות בעיקר על “תכניות עסקיות” ומחקרי שוק אינם רלוונטיים בעולם החדש שנוצר ועל פי מחקרים בשיטות אלה אחוז הכישלונות הינו מעל 70%.

מה ההבדל בין חברה מסורתית וסטארט-אפ?

חברה מסורתית עיקר מטרתה לבצע בצורה מחזורית את אותו מודל עסקי, כדי לעשות זאת בחברה קורים מספר דברים: (א) ייעול המודל העסקי בצורה האופטימלית ביותר (ב) החברה בונה מערכת נהלים ומדיניות כדי לתמוך בתהליכי הייעול המתמיד (ג) החברה עוסקת רבות בהורדת עלויות דרך פיתוח מוצרים בהתאם (ד) המנהלים מתוגמלים ומקודמים על סמך יכולת הביצוע (Execution) שלהם היא היכולת להגדרת יעדים וביצוע בפרק זמן נתון לכדי הצלחה (ה) במערכת ביצועית שכזאת, כמעט אין מקום לטעויות.

מאידך סטארט-אפ מתמקד בדברים אחרים לגמרי: (א) סטארט-אפ מחפש את המודל העסקי שיצליח (ב) סטארט-אפ עוסק בעיקר בפיתוח לקוחות ולא בפיתוח המוצר (ג) סטארט-אפ מתמקד במהירות וגמישות  (ד) כל הווית הסטארט-אפ מבוססת על ניסוי וטעיה!

משתמע מהנ"ל כי חברות מתמקדות בביצוע לעומת סטרטאפים שממוקדים בחיפוש.

ביצוע וחיפוש לכאורה שני קיצונים בלתי ניתנים לגישור במשך עשרות השנים האחרונות, אלא שלמדנו להנחיל  חלק ממאפייני הסטרטאפים לתוך ארגונים גדולים.

למעשה המפתח לשינוי קרה ממש בשנים האחרונות כאשר חברות מתחילות לאמץ מודלים חדשים של חדשנות למשל: Design Thinking, Business Model Generation,
Lean Innovation Management מודלים אלה עוזרים לחברות מסורתיות לאמץ חשיבה פורצת גבולות.

אבל זה לא הכל! משהו נוסף הגיע יחד עם אימוץ השיטות החדשות הללו:

  1. היכולת לנהל תהליכי חדשנות
  2. יצירת כלי מוטיבציה תוך אירגוניים המתבססים על הנעת עובדים שלא דרך בונוסים וכסף
  3. הטמעת חשיבה המעודדת חדשנות כחלק מהDNA האירגוני

היכולת לנהל תהליכי חדשנות

המתודות החדשות למעשה הופכות את תהליך החדשנות לשיטה ובארגונים מסורתיים שיטה אומרת תהליך ואת זה יודעים לנהל בתנאי שיכולים למדוד.

מנהלים בארגונים ביצועיים אימצו כבר שנים ארוכות את הקריטריונים לניהול משימות והמוכרת בקיצור שלה S.M.A.R.T . אחת מהבעיות העיקריות בקושי להטמיע ולהצליח בתהליכי חדשנות בארגונים היה למעשה חוסר היכולת לנהל ולעקוב אחרי התפוקות של תהליך החדשנות. תמיד זה היה בגדר של "אומנות" והרי איך אפשר למדוד תהליך של "אומנות"? מסתבר שתהליך חדשנות אפשר גם למדוד וגם לנהל. יש להגדיר מדדי KPI שאינם סטנדרטיים ומאופיינים בהיותם איכותניים ולא כמותיים אך יחד עם זאת מאפשרים תהליכי ולידציה ברורים לגבי הצלחת תהליך החדשנות, ושיח תוך אירגוני ברור לגבי התהליך והתקדמותו.

יצירת כלי מוטיבציה תוך אירגוניים המתבססים על הנעת עובדים שלא דרך בונוסים וכסף

כדי לנהל תהליך של חדשנות פורצת גבולות בארגון צריכים לאתר את היזמים התוך ארגוניים ולבנות להם את הסביבה הנכונה ליצירת החדשנות תוך הבנה של מספר דברים עקרוניים: (1) גורמי ההנעה של יזם תוך אירגוני שונים מגורמי ההנעה של יזם חוץ אירגוני(=סטארט-אפיסט) (2) נתון מפתיע- רוב הסטארטאפיסטים הינם בעלי ניסיון של 14 שנים כ….שכירים  (3) ברוב הארגוניים קיימים יזמים תוך ארגוניים שיכולים למנף את הארגון אך מכיוון שרוב הארגונים לא בונים סביבה תומכת לכך, אותם אנשים פורשים ובונים את המיזם שלהם מחוץ לחברה.

אז מה מניע יזם פנים אירגוני לעומת יזם חוץ אירגוני? מסתבר שגורמי ההנעה הם ביטחון והכרה זאת לעומת מה שמניע יזם חוץ אירגוני שזה שליטה וכח.

דבר נוסף מעניין הוא שבונוסים כספיים הנהוגים בחברות מסורתיות דווקא מדכאים תהליכי חדשנות אבל מאוד טובים לצורך עמידה ביעדים  דבר שעומד בהלימה כמעט מלאה למהות הארגון הביצועי (על פי מחקר של דן אריאלי  The puzzle of motivation).

אם כך איך מגשרים על הפער בין גורמי מוטיבציה ושיטות הבונוסים המסורתיות לבין הרצון להקים סביבה מעודדת חדשנות בתוך ארגון ושדומה ככל האפשר לעולם היזמות החוץ אירגוני?

לשם כך אנחנו צריכים למזער גורמי מוטיבציה חיצוניים ולאמץ גורמי מוטיבציה פנימיים  (Extrinsic  Vs. Intrinsic  Motivation) וכך בנוסף לביטחון ולהכרה שאותה מקבל היזם התוך ארגוני אנחנו מתמקדים בשלושת גורמי המוטיבציה הפנימיים:

  1. אוטונומיה – הכוונה עצמית
  2. מיומנות – השאיפה להשתפר כל הזמן
  3. תכלית – לעשות משהו בעל השפעה במסגרת שגדולה מהפרט היחיד

הטמעת חשיבה המעודדת חדשנות כחלק מה DNA האירגוני

אירגוניים מסורתיים בנויים בד"כ במבנים של חטיבות או חברות וככזה הטמעת תהליכי חדשנות מורכבת לא רק ברמת התת ארגון היחיד אלא מורכבת אף יותר ברמת החיבור והממשקים בין הגופים השונים.

חדשנות פורצת גבולות מתעצמת ע"י יצירת פתרונות רב תחומיים בין חטיבתיים ולפיכך הירתמות ההנהלה הבכירה הינה קריטית להצלחת התהליך.

שילוב החטיבות בתהליך הינו הכרחי להצלחתו הן ברמת התמיכה של האנשים, יצירת החממה להנבטת הרעיון, העברת ידע בין הגופים אך בעיקר פעפוע חוזר של תפיסת החדשנות לתוך החטיבות ובניית DNA  חדש בארגון.

אימוץ שיטות החדשנות החדשות בארגונים מאפשרת ליצור תרבות של חדשנות בארגון המבוססת על:

  1. הגדרת שפה תוך ארגונית ליצירת מודלים עסקיים חדשים
  2. פתיחות לידע ורעיונות מאנשים רבים בארגון ומחוצה לו (open innovation)
  3. עבודה בגישות חדשות של Lean Innovtion management  ו Agile מאפשרת איטרציות מהירות תוך הורדת סיכונים משמעותית עבור הארגון
  4. עבודה בסיסטמה ברורה ומדידה מאפשרת הטמעת חשיבה של חדשנות בעשיה היומיומית של הארגון

שילוב כל הגישות הללו מאפשר להטמיע תרבות של חדשנות בארגון ללא פגיעה בפעילות היומיומית שלו, שהרי המטרה בסוף היא לאפשר לארגונים לייצר חדשנות פורצת גבולות באופן שוטף בתוך ארגון קיים וביצועי.

לאחרונה החלו להתפרסם מסקנות של חברות גדולות אשר אימצו את התפיסות והשיטות החדשות של חדשנות. התוצאות מראות שבפרק זמן נתון ובתקציב נתון, החברות הצליחו להגדיל פי 2 עד פי 3 את כמות פרויקטי החדשנות שנבדקו מול לקוחות אמתיים. לפיכך ניתן להתחיל לדבר היום במטבע לשון חדש של "ניהול ההזדמנויות" (chance management)  עבור ארגונים מסורתיים ושיפור שרידותם בצורה משמעותית, בעולם עסקי מאוד משתנה.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה של חברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

למאמרים נוספים :
כיצד שוברים את תקרת הזכוכית של חדשנות בארגון מסורתי?
ניהול חדשנות באירגונים מסורתיים – כלים ופרקטיקה

ליצירת קשר או השארת פרטים לקבלת עידכונים בנושאי חדשנות :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

 


/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

מה הקשר בין חיזוק המותג לחדשנות מבוססת שירות

לאחרונה בפגישות עם מספר לקוחות בנושא חדשנות מבוססת שירות, פנו אלינו מספר בכירים מהארגונים הללו ובספק לחישה ספק אמירה – דיברו על תדמית החברה  – "הלקוחות לא מכבדים אותנו" , "אנחנו במקום לא טוב בשוק" "מדברים עלינו ש…." והדבר המעודד בשיחה היה שהחלה להיבנות הבנה ברמות ההנהלה שייתכן שהפתרון לא במוצר "חזק" יותר אלא בשירות חדש ומפתיע בשוק.

השאלה המתבקשת, מהו הקשר בין חיזוק המותג לחדשנות מבוססת שירות  (Service Innovation) ומדוע הקשר הזה הולך להיות למעשה ההזדמנות הגדולה של העולם העיסקי בשנים הקרובות ?

ב 5-10 שנים האחרונות יש שינוי מהותי בדרך בה לקוח מבצע קניה – (consumer decision journey),  במודל המסורתי בגישת המשפך דובר על תהליך שמתחיל במודעות , יצירת עניין , יצירת תשוקה (desire) למותג, וכך בתוך כדי תהליך הקניה אנו כצרכנים מסננים מותגים אחרים ובנקודת הרכישה אנו מגיעים עם אותו מותג יחיד – בתפיסה זו שרווחה שנים רבות – קיימת השקעה רבה בתהליך המכירה.

אלא שבשנים האחרונות הדבר הזה כבר לא קורה, מחקרים מראים שלמעשה המודל הוא ספירלי, אנו מוצפים במותגים ולנקודת הרכישה אנו כצרכנים מגיעים עם מספר מותגים רב וההחלטה מתבצעת בנקודה זאת ממש.

Image

שרטוט 1 : The consumer decision journey – McKinsey Quarterly 2009 Number 3

כך קורה שבניית הנאמנות וכתוצאה מזאת חזרה עתידית לקניה נוספת של אותו המותג, מתרחשת למעשה כתוצאה מחוויית הלקוח המתמשכת לאורך זמן, זמן רב לאחר מועד הרכישה.

ההשפעה של חווית הלקוח איננה מסתכמת רק בנאמנותו האישית של הלקוח ובקניה עתידית נוספת, אלא ביכולת ההשפעה של הלקוח דרך רשתות חברתיות ו word of mouth  על צרכנים חדשים באיזה מותג לבחור, מסתבר שלהשפעה דרך הרשתות החברתיות, אפקטיביות פי 70 מלפרסומת רגילה.

לאחרונה קניתי סמארטפון מבין המותגים המובילים – הסמארטפון החדש לא ניטען, פנינו לחנות שבה הוא נקנה,  שכאמור אותה חנות הינה מפיץ מדרג שני כלשהו – ומכאן החוויה הייתה שלילית בלשון המעטה. התור המתמשך, הוויכוח על זכויותיי כצרכן לקבל סוללה תקינה, חוסר בטלפון חלופי שמשאיר אותך כצרכן מנוטרל לחלוטין- וכמובן הטלפון חזר והתקלה לא זוהתה. ברור לחלוטין שאת המותג הזה לא אקנה שוב. סביר להניח גם שאותה חברה בכלל לא ידעה על מעללי המפיץ המקומי – אבל במי זה פגע?

למעשה אנו רואים כי חווית הלקוח הכוללת הינה מכרעת ביכולת של מותג מסוים לשמר צרכנים קיימים ולרכוש צרכנים חדשים.

למעשה בהסתכלות הפוכה – מתן חווית לקוח יוצאת מהכלל – מחזקת יותר את המותג שמעלה את סיכוי היבחרותו בתהליך קניה חדש .

כאמור בעולם של עודף מותגים, חברות מתחילות להבין שהגורם המכריע איננו רק הטכנולוגיה אלא בעיקר החוויה שלאחר הרכישה – ושם יש מקום רב לחדשנות עסקית מבוססת שירות.

בכנס האחרון של "Service Design – NEXT Berlin 2013 " שנערך בספטמבר,  אמר Dean Crutchfield  כי למעשה "חדשנות מבוססת שירות זו ההזדמנות הטובה ביותר לשנות את העולם – במושגי ההתנהלות העסקית."




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js