קטגוריה: אי-וודאות

חדשנות בתיפעול? הצחקתם אותי..?

בשנים האחרונות בכל הנוגע לתפעול – השתרשה תפיסת העבודה של lean Manufacturing  או 24913556 - hanging tungsten light bulb, energy saving and led bulbLean Management  (הניהול הרזה) ועיקרה הגעה למצוינות תוך כדי שיפור מתמיד ובצעדים קטנים ותוך הקטנת הבזבוז (Waste) במשאבים ובחוסר היעילות התפעולית.

השיטה שפותחה ביפן בשנות ה 50 הקפיצה את התעשייה היפנית לחזית העולמית בתחום הרכבים, התקשורת, ומוצרי הצריכה. בשנות ה 70 תעשיות בעולם המערבי החלו לאמץ את השיטות היפניות והחלו לצמצם את הפער בצורה משמעותית כשבשנות האלפיים מדינות כמו קוריאה וסין לוקחות את ההובלה מהחברות היפניות.

כיום מתפתחת הבנה ששיפור מתמיד והתמקדות ב"הקטנת הבזבוז" למעשה ממקד את התעשייה בנקודת מבט צרה יחסית ואיננה מאפשרת הסתכלות רחבה על התמונה כולה. חברות אמריקאיות גדולות כמו GE, 3M ומוטרולה שאימצו את שיטת ה SIGMA  ששמה דגש על הורדת כמות השגיאות בתהליך, נוטשות בשנים האחרונות את התהליך לטובת תהליכי חדשנות.

שיטות השיפור המתמיד עוסקות בעיקר במצוינות ובייעול תהליכים קיימים תוך התקדמות בצעדים קטנים, הן יוצאות מהמצב הקיים ומנסות להקטין בזבוז או להקטין שגיאות, הן מגיעות ונשארות בגבולות הידע הארגוני ומשפרות אותו כל הזמן. הן לא מאפשרות את הדברים הבאים: (1) לראות את התמונה הרחבה ולבחון האם בכלל התהליך עונה על הצרכים (2) הן מקבעות חשיבה ב"תוך הקופסא" ואינן נותנות כלים לקפוץ לאזורי אי-וודאות.

האם צריך לכן לנטוש את כל שיטות "השיפור המתמיד"? ממש לא! הן מייצרות ערך אדיר לחברות ומייצרות יתרונות עסקים וביצועיים לחברות וארגונים. אלא שיש לבחון האם ניתן להסתכל על תהליכים תפעוליים בראיה שפורצת את מסגרות "הקופסא" הקיימת.

אולי זה הזמן להסתכל על מערכות תפעוליות בצורה שמאפשרת יותר יצירתיות וחדשנות ולאמץ את הגישות הבאות:

הטלת ספק בתהליכים קיימים, האם לשפר עד כלות? או לשנות לחלוטין :
שיפור מתמיד מתמקד אך ורק ביצירת יעילות שלא מאתגרת את הנחות הייסוד של התהליך כולו. לדוגמא : ארגון שמשקיע משאבים רבים בליקוט אינפורמציה ושליחתו מהמטה המרכזי לאנשי השטח. בשום מקרה לא עלתה השאלה מה עושים אנשי השטח במידע הרב שמציף אותם? צריך להבין שאנשי השטח נמצאים מול הלקוחות רוב הזמן ואנשי המטה מיצרים כמויות חומר אדירות שמנותבות ביעילות רבה לשטח רק ששם אין זמן לבחון אותו. תהליכי השיפור המתמיד מייעלים כ"כ את הייצור והמשלוח אך מתעלמים לחלוטין מהלקוח הסופי. דבר שיוצר (א) תסכול של אנשי השטח (ב) בזבוז משאבים אדיר ברמת החברה. כרגע שהארגון החל לבחון את מידת השימוש במידע שנשלח, נוצרה התובנה שניתן לחסוך אלפי שעות ליקוט ומשלוח ומצד שני להעביר תקציבים לטובת הנגשת המידע בצורה יצירתית לאנשי השטח והלקוחות.

יצירת מנועי צמיחה חדשים בעזרת חדשנות תפעולית :
ברגע שפורצים את החשיבה של "שיפור מתמיד" שמאופיין בצעדים קטנים. ניתן לייצר למעשה תשתית למנוע צמיחה חדש לארגון, לדוגמא: חברה בוססת על אלפי פרילאנסרים ברחבי העולם מאפשרת פניה מלקוחות ושליחת המוצר חזרה ללקוח בתוך מספר שעות עד ימים. כיום מספר השעות הקצר ביותר שניתן לשלוח מוצר ללקוח הינו כ 10 שעות, זמן זה הינו תחרותי ביותר בשוק. בניתוח מה אחוז הלקוחות שמקבל את  מוצר בתוך 10 שעות עולה שפחות מ 20% מהלקוחות נהנה משירות זה. מטרת החברה לא לייצר שיפור אינקרמנטלי בתהליך אלא להבטיח שלפחות ל 60% מהלקוחות ישלח המוצר הסופי בתוך 10 שעות. יכולת זאת תאפשר להגדיר מוצר פרמיום חדש בשוק. חשיבה תפעולית אינקרמנטלית לא מאפשרת פריצה של התהליכים הקיימים, דבר שמתבקש באתגר שתואר.

שיטה שמאפשרת יצירתיות תפעולית :
"שיפור מתמיד" כתפיסה רוחבית כוללת, איננה בהכרח מתאימה לכל הארגון ואפילו יכולה להיות הרסנית בחלקים ממנו. מאידך משמעת ושיטה יש בה יתרונות בשכפול יכולות ובקבלת תוצרים ברורים. האם ישנה אפשרות לייצר שיטה שמאפשרת  יצירתיות וחדשנות ? מסתבר שכן , מתודת כמו  lean Innovation Management  מאפשרות לייצר חדשנות בצורה שיטתית.

להלן מספר נקודות בהקשר לחדשנות תפעולית:

  1. שיטות הניהול הידועות מתאימות לארגון ביצועי שפעילותו עוברת שפור מתמיד והטולרנטיות לכישלון היא נמוכה
  2. שיטות הניהול המתאימות לחדשנות תפעולית מתאפיינת בתהליך איטרטיבי בהם מתגלים המכשולים אותם צריך לפצח דרך ניסוי וטעיה
  3. אחד המושגים החשובים בנושאי חדשנות תפעולית הינו ה (MVP (Minimum Viable Product   הוא ה"מוצר המינימלי" שמשמש לניסוי וטעיה
  4. כדי לאפשר את ניהול הניסוי והטעיה בצורה מהירה, נשתמש ב- 3 עקרונות : (א) התהליך מתבסס על ספרינטים ועל מינימום זמן לקבלת תוצאות ביניים וביצוע תיקון שנקרא Pivot (ב) התהליך מתבסס על ניסויים ממוקדים שמתבצעים במינימום משאבים, כספים ובכוח אדם (זה לא אומר שניסוי לא עולה כסף) (ג) הורדת הסיכונים היא חלק מהתהליך, הקטנת הסיכון מתבצעת דרך הניסויים שההצלחה בהם מוגדרת בצורה מדידה ורמת ההשקעה עולה בפרויקט ככל שרמת הסיכונים יורדת.
  5. חדשנות היא ענין של תרבות ארגונית– ולכן מה כדאי? לעבוד על התרבות הארגונית ורק אח"כ לעסוק בחדשנות או לעסוק בחדשנות שתייצר תרבות ארגונית? תפיסת ה Lean Innovation Management  שלימוד ותרבות נוצרים דרך עשייה ולכן הדגש הוא על הפרקטיקה.
  6. ניסיון בשטח נראה שחזרה על המתודה בצורה עקבית מיעלת את תהליך החדשנות בין פי 10 לפי 50 (ההתייעלות מתבטאת הן בקיצור משמעותי בתהליך החדשנות והן בתקציבי החדשנות בארגון) מארגון שלא אימץ את המתודה.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

מערכת החינוך – לא צריכה יצירתיות אלא חדשנות

לאחרונה נפגשנו עם קבוצה נכבדה של מנהלי בתי ספר ולאור פגישה זאת עלו מספר תובנות שהיינו רוצים לשתף.

יסודותיה של מערכת החינוך נעוצים במאה ה 19 כתוצר ישיר של המהפכה התעשייתית כשהמטרה הייתה להכשיר עובדים טובים וצייתנים כעובדי ייצור ולייצר את תרבות הצריכה שתזין את עולם התעשייה, המבנים הארגוניים שנוצרו היו מבני פירמידה בה ההיררכיה ברורה, המידע זורם מלמעלה למטה וחופש היצירה של הפרט במערכת מוגבל.

ב 1968 החוקר ג'ורג' לאנדס מציג את מבחן נאס"א בעזרתו הוא בוחן את מידת היצירתיות של האכלוסיה מגיל 5 ועד לבגרות, התוצאות מטלטלות, בגיל 5, 98% מהילדים נחשבים יצירתיים כשבגיל 15 רק 12% נותרים יצירתיים ובאוכלוסיה הבוגרת רק 2%. לטענתו זהו תוצר של מערכת החינוך שמלמדת לשים משקפיים ביקורתיות כמעט מידית על כל חשיבה מקורית שעולה אצל התלמידים ובכך למעשה מדכאת את היצירתיות.

lands

מערכת החינוך לא סיימה את תפקידה אלא חייבת בהקניית כישורים ושימת דגשים על נושאים חדשים ועדכניים – שימת הדגש העיקרי בחלק מבתי הספר על עמידה מבחני מיצב ופיזה חוטאת למטרה זאת.

מערכת החינוך אמורה למעשה לתת מענה לעולם העבודה שעומד להשתנות לחלוטין כבר בשנים הקרובות כחלק מטרנדים שכבר מתרחשים.

משנת 2004 ועד שנת 2009 הופיעו פתרונות שמאתגרים את עולמנו הפרטי ובעיקר את עולמנו העסקי: פייסבוק, IPHONE, DROPBOX, UBER, AIRBNB. פתרונות אלו שינו לחלוטין את עולמנו למבוסס ענן, מאותגר כלכלה שיתופית, נייד יותר, ומאופיין בחוסר בטחון תעסוקתי.

ומה צופן העתיד? עולם של אי-וודאות. מכוניות אוטונומיות שישנו את פני התחבורה מהקצה אל הקצה, תוכנות ואפליקציות בעלות אינטליגנציה מלאכותית ואלגוריתמים שמייתרים ענפים ומקצועות מסורתיים, עולם הדפסות התלת-ממד (3D) שישנה את עולם הייצור לחלוטין.

במחקר שנערך באוניברסיטת ייל ע"י פרופ' פוסטר, עולה כי תוחלת החיים של חברות במדד ה-  S&P500, אשר עמדה בשנות השישים על כ- 60 שנה, עומדת כיום על כ- 15 שנה בלבד. התקצרות תוחלת החיים של החברות והשינוי המהיר בהתמקצעות הנדרשת, גורמת לעסקים לפנות יותר ויותר לעובדי פרילאנס חלקם דרך פלטפורמות כמו  FIVERR ו UPWORK בהם ניתן כבר כיום לקבל שירותי Outsource  איכותיים במחיר נמוך מעלות החזקת עובד שכיר. לפיכך אנו רואים שהביטחון התעסוקתי ארוך הטווח  נעלם ברבים מהמקצועות ורבים מהשכירים יהפכו בעל-כורחם להיות אף הם פרילאנסרים.
הנתונים מצביעים על כך שכמות הפרילאנסרים בשוק העבודה תעלה לכ 50% בשנת 2030 כלומר רק כ- 50% ימשיכו  כשכירים.
בעולם תעסוקתי שכזה, תפיסת "העובד הצייתן" הופכת לפחות רלוונטית כשמאידך עולה הצורך בהקניית סט כישורים חדש הן בנושא היכולות החברתיות, התקשורת הבין אישית, יכולת לפתור בעיות בעזרת מחשב שלא לדבר על יצירתיות וחדשנות מתמדת.

לשם הדוגמא, בתוצאות מחקר של ה OECD  בנושא רמת האוריינות הדיגיטלית בפתרון בעיות בעזרת מחשב עולה שדווקא בישראל  (The Startup Nation) רמת ה"בורות" הינה בין הגבוהות במדינות ה OECD, כ-70% מהאוכלוסייה לוקה בתסמונת זאת. בהשוואה לכ 55% בשבדיה.

literaty

מה הן ההשלכות לגבי מערכת החינוך ?

  • האם באמת 5 יחידות במתמטיקה חשובים יותר מכישורים חברתיים וכישוריי חיים בכלל ?
  • אם באמת אנשים יצטרכו כבר בעתיד הקרוב לשנות עבודות והתמחויות מספר פעמים לאורך בגרותם – אילו כלים ניתנו להם בכדי להצליח "לשרוד" את השינויים הללו?
  • האם מערכת החינוך צריכה לסיים את תפקידה בגיל 18 או שצריכה להתמקד גם בהשכלה למבוגרים?
  • ומה בכלל תפקיד ההשכלה הגבוהה?  האם אנשים יוכלו להמשיך ולהשקיע בתארים מתקדמים משאבים כספיים ומשאבי זמן ניכרים כשמצד שני ייאלצו להחליף מקצועות בתדירות גבוהה יותר?

כאן מגיע הצורך בחדשנות במערכת החינוך, ובכן מהי חדשנות?

"חדשנות הינה מענה לצרכים הקיימים והעתידים של ה"בעלי העניין" שלנו ע"י יישום רעיון יצירתי למוצר או שירות"

הצרכים החדשים ברורים, והתכיפות אף היא ברורה מכיוון שרוב מה שתיארנו מתרחש בתקופה זאת ממש  ויואץ בשנים הקרובות.

מערכת החינוך לא צריכה יצירתיות, אלא את היכולת לנהל ולהוביל תהליכי חדשנות

ישנן כמה נקודות מעשיות שניתן לאמץ מידית בדרך לחדשנות במערכת החינוך ע"י מנהלי בתי הספר:

  1. הגדרת אסטרטגיה: אסטרטגיה מגדירה למעשה דרך פעולה כיצד ארגון הולך להשיג את היעדים ארוכי הטווח שלו, חדשנות לכן היא כלי היישום עבור אסטרטגיה – היא איננה עומדת בפניי עצמה. מכיוון שהאסטרטגיה אמורה לתת מענה לשינויים וצרכים של התושבים בסביבה המקומית הרי יש לחבר את יעדי המערכת החינוכית ליעדי הרשויות המקומיות
  2. רכישת כלים: מערכת החינוך צריכה להקנות למנהליה ולמובילים בתחום החינוך את הכלים להשגת היעדים הקשורים בחדשנות, הכוללים :
    1. כלים להובלת וניהול תהליכי חדשנות המיועדים למיזמים חברתיים ומיזמים עסקיים
    2. בבתי ספר שעוברים לניהול עצמי יש להבין גם את השפה העסקית.
    3. על פי חברת אגון-זנדר הבינלאומית המתמחה בתחום הניהול הבכיר, יש צורך לייצר פתיחות במערכת לצורך קבלת גישות חדשות, לעודד סקרנות ללמוד ולהפנים כיוונים חדשים, להקנות כלים שמאפשרים לתכלל כמות אינפורמציה רבה בפרק זמן קצר, לאפשר סביבה שרותמת את הצוותים החינוכיים לחזון ולאסטרטגיה המובילה, וכן לגבות את צוותי הניהול בתהליך הארוך  ולעודד את נחישותם ביישום החדשנות במערכת החינוך.
  3. אימוץ "המודל המשימתי": בתהליך חדשנות בארגונים חברתיים – המודל מגדיר בבירור מי הוא בעל העניין בתהליך, מהי הצעת הערך עבורו, כיצד רותמים את הארגון לתהליך, מהם הפעילויות, המשאבים והשותפויות הנדרשות בכדי לספק את הצעת הערך, והחשוב מכל מה האימפקט המצופה מהתהליך וכיצד מודדים אותו. גם כשאחד המנהלים ציין את הקניית הערכים כדבר המרכזי שהוא מספק לתלמידיו, עולה מיד השאלה מהו האימפקט המקווה מהתהליך וכיצד מודדים אותו?

לסיכום:

  1. מערכת החינוך קמה במאה ה-19 כמענה לצורך התעשייתי דאז
  2. עולם העבודה משתנה מן הקצה אל הקצה
  3. הכישורים הנדרשים מהאוכלוסייה הבוגרת בהתמודדות עם עולם העבודה הגועש אינם ניתנים לפתרון רק ע"י 5 יחידות מתמטיקה נהפוך הוא, דווקא עולה הצורך בכישורים חברתיים
  4. רק כ 50% מהאוכלוסייה תמשיך לעבוד כשכירים בשנת 2030
  5. יש לאמץ 3 נקודות מעשיות ליצירת תהליך חדשנות במערכת החינוך ע"י מנהלי בתי הספר :
    1. הגדרת אסטרטגיה "מקומית"
    2. רכישת כלים של יזמות וחדשנות חברתית
    3. אימוץ המודל המשימתי

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמIMG_2642 (2)חה בהטמעת ניהול תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים
בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה של חברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי הסינית. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ


/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

על השיטה המובילה בחדשנות בארגונים – The Lean Innovation Management

אם הייתם יודעים שישנה מתודה סדורה כיצד מטמיעים ומנהלים תהליכי חדשנות בארגון שלכם ושמייצרת פי 10 יותר חדשנות מהמקובל כיום – הייתם מרשים לעצמכם לא לשמוע על זה?43338420_ml

כל בעל חברה ומנהל בארגון יודע שהצורך בחדשנות בעולם שמשתנה מהר, הופך להיות הערובה הכמעט יחידה להישרדות הארגון לאורך זמן.

אבל כמעט בכל ארגון נושא החדשנות מאוד טעון בעיקר בגלל העובדה שרוב הניסיונות לא מצליחים. השאלה הגדולה היא מדוע ? וכיצד ניתן לייצר כלי ניהול שיכול להטמיע בארגון את הידע והיכולות לייצר חדשנות בסיכויי הצלחה גבוהים?

כמעט בכל ארגון אנו נתקלים באותו סיפור של פרויקט חדש שאמור לייצר מנוע צמיחה חדש לארגון, ולאחר השקעת משאבים גבוהה הן בכוח אדם והן בתקציבים נוספים, הפרויקט לא מצליח להחזיר את ההשקעה עליו, במקרה הטוב הפרויקט נעצר לפני שהכסף הושקע אבל גם זה וגם זה הינם הפסד ברור לחברה ביצירת מנוע צמיחה חדש לארגון שלא לדבר על החשש בלהציע רעיון חדש שלא ידבק גם בו "הכישלון"

אנו צריכים כלי שיאפשר לארגון לייצר חדשנות בצורה שיטתית ואפקטיבית ללא תווית ה"כישלון" שעלולה להתנוסס עליו.

לצורך זה פותחה השיטה שנקראת Lean Innovation Management  שהמאפיין שלה היא בהיותה כלי ניהולי ליצירת חדשנות שמתקיים בתנאי אי-וודאות ("חדשנות" שמתנהלת בוודאות גמורה לא יכולה לייצר מנוע צמיחה חדש והיא נועדה בעיקר להגדיל את נתח השוק הקיים – זה נקרא "התחדשות" ולא חדשנות) השיטה הינה המובילה כיום בניהול תהליכי חדשנות בארגונים ומיושמת בחברות היי-טק, חברות יצרניות, ארגונים בטחונים, ארגוני שירות, ארגוניים חברתיים וכו.

ה"אחות" הבכירה של ה-Lean Innovation Management , הינה מתודת Lean Management (הניהול הרזה) שמיושמת במחלקות התפעוליות בחברות ועיקרה הגעה למצוינות ושיפור מתמיד תוך הקטנת הבזבוז במשאבים ובחוסר היעילות התפעולית. ההבדל התהומי בין המתודות נעוצה בכך ששיטת הניהול הרזה מתמחה בתהליכים ידועים ומטרתה ייעול ושיפור הקיים,

מאידך מתודת ה Lean Innovation Management  מיועדת לתהליכים שמעבר לגבולות הידע של הארגון באזורי האי-וודאות שם מתקיימת החדשנות עבורו.

ישנם כמה נקודות חשובות ומעשיות כשמדובר על תהליך חדשנות:

  1. חשוב לציין שתפקידה העיקרי של החדשנות הינו ביצירת מנוע צמיחה חדש לארגון תוך בניית הצעת ערך ייחודית עבור לקוחותיו או בעלי עניין אחרים
  2. שיטות הניהול הידועות מתאימות לארגון ביצועי שפעילותו עוברת שפור מתמיד והטולרנטיות לכישלון היא נמוכה
  3. חדשנות עיקרה הוא בחיפוש אחרי המודל עסקי הנכון עבור הארגון
  4. שיטות הניהול המתאימות לחדשנות בהם מחפשים את המודל העסקי הנכון מאפשרת ניסוי וטעיה תוך עידוד להגעה לכישלונות ומהר
  5. אחד המושגים החשובים בנושאי חדשנות ויזמות הינו ה (MVP (Minimum Viable Product  הוא ה"מוצר המינימלי" שמשמש לניסוי וטעיה
  6. כדי לאפשר את ניהול הכישלונות המהיר ישנם 3 עקרונות שעל פיהם עובדים (a) התהליך מתבסס על ספרינטים ועל מינימום זמן להחלטות (b) התהליך מתבסס על ניסויים ממוקדים שמתבצעים במינימום משאבים, כספים ובכוח אדם (זה לא אומר שניסוי לא עולה כסף) (c) הורדת הסיכונים היא חלק מהתהליך, הקטנת הסיכון מתבצעת דרך הניסויים שההצלחה בהם מוגדרת בצורה מדידה ורמת ההשקעה עולה בפרויקט ככל שרמת הסיכונים יורדת.
  7. חדשנות היא ענין של תרבות ארגונית – ולכן מה כדאי? לעבוד על התרבות הארגונית ורק אח"כ לעסוק בחדשנות או לעסוק בחדשנות שתייצר תרבות ארגונית? תפיסת ה Lean Innovation Management שלימוד ותרבות נוצרים דרך עשייה ולכן הדגש הוא על הפרקטיקה.
  8. ניסיון בשטח נראה שחזרה על המתודה בצורה עקבית מיעלת את תהליך החדשנות בין פי 10 לפי 50 (ההתייעלות מתבטאת הן בקיצור משמעותי בתהליך החדשנות והן בתקציבי החדשנות בארגון) מבארגון שלא אימץ את המתודה.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

ניהול תהליכי חדשנות בתנאי אי-וודאות? תפקיד המנהל החדשני

כיום אין כמעט ארגון שלא חווה כבר את עולם האי-וודאות שעוטף אותנו, תעשיות מסורתיות שעבדו עם אותו מודל עסקי עשרות שנים חייבות להתמודד עם שינויים בשווקים: עם ציוד זול שמג
pic-tornadoיע מהמזרח, עם טכנולוגיות שמתחלפות כל מספר שנים קצר ועם חוסר יכולת מבנית להתמודד בקצב השינוי שהואץ ממש ב 20 השנים האחרונות. במחקר שנערך באונברסיטת ייל ע"י פרופ' פוסטר עולה כי תוחלת החיים של חברות במדד ה S&P 500 שהיתה בשנות השישים כ 60 שנה, עומדת כיום על כ 15 שנה בלבד.

בזמן האחרון חוזר לשימוש המושג VUCA שהוצג לראשונה ע"י הצבא האמריקאי בתום המלחמה הקרה. המושג מתייחס ל 4 מאפיינים של העולם הגועש סביבנו –(א) תנודתיות – Volatility (ב) אי-וודאות – Uncertainty (ג) סיבוכיות – Complexity (ד) עמימות – Ambiguity

איך ניתן לכן להפוך לארגון אדפטיבי שיכול לתת מענה לשינויים התכופים שקורים סביבנו ולייצר תרבות של חדשנות מתמדת בארגון?

הנחת המוצא שאת אי-הוודאות קשה מאוד לנבא, אני ספק אם מישהו הצליח לנבא את כל מה שקרה ב 20 שנים האחרונות ולהזכירכם חלק ממה שקרה החל מ 1998: גוגל, פייסבוק, smartphone, כלכלה חברתית, האביב הערבי, המלחמה בעיראק, סוריה ועליית דאעש, אובר מאיימת על נהגי המוניות בעולם, משבר ההייטק ומשבר המשכנתאות ולא נשכח את ה BREXIT ועלייתו של דונאלד טראמפ.

בעולם כזה של VUCA, מסתמן שהפתרון הוא ללמד את האנשים בארגונים לשחק בכללי משחק חדשים המתאימים לעולם של חוסר וודאות.
תפקיד המנהלים מהווה חלק מרכזי בהפיכת הארגון כולו לבעל יכולת הסתגלות והישרדות בעולם זה.

אנו נותנים למנהל בעידן אי-הוודאות שלושה (3) תפקידים:pic_Slide-06

  1. המשימה הראשונה של המנהל הינה פריצת הקיבעון הארגוני מעבר למסגרות הקיימות בענף בו נמצא הארגון.
    אחת הדוגמאות המעניינות כיצד חברה פורצת את הקיבעון הארגוני ניתן לראות בשנים האחרות בחברת פיליפס בחטיבת הריטייל. חטיבה זאת עוסקת בנושאי תאורה לחנויות אופנה וחנויות מזון. פיליפס חוותה ירידה משמעותית במכירות של גופי תאורה שהיו מועתקים במזרח ונמכרים במחירים זולים יותר. פיליפס הבינה שבעולם כזה הם חייבים לפרוץ את תפיסת העולם של מכירת גופי תאורה והם עברו למתן פתרונות מתוחכמים בעזרת תאורה: הם בנו מערכת ענן ליצירת קמפיינים של שיווק ומכירה בעבור מנהלי השיווק של חנויות האופנה, והטמיעו טכנולוגיות ניווט מתקדמות בתאורת לד בעבור סופרמרקטים שמאפשר לנווט בחנות באמצעות קידוד האור ואפליקציה לנייד. פיליפס יצרה מוצרים ושירותים שהתאורה היא רק פרט אחד במערכת מורכבת ושנותנת ערך רב ללקוחותיה.
  2. המשימה השנייה של המנהל הינה הקטנת החיכוך האירגוני וקיצור לולאות ההחלטה
    בשנת 1806 נפוליון בונפרטה מביס את הצבא הפרוסי הגדול והמתקדם באירופה. ניצחון זה הדיר שינה מהמפקדים הפרוסים והם מינו קצין צעיר בשם קלאוז'וביץ לתחקר ולהבין מה אירע. המסקנות של החקירה הופכות לימים לבסיס של צבאות רבים בנוגע לאסטרטגיה צבאית מודרנית. התגלית הייתה שבעוד צבא נפוליון – צבא העם – עובד בקבוצות קטנות, אוטונומיות ובעלות יכולת החלטה בשטח. הצבא הפרוסי מחויב לדרגי הפיקוד העליונים ומייצר לולאות החלטה מאוד ארוכות שאינן מאפשרות לצבא להיות זריז וגמיש לתמרונים מהירים בתוך סביבה המאופיינת באי-וודאות רבה. את מודל החיכוך הארגוני קלאזוביץ מרחיב ומגדיר מחדש תפיסות ניהול חדשות של ניהול יעדים ולא ניהול משימות כאשר ניתנת לגופים קטנים: אוטונומיה, יכולת השפעה משמעותית  ותכלית (בימנו אלה אלו מוגדרים כגורמי מוטיבציה פנימיים).
  3. המשימה השלישית של המנהל הינה הרחבת אזור הנוחות של האנשים בארגון גם להתמודדות בתנאי אי-וודאות
    אחד הפערים הגדולים שעל המנהל לגשר הינו מצד אחד הצורך להגדיר  את החזון האירגוני שפורץ את המסגרת הקיימת של הארגון אך מאידך האנשים בארגון מתכנסים לאזור הנוחות הוא האזור המוכר והידוע שלהם ובכך מתנגדים בעצם לשינוי.  ארגון שיצליח לכן להרחיב את אזור הנוחות של אנשיו גם לאזור האי-וודאות יהיה בעל יכולות ביצוע טובות יותר, אדפטיבי, זריז, חדשני ובעל יכולות הישרדות יוצאות דופן. כדי לאפשר לארגון להרחיב את אזור הנוחות של אנשיו עליו לעבוד בשני צירים חשובים (א) לספק כלים סיסטמטים שיאפשרו את הרחבת הידע שלהם בתנאי אי וודאות. (ב) לאמץ מתודה שהארגון חוזר עליה שוב ושוב, דבר זה מייצר שפה אחידה ומקבע את הזיכרון הארגוני כמתודה בטוחה גם כשהסביבה איננה מוכרת ואיננה וודאית.

לסיכום:

  1. העולם סביבנו הינו עולם של VUCA המאופיין בתנודתיות, אי-וודאות, סיבוכיות ועמימות
  2. למנהל שלושה תפקידים חדשים בארגון:
    1. פריצת הקיבעון הארגוני מעבר למסגרות הקיימות בענף בו נמצא הארגון
    2. הקטנת החיכוך האירגוני וקיצור לולאות ההחלטה
    3. הרחבת אזור הנוחות של האנשים בארגון גם להתמודדות בתנאי אי-וודאות – באמצעות שיטה שחוזרת על עצמה

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

 


/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

כיצד נפוליאון בונפרטה והאביב הערבי מתקשרים לחדשנות בארגונים ?

בקריאה ראשונה זה אולי לא נשמע קשור, אך כדי להבין כיצד נפוליאון מתקשר לחדשנות בארגונים עלינו לקפוץ בזמן לשנת 1806 אז נפוליאון מביס, שוק על ירך, את הצבא הפרוסי שהיה באותם הימים הצבא החזק, הגדול והמתקדם באירופה.Napoleone

נפוליאון בגאונותו הצבאית מנצל את אסטרטגית הלחימה שנקראת "קרב התמרון" כדי להביס צבאות גדולים יותר ומאומנים יותר .

אלמנט מרכזי בקרב התמרון הינו היכולת ללמוד מהר, לבצע החלטות מהר ולפעול מהר יותר מאשר הצד השני.

וזה בדיוק מה שעושים סטארטאפים לארגונים גדולים.

בתום אותה מלחמה בין נפוליאון והצבא הפרוסי ישבו חכמי הדור דאז וביניהם האסטרטג הדגול קלאוזוביץ, במטרה להבין מה קרה. מה שניגלה לאותם אנשים מתייחס אחת לאחת לארגונים עסקיים שמצויים בתנאי אי וודאות בעת ביצוע תהליכי חדשנות בארגון.

התגלית המרכזית הייתה שהקצינים של צבא נפוליאון זכו לאוטונומיה כמעט מוחלטת בשדה הקרב. לפיכך עם שינוי הסיטואציה הייתה להם סמכות ויכולת להניע תגובה מהירה ללא צורך לחכות לאישור שרשרת הפיקוד.

תגלית זאת הובילה לניתוח כולל כיצד ארגונים עובדים– המסקנה הייתה שחייבים לשחרר את הקשיחות האירגונית ולמעשה להעביר לאורך המבנה האירגוני את האינפורמציה המינימלית בלבד המאפשרת לתת-הארגונים להבין את "רוח הדברים" היעד והמטרה הכללית ויחד עם זאת התת- אירגונים יכולים על פי המצב בשטח לתמרן במהירות, ללא צורך באישורים נוספים.

תפיסה זו הגדירה את אחד מהמושגים החשובים ביותר – שרבים מהארגונים הביטחוניים בעולם מאמצים בימים אלה. המושג  הוא auftragstaktik – mission command    – דה-סנטרליזציה של הפיקוד לקבוצות טקטיות מהירות בשטח וזאת בניגוד לתפיסה השלטת בארגונים שנקראת mission control    בה כל השליטה והבקרה נמצאת בידי קומץ מנהלים והיוצרת חיכוך גדול בארגון ולחסור גמישות.

בעקבות זאת ב 1815 בקרב ווטרלו המפורסם מביס הצבא הפרוסי בקואליציה רחבה את צבא נפוליאון והוא עצמו הוגלה לאי סנט הלנה עד סוף ימיו.

כדי להבין את הקשר בין קרב ווטרלו לחדשנות בארגונים 200 שנים לאחר מכן, עלינו להבין מה זה הארגון הבירוקרטי.

את הארגון הבירוקרטי הגדיר מקס בשלהי המאה ה 19 ותחילת המאה ה – 20 בה הציג מודל אידאלי שבבסיסו רתימת האינטרסים האישיים של כל פרט בארגון על מנת לקדם את האינטרס המערכתי. בעיקרון הארגון הבירוקרטי אמור להיות מאוד יעיל אך מצד שני מקובע, מסורבל, איטי, מסוגר בתוך עצמו, חסר יצירתיות ולעיתים יש העדפה לשרת את ההיררכיות בארגון על פני הלקוחות  ובעלי העניין דבר שפוגע במטרות המערכת .

בתפיסת ובר ארגונים בירוקרטיים מתפקדים בצורה מאוד יעילה בתנאי סביבה יציבים ואכן לאורך המאה ה 20 ארגונים ותיקים אימצו את מודל זה בצורה כזאת או אחרת .

אבל משהו קרה ב 15 שנים האחרונות…

המהפכה הדיגיטלית, הטכנולוגיה, הרשתות החברתיות פתחו אין ספור אפשרויות, הזדמנויות ואפילו איומים חדשים לאנושות ובכך מערערים יסודות חברתיים מסורתיים ראו למשל את "האביב הערבי" שהפר שיווי משקל חברתי דתי שהתפתח במשך מאות שנים.

ובעולם העסקי אין כמעט סקטור שלא מאותגר ע"י סטארטאפ  כלשהו שמשנה תפיסות עולם מקובעות עשרות שנים : ראו את Cofix  בענף בתי הקפה , Supercofix  וסיטון בסקטור המזון והסופרמרקטים, Uber  בענף המוניות , AirBNB  בענף המלונאות וישנן עוד דוגמאות מענפי תעשייה אחרים ובל נשכח את התחרות מהמזרח הרחוק.

המאפיין של כל אלה הינה סביבה מאוד כאוטית, משתנה במהירות ולא צפויה. בה האי-וודאות הולכת ועולה, כפונקציה של תאוצת המהפכה הדיגיטלית, הטכנולוגית והחברתית.

כשעושים את האנלוגיה ברטוספקטיבה של 200 שנה אחורה לנפוליאון, אנחנו רואים שארגונים קטנים, פחות מיומנים אבל מאוד זריזים שלומדים מהר ומחליטים מהר. יוצרים מהלכי  "תמרון" שלארגונים מסורתיים קשה מאוד להתמודד איתם. הדבר מחמיר מכיוון שארגונים קטנים כאלה לא כפופים לנהלים ומדיניות של ארגונים גדולים וכך הם יכולים לשבור מוסכמות חברתיות ועסקיות שלארגון גדול מאוד קשה לעשות בקשיחות הארגונית שלו….

וכך ארגונים כמו פייסבוק, גוגל ואובר שלא היו כאן לפניי 15 שנה  שינו את העולם ומאידך נוקיה ענקית הטלפונים הסלולריים נמכרת למיקרוסופט במחיר "זעום" של 5 מיליארד דולר וקודאק הענקית נוטשת את עולם הצילום לטובת עולם ההדפסות.

מה הם לכן המאפיינים של  סביבת אי הוודאות שעוטפת אותנו?

1) קשה מאוד לצפות את העתיד שלא לדבר את העתיד הרחוק – לפיכך כתיבת תכנית עסקית למספר שנים קדימה הופכת לכמעט בלתי יישומית

2) תהליך העבודה בתנאי אי-וודאות הינו בחיפוש בו זמנית בשני צירים של הלקוח הנכון ובחיפוש הבעיה והכאב המרכזי אצלו. זאת בניגוד מוחלט לתנאי העבודה בסיבה יציבה בה הלקוח והבעיה ידועים.

3) יש  שינוי מהיר במי הוא הלקוח או בעל העניין וכנ"ל בבעיה ובכאב שלו. דבר זה מצריך מתן פתרונות בפרקי זמן קצרים ובמהירות.

4) בתנאי אי וודאות רמת הסיכון מאוד גבוהה –האתגר לכן,  כיצד ניתן לתת מענה מהיר לבעיה של לקוח ובו זמנית להוריד את הסיכון בצורה חדה למינימום.

כדי לתת לכן מענה לתנאי האיי וודאות בסביבת העבודה של הארגונים. יש לייצר תנאים אופטימליים לצוותי החדשנות שיתנו את המענה הטוב ביותר לסיטואציה הזאת.

במאמר שפורסם לאחרונה בהרוורד-ביזנס-רוויו דובר על כך שלהנהלה יש תפקיד מרכזי ביצירת תרבות אירגונית המאפשרת לצוותי העבודה לתפקד בסיטואציה של אי וודאות, וצוינו מספר תנאים שההנהלה צריכה לייצר לטובת צוותים אלה:

1) משימה אירגונית ברורה בתוך מבנה אירגוני מאוד גמיש – זה מזכיר לנו את ה mission command  שהוזכר לעיל, דבר שמאפשר  לצוותים אוטונומיה, גמישות והסתגלות מהירה לתנאים שמשתנים בשטח.

2) יצירת אינטראקציה גבוהה בין אנשי הצוות לצורך מקסום תהליך הלימוד ההדדי – בסטארטאפים קוראים לזה "תרבות המסדרונות" – הרבה מהידע זורם במסדרונות בשיחות לא פורמליות , דבר המאפשר לימוד מהיר והדדי לצורך יצירת חדשנות בצורה מהירה. בארגונים גדולים על המנהלים לאפשר מרחבי עבודה , כלים ומתן זמן, כדי ליצור את "תרבות המסדרונות"  הזאת. דוגמא ניתן לראות בגוגל בה מרחבי העבודה המשותפים מאוד מפתים ונוחים לאינטראקציה בין אנשי הצוות וכן העובדים זכאים לכ- 20% מזמן העבודה שיהיו מושקעים לנושאים ה"מעניינים" אותם בקידום החברה.

3) ניסוי מתמיד ! – המנהלים מאפשרים לצוותי החדשנות לבדוק את הרעיונות שלהם דרך עשיה ואינטראקציה מול הלקוחות.  המטרה לבצע ניסויים קטנים שמורידים את האי וודאות ואת הסיכון דרך התנסות בשטח וקבלת משוב מהשוק כבר מהרגע הראשון ובכל שלב בבניית הפתרון. דבר זה מצמצם משמעותית את זמן הלימוד על הלקוח ובכך מקטין משמעותית את זמן הצגת הפתרון לשוק. בתפיסה זאת הארגון חוגג "את "הלמידה" שמופיע מוקדם ככל האפשר בתהליך ובכך חוסך זמן ומשאבים יקרים .

לסיכום:

  1. להנהלה יש תפקיד מרכזי ביצירת תרבות של חדשנות ארגונית
  2. ארגונים חייבים לסגל לעצמם את היכולת ללמוד מהר, לבצע החלטות מהר ולפעול מהר
  3. בתנאי אי-וודאות יש להוריד סיכונים בצורה שיטתית ומהירה
  4. ארגונים צריכים להקים צוותי חדשנות קטנים, אוטונומיים וזריזים
  5. על הארגון לאמץ גישה של גמישות כדי להסתגל מהר לשינויים בסביבה העסקית
  6. יש ליצור מגע קבוע על הלקוחות כדי להקטין את למינימום את זמן קבלת המשוב לגבי הפתרון

הכותב: צביקה וינשטוק המייסד של C-urVision אשר עוסקת בהטמעת וניהול תהליכי חדשנות באירגוניים .

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

כיצד שוברים את תקרת הזכוכית של חדשנות בארגון מסורתי?

כשמדברים עם הנהלות על נושא חדשנות ישנה הסכמה שהנושא חשוב אבל ברוב החברות הנושא הפך למושג שחוק שמאחוריו יש יותר סיסמאות מאשר עשייה וזאת עקב 3 אתגרים משמעותיים עליהם נדבר.man in a jarl

דורות רבים של מנהלים חונכו על בסיס תפיסתו של מייקל פורטר "מודל חמשת הכוחות" שבעיקרו החברה מנתחת את התחרות והרגולציה שמולה כשהמטרה לייצר "יתרון תחרותי" משמעותי בשוק. רק בשנת 2005 יוצא הספר "אסטרטגיית האוקינוס הכחול" שבמהותו מנסה לצאת נגד תפיסת התחרות ומהקיבעון המחשבתי שגורלך נחרץ באוקיינוס אדום רווי תחרות.

10 שנים לאחר מכן ברור שהעולם השתנה לחלוטין – חברות כמו פייסבוק, גוגל, ואפל שינו את סביבת החיים שלנו לדיגיטלית, ניידת וזמינה אשר משפיעה על הצרכנים וככזה על העולם העסקי כפי שלה היה מעולם.

חברות שבנו מותגים במשך עשרות שנים נעלמות מהשוק ומאידך "אימפריות"
חדשות קמות בעשור אחד בלבד.

תפיסות שנוצרו בשנות ה 80 וה 90 כמו של פורטר לא מצליחות להכיל את קצב השינויים המהיר בעולם העסקי .

עסקים מסורתיים מאוימים על ידי חברות הזנק שמשנות מודלים עסקים מסורתיים, בהנף "אפליקציה". ראו את סקטור המוניות שמאוים ע"י אובר,  את סקטור רשתות המזון שמאוים ע"י רשתות וירטואלית כמו "סיטון" או רשת לוקוסט כמו סופר קופיקס, רשתות ביגוד והנהלה שמאוימות ע"י קניות נרחבות באינטרנט, סקטור המלונאות, התיירות, העיתונות וכו וכו.

הדרך היחידה להמשיך ולשרוד בסביבה העסקית הזאת היא להפסיק להסתכל  מה ה"תחרות" עושה אלא להתמודד מול המודלים העסקיים שמשתנים.

הנהלות שמבינות זאת ורוצות לשנות, עומדות בפניי 3 אתגרים משמעותיים:

  1. פריצה מחוץ למסגרת של התעשייה בה החברה נמצאת – לחברי ההנהלה שטבולים בעשיה היומיומית, קשה לשבור דרכי חשיבה שחרוטות עמוק ב- DNA של החברה לגבי הענף בו הם מצויים. דוגמאות לכך ניתן לראות בחברת קודאק, יצרנית מצלמות וסרטי הצילום שלא צפתה את מהפכת המצלמות הדיגיטליות והחברה נעלמה מהשוק, אותה דוגמא לגבי נוקיה יצרנית הטלפונים הסלולאריים.
  2. הקושי לחשוב במונחים שאינם תחרות ישירה, מוצרים וטכנולוגיה – לאנשים קל יותר להתחבר למוצר או לפורמולה מכיוון שזה מוחשי, מאידך ישנו קושי אמיתי להבין את הנושאים הקשורים לסביבה העסקית  ללא אמצעי המחשה מתאימים וכתוצאה מכך אנשים נוטים להמשיך במה שהם רגילים אליו ושקל להבנה. דוגמא לכך ראינו באחת מחברות הפארמה, המונחים בהם דיבר המנכ"ל היו "מלחמת חפירות והתשה" מול קופות החולים והרגולטור בכל תרופה שקיימת בתחום הגנריקה. היה ברור שחייבים לחשוב אחרת ולצאת מקיבעון הפורמלה שתמשיך את "מלחמת החפירות", אבל לצערנו סוף הדיון היה הגדרת  – פורמולה נוספת לסל המוצרים.
  3. חוסר בשיטה – אחד מהמיתוסים בתחום החדשנות ובעיקר ביצירת מודלים עסקיים חדשים, היא שהתהליך בהגדרה הינו כאוטי ורק אנשים מאוד יצירתיים יכולים "להמציא" את הרעיון הבא. עובדתית תהליך חדשנות הינו שיטה מנוהלת כמו כל פרויקט אחר בארגון ומאפשר למגוון אנשים בארגון להשתתף בו. אלא שיש להשתמש בכלים חדשים לניהול תהליך זה.

שלושת האתגרים שתיארנו שזורים זה בזה וכך גם הפתרונות אותם גם ניתן לחלק בגדול ל 3 נושאים:

  1. הבאת ידע מחוץ לארגון
  2. חשיבה יזמית תוך ארגונית
  3. שימוש בשיטה המיועדת לתהליכי חדשנות המאופיינים בחוסר ודאות

שבירת תקרת הזכוכית

  1. הבאת ידע מחוץ לאירגון – ההנחה הבסיסית היא שהידע נמצא בתוך הארגון, אבל זו בדיוק הסיבה להינעלות בדרכי החשיבה הקיימים והידועים. דבר נוסף שמקשה על שבירת תקרת הזכוכית של החברה הוא הסינדרום הידוע שנקרא (NIH – Not Invented Here) שבמהותו אומר שכל מה שנוצר מחוץ לחברה לא מתאים לה.
    כדי לפרוץ את מעגל הקסמים הזה, על הארגון לסגל תהליכי הבאת ידע בצורה שיטתית וזאת על ידי מספר מנגנונים :

    1. לנתץ את תפיסת ה NIH
    2. ביצוע תהליך למידה מתמיד של ענפים אחרים ובדיקה מה אפשר להביא לענף בו נמצא הארגון.
    3. להביא ידע מחוץ לחברה בתפיסת ה- open innovation:
      1. שיתופי פעולה עם גורמים חיצוניים
      2. הקמת מאיצים לסטארטאפים
      3. קליטת עובדים חדשים מתחומים וענפים שונים
  2. חשיבה יזמית תוך אירגונית – בשנת 2000 יוצא הקונספט Ten Types of innovation  שמדבר על כך שחברות אשר ימשיכו להתמקד אך ורק בחדשנות טכנולוגית מוצרית יכשלו. כדי לבסס את החברה בענף מסוים יש לייצר חדשנות בכמה ממדים, בו זמנית.
    הצורך לשלב כיום חשיבה רב ממדית מתחזקת אל נוכח השינויים המהירים בשוק וירידת משמעותה של התחרות המסורתית לעומת השינויים במודלים העסקיים שמתרחשים בשוק. הזזת "המוצר" ממרכזיותו בחברה הינה הכרחית ובמקומו יש לשים את הלקוח במרכז.
    "המוצר" בתפיסה זו הוא רק חלק אחד מהחדשנות וברוב הסקטורים הוא הופך להיות השולי בהצעת הערך ללקוח. בשנים האחרונות גבר השימוש במטבע הלשון "מלכודת הסחורות- (commodity trap) בה מוצרים ואפילו ידע הפכו לכל כך נפוצים וזמינים ולפיכך הפכו "לסחורה" וסחורה כפי שכולנו יודעים נקנית אך ורק לפי המחיר הנמוך ביותר. לפיכך ברוב הסקטורים הצעת הערך חייבת להתבסס רובה ככולה על חדשנות שאיננה מוצרית.
  3. שימוש בשיטה המיועדת לתהליכי חדשנות המאופיינים בחוסר ודאות – ההבנה כיום שחדשנות זה לא מזל וזה לא ניתן ליחידי סגולה. יש כאן שיטה שמימושה מאפשרת לארגון לנהל בצורה טובה יותר את סיכויי ההצלחה שלו  בתהליך. ישנן היום מספר מתודות שדומות בתפיסתן ולכל businessman breaking a glassאחת חוזקה בחלק אחר בתהליך החדשנות. אבל בכולן יש משהו מאוד ברור: שימת הדגש על המודל העסקי ולא על התכנית העסקית. רוב ארגונים נוטים ללכת ישר לתכנית עסקית שנכונה רק כאשר ידועים הן הבעיה והצרכים של הלקוח וכן הפתרון שעונה על צרכים אלה, במקרה זה מידת הוודאות גבוהה.
    מאידך, בתהליך חדשנות לרוב לא ברור הצורך החדש של הלקוחות או כיצד פותרים אותו ולעיתים לא ברורה הבעיה וגם הפתרון, במקרה זה מידת הוודאות נמוכה מאוד.
    תכנית עסקית היא תכנית ביצוע בתנאי וודאות גבוהים, מאידך בחדשנות מכיוון שהמצב לא כך, השימוש בכלי הנפוץ הזה הינו פשוט טעות. טעות זאת גורמת לכישלונות רבים בכל הנוגע לחדשנות דבר שמקבע את התפיסה שמי שמצליח הם יחידי סגולה.
    בפועל השיטה לניהול תהליכי חדשנות בארגון מניחה לכן ששני הצירים: הבעיה והפתרון אינם ידועים ולמעשה מתבצע תהליך איטרטיבי מנוהל שבעזרתו ניתן לגלות את שני הנעלמים הללו. ברגע שישנה הבנה שתהליך חדשנות הינו בחוסר ודאות ניתן לראות שהשיטה lean Innovation  מאפשרת ניהול שיטתי של התהליך כמו כל פרויקט אחר בארגון.

תיארנו את שלושת האתגרים העומדים בפניי הנהלות בהחלטה על התנעת תהליך חדשנות בארגונים:

  1. פריצה של דרכי החשיבה המאפיינים את הענף
  2. פריצה מהחשיבה החד ממדית של מוצר/תחרות
  3. פריצת המיתוס שחדשנות זה "אומנות"

לצורך פריצת תקרת הזכוכית תארנו 3 נושאים שמאפשרים את ההתמודדות עם האתגרים כמעט בצורה מידית:

  1. ידע – פתיחת החברה לידע וחדשנות מבחוץ, וביטול תפיסת ה NIH בארגון
  2. חשיבה יזמית תוך ארגונית – תוך אימוץ חשיבה רב ממדית על מה זה חדשנות ומודלים עסקיים
  3. שיטה – שימוש בשיטה המיועדת לתהליכי חדשנות באי-ודאות שמאפשרת ניהול התהליך כמו כל פרויקט אחר בארגון

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה של חברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

למאמרים נוספים בנושא:
ניהול תהליך חדשנות בחברות מסורתיות או מה ההבדל בין חברה מסורתית לסטארט-אפ?
ניהול חדשנות באירגונים מסורתיים – כלים ופרקטיקה

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js