לאחרונה מדברים יותר על מנהלי חדשנות לארגונים, עד כדי כך שבאחת המכללות מציעים להכשיר סטודנטים לתפקיד.

אז לפניי שאתם רצים להביא מישהו, אתם צריכים להבין שזהו אחד התפקידים המורכבים בארגון – ואם אתם רוצים גם תוצאות אז כדאי לבחור את האדם הנכון.

לאחר שנים בעבודה עם ארגונים בנושאי חדשנות אנו מביאים לכם את התובנות שלנו על חשיבות מנהל החדשנות ומיהו האדם המתאים לתפקיד – שימו לב שכל מה שמדובר כאן מתאים לארגוני לאו-טק, תעשייה, שירותים וכו , וכן גם להייטק.

כשבוחנים ארגונים, עיקר שדרת הניהול עוסקת בביצוע ועמידה ביעדים השנתיים של הארגון – מנהלי המכירות, השיווק, התפעול ובחברות שלהן מרכיב פיתוח גם מנהל הפיתוח.

בארגונים מגודל מסוים ישנו תפקיד של פיתוח עסקי שברוב החברות מקבל משימה של הרחבת הנוכחות העסקית בטריטוריות חדשות, או לוקח על עצמו טיפול בלקוחות אסטרטגיים. כדי להמחיש את תפקידו של מנהל הפיתוח העסקי צריך לדמיין אותו כאיש קומנדו שתפקידו לפלס דרך חדשה לחברה במעבה הג'ונגל – ולרוב הוא עושה את זה לבדו. אנשי פיתוח עסקי הינם במעמד גבוה בארגון והינם בעלי ניסיון עסקי רב.

לאחרונה מדברים על מנהלי החדשנות – אז לצורך המחשה – התפקיד שלהם אף יותר מסובך ממנהל הפיתוח העסקי , ומדוע?
אומנם מנהל פיתוח העסקי "עובד לבדו" אבל לרוב הארגון משתרך אחריו עם מערכי מכירה , שיווק , תיפעול  ומוצרים כך שיש לו לרוב “גב” מהארגון.

מאידך, מנהל החדשנות מפלס דרך ביער "חדש לגמרי" עבור הארגון, לרוב לא קיימים כלל מוצרים שבכלל מתאימים ל"עולם החדש " שלא לדבר על מערכי מכירות , שיווק , תפעול שלא לדבר שלעיתים גם ללא טכנולוגיות מתאימות .

מנהל החדשנות מתמודד בסביבה בה לארגון אין מוצרים,  מערכי מכירות , שיווק , תפעול שלא לדבר שלעיתים גם ללא טכנולוגיות מתאימות 

מנהלי החדשנות מתמודדים בקשיים מרובים מבית ומבחוץ – חלק מהארגון שמתנגד לשינוי מכל צורה שהיא,  מקשה בצורה משמעותית על התקדמותו, כך הוא צריך להיאבק גם מבחוץ וגם מבפנים – ליזם סטארטאפיסט למשל אין את כל הבירוקרטיה פנימה.

מנהלי החדשנות מתמודדים בקשיים מרובים מבית ומבחוץ

לפניי שנמשיך כדאי אולי להגדיר מה זה חדשנות בארגונים:

(1) חדשנות אמורה לתת מענה לצרכים של הלקוחות

( 2) חדשנות חייבת בתוצאות ואימפקט עסקי לחברה – ככזה "מעבדות חדשנות" בתוך חברות או ה"אקטונים" – אלו תרגילים נחמדים ונחשבים חלק מ"תיאטרון החדשנות" שחברות עושות רק כדי להשקיט את מצפונם בכך שהם "עושים חדשנות".
תהליך חדשנות ליצירת אימפקט לארגון ברובו הינו יכולת הביצוע המתודולוגית ורק בחלקו הקטן הינו ה"יצירתית"!

חדשנות חייבת בתוצאות ואימפקט עסקי לחברה

(3) חדשנות לרוב אמורה לייצר מנועי צמיחה חדשים  לארגון – זה אומר (א) שהארגון יכול להביא מוצרים ויכולות חדשות ללקוחות הקיימים (ב) שהארגון לוקח את המוצרים הקיימים ומתאימם לשווקים וטריטוריות חדשות לחלוטין (ג) פונה לשוק חדש עם מוצרים ושירותים חדשים.

(4) לעיתים קרובות תוך ביצוע תהליכי חדשנות אנו מגלים שלצורך יצירת מנוע הצמיחה יש לשפר את ה"מנוע" התפעולי בארגון – הן בטכנולוגיות חדשות ( לדוגמא: ביג-דאטה, רובוטיקה, תהליכי אוטומטיזציה, IIOT , הגדלת פריון ותפוקות וכו.. ) והן בתהליכים חדשים.  דבר שמביא את מנהל החדשנות גם לאזורי החדשנות התפעולית.

מנהל חדשנות עוסק לרוב הן במנועי צמיחה עיסקיים והן בחדשנות תיפעולית

מנהל החדשנות בארגון ידו בכל ויד כל בו , פעילותו נוגעת בכל דסצפלינה בארגון וצריך להראות הבנה בכל אחד מאלה בעומדו בפני מנהלי הפעילויות ובשכנועם לתמוך בפעילות חדשנות כזאת או אחרת. זהו מישהו שיצר מעמד בארגון ושאינו "מנופנף" בקלות כמי ש"שמפריע לנו" לעבוד.

בעיקר בארגונים בינונים מחלקת החדשנות היא בעיקרה אדם יחיד ולכן שיתוף פעולה עם גורמים אחרים הינה הכרחית כל זאת תוך תימרון בפוליטיקה והבירוקרטיה הארגונית . לכן מי שמוביל את החדשנות צריך להיות אדם "חזק" בארגון, בעל יכולות בין אישיות מפותחות, בעל ניסיון עסקי וארגוני רב. משתמע מכאן שאלו אנשים שצברו מוניטין רב שנים בארגונים וביכולת הביצוע שלהם.

מנהל החדשנות צריך להיות אדם מוערך מאוד בארגון – קוים לדמותו

ליזמים בהגדרה יש את הסקרנות והתשוקה לרצות לשנות, להביא אב טיפוס ולראות שזה עובד. למנהל חדשנות בארגון – שהינו "יזם" באופן כזה ואחר – זהו החלק "היצירתי" בתהליך כי מיד אחריו הוא צריך לדאוג שעושים מזה באמת כסף – אחרת זה לא יעבור לגורם ביצועי בארגון שיהיה מוכן להמשך עם הרעיון – לתהליך הזה של הפיכת האבטיפוס למוצר קוראים תהליך הפרודקטיזציה או המיסחור.  פה מנהל החדשנות חייב להיות בעל ניסיון רב תחומי, חריצות, משמעת, יכולת ניהול קבוצות עבודה בתוך ומחוץ לארגון, יכולות שיווק ומכירה (הוא יהיה איש המכירות הראשון של הרעיון החדש  הן ללקוחות והן פנימה בתוך החברה ) .
יש בתפקיד זה הרבה עבודה ניהולית עסקית ובדחיפת המיזם לכיוון השוק ואל מול כוחות פנימיים בחברה, שלעיתים ממש יתנגדו, זה מצריך יכולת התמדה , עקשנות , תושייה וגמישות.

תהליך חדשנות ליצירת אימפקט לארגון ברובו הינו יכולת הביצוע ורק בחלקו הקטן הינו ה"יצירתית"!

נושא שאנו עדיין מתלבטים בו הינו בנושא תימרוץ מנהלי החדשנות.

בכל ארגון יש את הקרב התמידי בין טווח ארוך לבין תוצאות בטווח הקצר שנמדד בהחזר על ההשקעה (ROI).

מנהל חדשנות בעיקר עובד על הטווח הבינוני והארוך חדשנות שנקראת  2H  ו 3H ומנהלי המוצרים בפעילויות הקיימות אמונים בד"כ על הטווח הקצר חדשנות שנקראת 1H .

מנהל חדשנות שרץ למרחקים ארוכים חווה בדרך, הרבה רעיונות סרק ולעיתים מעטות יותר רעיונות משמעותיים לארגון, שהינם בעלי פוטנציאל עסקי רב.
האם בשלב זה כדאי לתמרץ את מנהל החדשנות על המשך דחיפת המיזם דרך המיסחור והפרודקטיזציה? קיימות שתי אסכולות, הראשונה מצדדת בתמרוץ כדי לתת דחיפה הגונה בהכנסת המיזם לתוך הפעילות השוטפת של הארגו , מצד שני זה ממקד את מנהל החדשנות בגורם התמרוץ וגורם ליציאה מפוקוס החדשנות ארוכת הטווח לטובת פעילות קיצרת טווח.
בהגדרה פעילות זאת מורידה את תשומת הלב מפעילות על מנועי צמיחה נוספים בארגון.

מצד אחד "עדיף ציפור אחת ביד מאשר כמה על העץ"  ומצד שני סביבות עסקיות מאוד תחרותית נידרשות ליצר חדשנות מתגלגלת כל העת כדי לפתח את מנוע הצמיחה הבא.

לתימרוץ מנהלי החדשנות – יש שני מימדים שחייבים בהתייחסות של הארגון  

מנהל החדשנות כפי שנוכחתם לדעת הינו תפקיד מאוד מרכזי ואסטרטגי בארגון ומצד שני די בודד וללא משאבים משמעותיים, זאת בתוך ארגונים שלרוב גודל המחלקות קובע את מעמדך בתוכו. לפיכך פקטור משמעותי להצלחתו של מנהל החדשנות הינה התמיכה ללא עוררין של המנכ"ל בתהליך והקצאת תקציבים ומשאבים לטובת מנהל החדשנות. אם אין את התמיכה הזאת עדיף למנהל החדשנות לקום וללכת.

נשמח לשמוע את התובנות שלכם על תפקיד מנהל החדשנות בארגונים.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהול תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

כיום אין כמעט ארגון שלא חווה כבר את עולם האי-וודאות שעוטף אותנו, תעשיות מסורתיות שעבדו עם אותו מודל עסקי עשרות שנים חייבות להתמודד עם שינויים בשווקים: עם ציוד זול שמג
יע מהמזרח, עם טכנולוגיות שמתחלפות כל מספר שנים קצר ועם חוסר יכולת מבנית להתמודד בקצב השינוי שהואץ ממש ב 20 השנים האחרונות. במחקר שנערך באונברסיטת ייל ע"י פרופ' פוסטר עולה כי תוחלת החיים של חברות במדד ה S&P 500 שהיתה בשנות השישים כ 60 שנה, עומדת כיום על כ 15 שנה בלבד.

בזמן האחרון חוזר לשימוש המושג VUCA שהוצג לראשונה ע"י הצבא האמריקאי בתום המלחמה הקרה. המושג מתייחס ל 4 מאפיינים של העולם הגועש סביבנו –(א) תנודתיות – Volatility (ב) אי-וודאות – Uncertainty (ג) סיבוכיות – Complexity (ד) עמימות – Ambiguity

איך ניתן לכן להפוך לארגון אדפטיבי שיכול לתת מענה לשינויים התכופים שקורים סביבנו ולייצר תרבות של חדשנות מתמדת בארגון?

הנחת המוצא שאת אי-הוודאות קשה מאוד לנבא, אני ספק אם מישהו הצליח לנבא את כל מה שקרה ב 20 שנים האחרונות ולהזכירכם חלק ממה שקרה החל מ 1998: גוגל, פייסבוק, smartphone, כלכלה חברתית, האביב הערבי, המלחמה בעיראק, סוריה ועליית דאעש, אובר מאיימת על נהגי המוניות בעולם, משבר ההייטק ומשבר המשכנתאות ולא נשכח את ה BREXIT ועלייתו של דונאלד טראמפ.

בעולם כזה של VUCA, מסתמן שהפתרון הוא ללמד את האנשים בארגונים לשחק בכללי משחק חדשים המתאימים לעולם של חוסר וודאות.
תפקיד המנהלים מהווה חלק מרכזי בהפיכת הארגון כולו לבעל יכולת הסתגלות והישרדות בעולם זה.

אנו נותנים למנהל בעידן אי-הוודאות שלושה (3) תפקידים:

1. המשימה הראשונה של המנהל הינה פריצת הקיבעון הארגוני מעבר למסגרות הקיימות בענף בו נמצא הארגון.
   אחת הדוגמאות המעניינות כיצד חברה פורצת את הקיבעון הארגוני ניתן לראות בשנים האחרות בחברת פיליפס בחטיבת הריטייל. חטיבה זאת עוסקת בנושאי תאורה לחנויות אופנה וחנויות מזון. פיליפס חוותה ירידה משמעותית במכירות של גופי תאורה שהיו מועתקים במזרח ונמכרים במחירים זולים יותר. פיליפס הבינה שבעולם כזה הם חייבים לפרוץ את תפיסת העולם של מכירת גופי תאורה והם עברו למתן פתרונות מתוחכמים בעזרת תאורה: הם בנו מערכת ענן ליצירת קמפיינים של שיווק ומכירה בעבור מנהלי השיווק של חנויות האופנה, והטמיעו טכנולוגיות ניווט מתקדמות בתאורת לד בעבור סופרמרקטים שמאפשר לנווט בחנות באמצעות קידוד האור ואפליקציה לנייד. פיליפס יצרה מוצרים ושירותים שהתאורה היא רק פרט אחד במערכת מורכבת ושנותנת ערך רב ללקוחותיה.
2. המשימה השנייה של המנהל הינה הקטנת החיכוך האירגוני וקיצור לולאות ההחלטה
   בשנת 1806 נפוליון בונפרטה מביס את הצבא הפרוסי הגדול והמתקדם באירופה. ניצחון זה הדיר שינה מהמפקדים הפרוסים והם מינו קצין צעיר בשם קלאוז'וביץ לתחקר ולהבין מה אירע. המסקנות של החקירה הופכות לימים לבסיס של צבאות רבים בנוגע לאסטרטגיה צבאית מודרנית. התגלית הייתה שבעוד צבא נפוליון – צבא העם – עובד בקבוצות קטנות, אוטונומיות ובעלות יכולת החלטה בשטח. הצבא הפרוסי מחויב לדרגי הפיקוד העליונים ומייצר לולאות החלטה מאוד ארוכות שאינן מאפשרות לצבא להיות זריז וגמיש לתמרונים מהירים בתוך סביבה המאופיינת באי-וודאות רבה. את מודל החיכוך הארגוני קלאזוביץ מרחיב ומגדיר מחדש תפיסות ניהול חדשות של ניהול יעדים ולא ניהול משימות כאשר ניתנת לגופים קטנים: אוטונומיה, יכולת השפעה משמעותית  ותכלית (בימנו אלה אלו מוגדרים כגורמי מוטיבציה פנימיים).
3. המשימה השלישית של המנהל הינה הרחבת אזור הנוחות של האנשים בארגון גם להתמודדות בתנאי אי-וודאות
   אחד הפערים הגדולים שעל המנהל לגשר הינו מצד אחד הצורך להגדיר  את החזון האירגוני שפורץ את המסגרת הקיימת של הארגון אך מאידך האנשים בארגון מתכנסים לאזור הנוחות הוא האזור המוכר והידוע שלהם ובכך מתנגדים בעצם לשינוי.  ארגון שיצליח לכן להרחיב את אזור הנוחות של אנשיו גם לאזור האי-וודאות יהיה בעל יכולות ביצוע טובות יותר, אדפטיבי, זריז, חדשני ובעל יכולות הישרדות יוצאות דופן. כדי לאפשר לארגון להרחיב את אזור הנוחות של אנשיו עליו לעבוד בשני צירים חשובים (א) לספק כלים סיסטמטים שיאפשרו את הרחבת הידע שלהם בתנאי אי וודאות. (ב) לאמץ מתודה שהארגון חוזר עליה שוב ושוב, דבר זה מייצר שפה אחידה ומקבע את הזיכרון הארגוני כמתודה בטוחה גם כשהסביבה איננה מוכרת ואיננה וודאית.

לסיכום:

1. העולם סביבנו הינו עולם של VUCA המאופיין בתנודתיות, אי-וודאות, סיבוכיות ועמימות
2. למנהל שלושה תפקידים חדשים בארגון:
   1. פריצת הקיבעון הארגוני מעבר למסגרות הקיימות בענף בו נמצא הארגון
   2. הקטנת החיכוך האירגוני וקיצור לולאות ההחלטה
   3. הרחבת אזור הנוחות של האנשים בארגון גם להתמודדות בתנאי אי-וודאות – באמצעות שיטה שחוזרת על עצמה

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהול תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

בקריאה ראשונה זה אולי לא נשמע קשור, אך כדי להבין כיצד נפוליאון מתקשר לחדשנות בארגונים עלינו לקפוץ בזמן לשנת 1806 אז נפוליאון מביס, שוק על ירך, את הצבא הפרוסי שהיה באותם הימים הצבא החזק, הגדול והמתקדם באירופה.

נפוליאון בגאונותו הצבאית מנצל את אסטרטגית הלחימה שנקראת "קרב התמרון" כדי להביס צבאות גדולים יותר ומאומנים יותר .

אלמנט מרכזי בקרב התמרון הינו היכולת ללמוד מהר, לבצע החלטות מהר ולפעול מהר יותר מאשר הצד השני.

וזה בדיוק מה שעושים סטארטאפים לארגונים גדולים.

בתום אותה מלחמה בין נפוליאון והצבא הפרוסי ישבו חכמי הדור דאז וביניהם האסטרטג הדגול קלאוזוביץ, במטרה להבין מה קרה. מה שניגלה לאותם אנשים מתייחס אחת לאחת לארגונים עסקיים שמצויים בתנאי אי וודאות בעת ביצוע תהליכי חדשנות בארגון.

התגלית המרכזית הייתה שהקצינים של צבא נפוליאון זכו לאוטונומיה כמעט מוחלטת בשדה הקרב. לפיכך עם שינוי הסיטואציה הייתה להם סמכות ויכולת להניע תגובה מהירה ללא צורך לחכות לאישור שרשרת הפיקוד.

תגלית זאת הובילה לניתוח כולל כיצד ארגונים עובדים– המסקנה הייתה שחייבים לשחרר את הקשיחות האירגונית ולמעשה להעביר לאורך המבנה האירגוני את האינפורמציה המינימלית בלבד המאפשרת לתת-הארגונים להבין את "רוח הדברים" היעד והמטרה הכללית ויחד עם זאת התת- אירגונים יכולים על פי המצב בשטח לתמרן במהירות, ללא צורך באישורים נוספים.

תפיסה זו הגדירה את אחד מהמושגים החשובים ביותר – שרבים מהארגונים הביטחוניים בעולם מאמצים בימים אלה. המושג  הוא auftragstaktik – mission command    – דה-סנטרליזציה של הפיקוד לקבוצות טקטיות מהירות בשטח וזאת בניגוד לתפיסה השלטת בארגונים שנקראת mission control    בה כל השליטה והבקרה נמצאת בידי קומץ מנהלים והיוצרת חיכוך גדול בארגון ולחסור גמישות.

בעקבות זאת ב 1815 בקרב ווטרלו המפורסם מביס הצבא הפרוסי בקואליציה רחבה את צבא נפוליאון והוא עצמו הוגלה לאי סנט הלנה עד סוף ימיו.

כדי להבין את הקשר בין קרב ווטרלו לחדשנות בארגונים 200 שנים לאחר מכן, עלינו להבין מה זה הארגון הבירוקרטי.

את הארגון הבירוקרטי הגדיר מקס בשלהי המאה ה 19 ותחילת המאה ה – 20 בה הציג מודל אידאלי שבבסיסו רתימת האינטרסים האישיים של כל פרט בארגון על מנת לקדם את האינטרס המערכתי. בעיקרון הארגון הבירוקרטי אמור להיות מאוד יעיל אך מצד שני מקובע, מסורבל, איטי, מסוגר בתוך עצמו, חסר יצירתיות ולעיתים יש העדפה לשרת את ההיררכיות בארגון על פני הלקוחות  ובעלי העניין דבר שפוגע במטרות המערכת .

בתפיסת ובר ארגונים בירוקרטיים מתפקדים בצורה מאוד יעילה בתנאי סביבה יציבים ואכן לאורך המאה ה 20 ארגונים ותיקים אימצו את מודל זה בצורה כזאת או אחרת .

אבל משהו קרה ב 15 שנים האחרונות…

המהפכה הדיגיטלית, הטכנולוגיה, הרשתות החברתיות פתחו אין ספור אפשרויות, הזדמנויות ואפילו איומים חדשים לאנושות ובכך מערערים יסודות חברתיים מסורתיים ראו למשל את "האביב הערבי" שהפר שיווי משקל חברתי דתי שהתפתח במשך מאות שנים.

ובעולם העסקי אין כמעט סקטור שלא מאותגר ע"י סטארטאפ  כלשהו שמשנה תפיסות עולם מקובעות עשרות שנים : ראו את Cofix  בענף בתי הקפה , Supercofix  וסיטון בסקטור המזון והסופרמרקטים, Uber  בענף המוניות , AirBNB  בענף המלונאות וישנן עוד דוגמאות מענפי תעשייה אחרים ובל נשכח את התחרות מהמזרח הרחוק.

המאפיין של כל אלה הינה סביבה מאוד כאוטית, משתנה במהירות ולא צפויה. בה האי-וודאות הולכת ועולה, כפונקציה של תאוצת המהפכה הדיגיטלית, הטכנולוגית והחברתית.

כשעושים את האנלוגיה ברטוספקטיבה של 200 שנה אחורה לנפוליאון, אנחנו רואים שארגונים קטנים, פחות מיומנים אבל מאוד זריזים שלומדים מהר ומחליטים מהר. יוצרים מהלכי  "תמרון" שלארגונים מסורתיים קשה מאוד להתמודד איתם. הדבר מחמיר מכיוון שארגונים קטנים כאלה לא כפופים לנהלים ומדיניות של ארגונים גדולים וכך הם יכולים לשבור מוסכמות חברתיות ועסקיות שלארגון גדול מאוד קשה לעשות בקשיחות הארגונית שלו….

וכך ארגונים כמו פייסבוק, גוגל ואובר שלא היו כאן לפניי 15 שנה  שינו את העולם ומאידך נוקיה ענקית הטלפונים הסלולריים נמכרת למיקרוסופט במחיר "זעום" של 5 מיליארד דולר וקודאק הענקית נוטשת את עולם הצילום לטובת עולם ההדפסות.

מה הם לכן המאפיינים של  סביבת אי הוודאות שעוטפת אותנו?

1) קשה מאוד לצפות את העתיד שלא לדבר את העתיד הרחוק – לפיכך כתיבת תכנית עסקית למספר שנים קדימה הופכת לכמעט בלתי יישומית

2) תהליך העבודה בתנאי אי-וודאות הינו בחיפוש בו זמנית בשני צירים של הלקוח הנכון ובחיפוש הבעיה והכאב המרכזי אצלו. זאת בניגוד מוחלט לתנאי העבודה בסיבה יציבה בה הלקוח והבעיה ידועים.

3) יש  שינוי מהיר במי הוא הלקוח או בעל העניין וכנ"ל בבעיה ובכאב שלו. דבר זה מצריך מתן פתרונות בפרקי זמן קצרים ובמהירות.

4) בתנאי אי וודאות רמת הסיכון מאוד גבוהה –האתגר לכן,  כיצד ניתן לתת מענה מהיר לבעיה של לקוח ובו זמנית להוריד את הסיכון בצורה חדה למינימום.

כדי לתת לכן מענה לתנאי האיי וודאות בסביבת העבודה של הארגונים. יש לייצר תנאים אופטימליים לצוותי החדשנות שיתנו את המענה הטוב ביותר לסיטואציה הזאת.

במאמר שפורסם לאחרונה בהרוורד-ביזנס-רוויו דובר על כך שלהנהלה יש תפקיד מרכזי ביצירת תרבות אירגונית המאפשרת לצוותי העבודה לתפקד בסיטואציה של אי וודאות, וצוינו מספר תנאים שההנהלה צריכה לייצר לטובת צוותים אלה:

1) משימה אירגונית ברורה בתוך מבנה אירגוני מאוד גמיש – זה מזכיר לנו את ה mission command  שהוזכר לעיל, דבר שמאפשר  לצוותים אוטונומיה, גמישות והסתגלות מהירה לתנאים שמשתנים בשטח.

2) יצירת אינטראקציה גבוהה בין אנשי הצוות לצורך מקסום תהליך הלימוד ההדדי – בסטארטאפים קוראים לזה "תרבות המסדרונות" – הרבה מהידע זורם במסדרונות בשיחות לא פורמליות , דבר המאפשר לימוד מהיר והדדי לצורך יצירת חדשנות בצורה מהירה. בארגונים גדולים על המנהלים לאפשר מרחבי עבודה , כלים ומתן זמן, כדי ליצור את "תרבות המסדרונות"  הזאת. דוגמא ניתן לראות בגוגל בה מרחבי העבודה המשותפים מאוד מפתים ונוחים לאינטראקציה בין אנשי הצוות וכן העובדים זכאים לכ- 20% מזמן העבודה שיהיו מושקעים לנושאים ה"מעניינים" אותם בקידום החברה.

3) ניסוי מתמיד ! – המנהלים מאפשרים לצוותי החדשנות לבדוק את הרעיונות שלהם דרך עשיה ואינטראקציה מול הלקוחות.  המטרה לבצע ניסויים קטנים שמורידים את האי וודאות ואת הסיכון דרך התנסות בשטח וקבלת משוב מהשוק כבר מהרגע הראשון ובכל שלב בבניית הפתרון. דבר זה מצמצם משמעותית את זמן הלימוד על הלקוח ובכך מקטין משמעותית את זמן הצגת הפתרון לשוק. בתפיסה זאת הארגון חוגג "את "הלמידה" שמופיע מוקדם ככל האפשר בתהליך ובכך חוסך זמן ומשאבים יקרים .

לסיכום:

1. להנהלה יש תפקיד מרכזי ביצירת תרבות של חדשנות ארגונית
2. ארגונים חייבים לסגל לעצמם את היכולת ללמוד מהר, לבצע החלטות מהר ולפעול מהר
3. בתנאי אי-וודאות יש להוריד סיכונים בצורה שיטתית ומהירה
4. ארגונים צריכים להקים צוותי חדשנות קטנים, אוטונומיים וזריזים
5. על הארגון לאמץ גישה של גמישות כדי להסתגל מהר לשינויים בסביבה העסקית
6. יש ליצור מגע קבוע על הלקוחות כדי להקטין את למינימום את זמן קבלת המשוב לגבי הפתרון

הכותב: צביקה וינשטוק המייסד של C-urVision אשר עוסקת בהטמעת וניהול תהליכי חדשנות באירגוניים .

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js