ניהול חדשנות בארגון מסורתי – כלים ופרקטיקה

בשני המאמרים הקודמים דיברנו על ההיבטים השונים בניהול תהליכי חדשנות באירגונים מסורתיים
43734544_ml וכיצד הנהלות יכולות לפרוץ את תקרת הזכוכית בנושאי חדשנות בארגון. במאמר זה נדבר על כלים ופרקטיקה.

בביצוע תהליכי חדשנות בארגונים המאפיין הבולט ביותר בתהליך הינו האי-ודאות שמתבטא בשני ממדי החדשנות: ממד הבעיה וממד הפתרון שניהם לא ברורים ולא ידועים כשיוצאים לדרך.

אחד הדברים שכמעט כל החברות נופלות בו, הינו שימוש בכלי שגורם בהגדרה לכישלון של מרבית תהליכי החדשנות הוא "התוכנית העסקית", זה כלי שבהגדרתו נועד להציג תכנית ביצוע למשהו שהוא ודאי אבל כמו שאמרנו איזו תכנית נכתוב כאשר גם הבעיה וגם הפתרון לא ברורים?

כיצד לכן יוצרים תהליך חדשנות בארגון? רותמים סט כלים חדש שמיועד לניהול תהליכים בתנאי חוסר ודאות –  lean Innovation –  כלים אלה פותחו בשנים האחרונות בעולם הסטארטאפים ועוברים התאמה לעולם החברות המסורתיות.

בעיקרון תהליך החדשנות בארגון עובר 6 שלבים :

  1. מציאת ה"לקוח" וומציאת "הבעיות"
  2. שלב הרעיונות לפתרונות
  3. שלב בניית אב טיפוס
  4. שלב הוולידציה של האב טיפוס
  5. הרחבת קהל הלקוחות
  6. הרחבת והגדלת הארגון

1 כלים ופרקטיקה

ניתן לראות שהתהליך איננו לינארי ובעיקרו אטרטיבי דבר שמאפיין את תהליך החדשנות בו מחפשים בו זמנית הן את "הבעיה" והן את ה"פיתרון". חשוב להבין שכל התהליך מתבצע אל מול הלקוחות וכל הזמן מקבלים משוב מהם. זאת בניגוד לגישה המסורתית בה פוגשים את הלקוח בהתחלה ובסוף זאת לאחר כמה חודשי פיתוח ארוכים ויקרים ואז מתברר שהלקוח לא מעונין במוצר.
בתפיסה החדשה בכל נקודת זמן הלקוח בתמונה והדגש הוא על יצירת אבי-טיפוס מהירים וזולים לבדיקת הפרמטרים שבאמת חשובים ללקוחות.

ישנם מספר כלים איתם ניתן לעבוד בתהליך הם דומים בתפיסה אבל לדוגמא Design Thinking  שם דגש חזק על הבנת בעית הלקוח דרך ביצוע ראיונות אמפטיים. מאידך Lean Innovation שנגזר משיטת ה Lean Startup שמה דגש רב על מציאת הפתרון וביצוע "ניסויים" ובוולידציה מול הלקוח.

3 כלים ופרקטיקה

חדשנות מתחילה תמיד בחיפוש והבנת הלקוח ומה הצורך האמיתי שלו. בלקוחות פרטיים נשתמש בטכניקה של ראיון אמפטי ועבור לקוחות עסקיים נמפה את ה  Job to be done . כאן מתבצעת טעות אופיינית בארגונים, ישר קופצים לפתרון לפני שהובנה הבעיה האמתית. לצורך הבנת הבעיה יש לעיתים צורך בהתבוננות על הלקוח במשך תקופה, והבנה מהי הבעיה האמתית שהוא עומד בפניה, זה יכול להיות שונה לחלוטין ממה שחשבת בהתחלה. למעשה כבר בשלב זה מתבצע תהליך ולידציה מול לקוח כמו בכל שלב אחר (כבר אמרתי לכם שהתהליך לא לינארי?).

לאחר "הבנת" הבעיה עליך למצוא פתרון וכדי לעשות כן, נעזר בסדרת אבי טיפוס שמאפשרים לבדוק מול הלקוח את הערך שאתם מביאים לו. משתמשים כאן במספר טכניקות שהידועה נקראת MVP – Minimum Viable Product כשהמטרה להוריד סיכון מיותר ולחסוך זמן יקר.

השלב הבא הינו שלב קריטי והינו שלב הוולידציה מול לקוחות, כל הפידבקים מזוקקים למטרה אחת בלבד: האם הפתרון שהבאנו אכן פותר את הבעיה ללקוח, ייתכן שבשלב זה תיווכחו לדעת שהפתרון לא מתאים לבעיה או שלמעשה הבעיה שונה, זאת תהיה הזדמנות מצוינת לחזור אחורה ולתקן את הנחות היסוד.

השלב הבא הגדלת בסיס הלקוחות ובעיקר לקוחות חוזרים כדי לקבל אינדיקציה על הצורך האמיתי במוצר ובפתרון שכזה. בשלב זה מתחילים לגבש סופית את המודל העסקי (זאת עדיין לא תכנית עסקית) שמגדירה את הרציונל כיצד ארגון יוצר, מספק, ומקבל ערך, במחקר שפורסם לאחרונה התגלה שישנם 55 מודלים עסקיים ש 90% מהחברות משתמשות בהם או בשילוב ביניהם.

לאחר שהתהליך התכנס לנקודה זאת ורק אז, ניתן להרחיב את הארגון : לכתוב תכנית ביצוע עסקית ולהעביר את החדשנות לחלק מהפעילות הביצועית של החברה.

כמה טיפים הקשורים לתהליך:

  1. יש לשים דגש רב על הבנת הבעיה אצל הלקוח – יש "לחפור" ולנסות להבין את סיבות העומק לבעיה הספציפית. לרוב הבעיה ש"מתוקשרת" על פני השטח מהלקוח איננה הבעיה האמתית.
  2. הכלים המשמשים בתהליך החדשנות מגוונים ויש להתאים את הכלי לכל שלב בתהליך, מניסיוננו גם לכל סוג ארגון יש כלים שמתאימים יותר.
  3. התהליך הוא מאוד ויזואלי, כל הכלים בעיקרם מטרתם להמחיש כל נקודה בתהליך לכל המשתתפים בו, מרמת אנשי הצוות ועד רמת ההנהלה. ישנם אמצעי המחשה רבים והעבודה היא אינטראקטיבית מול אמצעים אלה. פשטות ההצגה מאוד חשובה ועודף מסמכים ומלל "הורג" את התהליך.
  4. התהליך לכל אורכו מאוד מדיד ומאפשר להנהלה לשלוט בסיכונים, במשאבים ובזמן – דבר הכרחי בארגונים ביצועיים
  5. כישראלים אנו נוטים לחתוך פינות – אל תעשו זאת ! יש פה תהליך של state of mind רק כשתביטו לאחור תבינו מה עברתם.
  6. לחשוף כמה שיותר אנשים בארגון לתהליך, הכלים הוויזואליים מפשטים מאוד את יכולת החיבור של אנשים רבים בארגון לתהליך, חדשנות מגיעה מכולם בארגון, זה כבר לא נחלתם של אנשי הפיתוח בלבד

תהליך החדשנות כפי שתואר כאן מאפשר לחברות להגדיל את הסיכוי למצוא את הדבר החדש הבא מכיוון שמאפשר התייעלות בתהליך החדשנות בין פי 10 לפי 50 (ההתייעלות מתבטאת הן בקיצור משמעותי בתהליך החדשנות והן בתקציבי החדשנות בארגון) מבארגון שלא אימץ את המתודה.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה של חברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

למאמרים נוספים בנושא:
ניהול תהליך חדשנות בחברות מסורתיות או מה ההבדל בין חברה מסורתית לסטארט-אפ?
כיצד שוברים את תקרת הזכוכית של חדשנות בארגון מסורתי?

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

כיצד שוברים את תקרת הזכוכית של חדשנות בארגון מסורתי?

כשמדברים עם הנהלות על נושא חדשנות ישנה הסכמה שהנושא חשוב אבל ברוב החברות הנושא הפך למושג שחוק שמאחוריו יש יותר סיסמאות מאשר עשייה וזאת עקב 3 אתגרים משמעותיים עליהם נדבר.man in a jarl

דורות רבים של מנהלים חונכו על בסיס תפיסתו של מייקל פורטר "מודל חמשת הכוחות" שבעיקרו החברה מנתחת את התחרות והרגולציה שמולה כשהמטרה לייצר "יתרון תחרותי" משמעותי בשוק. רק בשנת 2005 יוצא הספר "אסטרטגיית האוקינוס הכחול" שבמהותו מנסה לצאת נגד תפיסת התחרות ומהקיבעון המחשבתי שגורלך נחרץ באוקיינוס אדום רווי תחרות.

10 שנים לאחר מכן ברור שהעולם השתנה לחלוטין – חברות כמו פייסבוק, גוגל, ואפל שינו את סביבת החיים שלנו לדיגיטלית, ניידת וזמינה אשר משפיעה על הצרכנים וככזה על העולם העסקי כפי שלה היה מעולם.

חברות שבנו מותגים במשך עשרות שנים נעלמות מהשוק ומאידך "אימפריות"
חדשות קמות בעשור אחד בלבד.

תפיסות שנוצרו בשנות ה 80 וה 90 כמו של פורטר לא מצליחות להכיל את קצב השינויים המהיר בעולם העסקי .

עסקים מסורתיים מאוימים על ידי חברות הזנק שמשנות מודלים עסקים מסורתיים, בהנף "אפליקציה". ראו את סקטור המוניות שמאוים ע"י אובר,  את סקטור רשתות המזון שמאוים ע"י רשתות וירטואלית כמו "סיטון" או רשת לוקוסט כמו סופר קופיקס, רשתות ביגוד והנהלה שמאוימות ע"י קניות נרחבות באינטרנט, סקטור המלונאות, התיירות, העיתונות וכו וכו.

הדרך היחידה להמשיך ולשרוד בסביבה העסקית הזאת היא להפסיק להסתכל  מה ה"תחרות" עושה אלא להתמודד מול המודלים העסקיים שמשתנים.

הנהלות שמבינות זאת ורוצות לשנות, עומדות בפניי 3 אתגרים משמעותיים:

  1. פריצה מחוץ למסגרת של התעשייה בה החברה נמצאת – לחברי ההנהלה שטבולים בעשיה היומיומית, קשה לשבור דרכי חשיבה שחרוטות עמוק ב- DNA של החברה לגבי הענף בו הם מצויים. דוגמאות לכך ניתן לראות בחברת קודאק, יצרנית מצלמות וסרטי הצילום שלא צפתה את מהפכת המצלמות הדיגיטליות והחברה נעלמה מהשוק, אותה דוגמא לגבי נוקיה יצרנית הטלפונים הסלולאריים.
  2. הקושי לחשוב במונחים שאינם תחרות ישירה, מוצרים וטכנולוגיה – לאנשים קל יותר להתחבר למוצר או לפורמולה מכיוון שזה מוחשי, מאידך ישנו קושי אמיתי להבין את הנושאים הקשורים לסביבה העסקית  ללא אמצעי המחשה מתאימים וכתוצאה מכך אנשים נוטים להמשיך במה שהם רגילים אליו ושקל להבנה. דוגמא לכך ראינו באחת מחברות הפארמה, המונחים בהם דיבר המנכ"ל היו "מלחמת חפירות והתשה" מול קופות החולים והרגולטור בכל תרופה שקיימת בתחום הגנריקה. היה ברור שחייבים לחשוב אחרת ולצאת מקיבעון הפורמלה שתמשיך את "מלחמת החפירות", אבל לצערנו סוף הדיון היה הגדרת  – פורמולה נוספת לסל המוצרים.
  3. חוסר בשיטה – אחד מהמיתוסים בתחום החדשנות ובעיקר ביצירת מודלים עסקיים חדשים, היא שהתהליך בהגדרה הינו כאוטי ורק אנשים מאוד יצירתיים יכולים "להמציא" את הרעיון הבא. עובדתית תהליך חדשנות הינו שיטה מנוהלת כמו כל פרויקט אחר בארגון ומאפשר למגוון אנשים בארגון להשתתף בו. אלא שיש להשתמש בכלים חדשים לניהול תהליך זה.

שלושת האתגרים שתיארנו שזורים זה בזה וכך גם הפתרונות אותם גם ניתן לחלק בגדול ל 3 נושאים:

  1. הבאת ידע מחוץ לארגון
  2. חשיבה יזמית תוך ארגונית
  3. שימוש בשיטה המיועדת לתהליכי חדשנות המאופיינים בחוסר ודאות

שבירת תקרת הזכוכית

  1. הבאת ידע מחוץ לאירגון – ההנחה הבסיסית היא שהידע נמצא בתוך הארגון, אבל זו בדיוק הסיבה להינעלות בדרכי החשיבה הקיימים והידועים. דבר נוסף שמקשה על שבירת תקרת הזכוכית של החברה הוא הסינדרום הידוע שנקרא (NIH – Not Invented Here) שבמהותו אומר שכל מה שנוצר מחוץ לחברה לא מתאים לה.
    כדי לפרוץ את מעגל הקסמים הזה, על הארגון לסגל תהליכי הבאת ידע בצורה שיטתית וזאת על ידי מספר מנגנונים :

    1. לנתץ את תפיסת ה NIH
    2. ביצוע תהליך למידה מתמיד של ענפים אחרים ובדיקה מה אפשר להביא לענף בו נמצא הארגון.
    3. להביא ידע מחוץ לחברה בתפיסת ה- open innovation:
      1. שיתופי פעולה עם גורמים חיצוניים
      2. הקמת מאיצים לסטארטאפים
      3. קליטת עובדים חדשים מתחומים וענפים שונים
  2. חשיבה יזמית תוך אירגונית – בשנת 2000 יוצא הקונספט Ten Types of innovation  שמדבר על כך שחברות אשר ימשיכו להתמקד אך ורק בחדשנות טכנולוגית מוצרית יכשלו. כדי לבסס את החברה בענף מסוים יש לייצר חדשנות בכמה ממדים, בו זמנית.
    הצורך לשלב כיום חשיבה רב ממדית מתחזקת אל נוכח השינויים המהירים בשוק וירידת משמעותה של התחרות המסורתית לעומת השינויים במודלים העסקיים שמתרחשים בשוק. הזזת "המוצר" ממרכזיותו בחברה הינה הכרחית ובמקומו יש לשים את הלקוח במרכז.
    "המוצר" בתפיסה זו הוא רק חלק אחד מהחדשנות וברוב הסקטורים הוא הופך להיות השולי בהצעת הערך ללקוח. בשנים האחרונות גבר השימוש במטבע הלשון "מלכודת הסחורות- (commodity trap) בה מוצרים ואפילו ידע הפכו לכל כך נפוצים וזמינים ולפיכך הפכו "לסחורה" וסחורה כפי שכולנו יודעים נקנית אך ורק לפי המחיר הנמוך ביותר. לפיכך ברוב הסקטורים הצעת הערך חייבת להתבסס רובה ככולה על חדשנות שאיננה מוצרית.
  3. שימוש בשיטה המיועדת לתהליכי חדשנות המאופיינים בחוסר ודאות – ההבנה כיום שחדשנות זה לא מזל וזה לא ניתן ליחידי סגולה. יש כאן שיטה שמימושה מאפשרת לארגון לנהל בצורה טובה יותר את סיכויי ההצלחה שלו  בתהליך. ישנן היום מספר מתודות שדומות בתפיסתן ולכל businessman breaking a glassאחת חוזקה בחלק אחר בתהליך החדשנות. אבל בכולן יש משהו מאוד ברור: שימת הדגש על המודל העסקי ולא על התכנית העסקית. רוב ארגונים נוטים ללכת ישר לתכנית עסקית שנכונה רק כאשר ידועים הן הבעיה והצרכים של הלקוח וכן הפתרון שעונה על צרכים אלה, במקרה זה מידת הוודאות גבוהה.
    מאידך, בתהליך חדשנות לרוב לא ברור הצורך החדש של הלקוחות או כיצד פותרים אותו ולעיתים לא ברורה הבעיה וגם הפתרון, במקרה זה מידת הוודאות נמוכה מאוד.
    תכנית עסקית היא תכנית ביצוע בתנאי וודאות גבוהים, מאידך בחדשנות מכיוון שהמצב לא כך, השימוש בכלי הנפוץ הזה הינו פשוט טעות. טעות זאת גורמת לכישלונות רבים בכל הנוגע לחדשנות דבר שמקבע את התפיסה שמי שמצליח הם יחידי סגולה.
    בפועל השיטה לניהול תהליכי חדשנות בארגון מניחה לכן ששני הצירים: הבעיה והפתרון אינם ידועים ולמעשה מתבצע תהליך איטרטיבי מנוהל שבעזרתו ניתן לגלות את שני הנעלמים הללו. ברגע שישנה הבנה שתהליך חדשנות הינו בחוסר ודאות ניתן לראות שהשיטה lean Innovation  מאפשרת ניהול שיטתי של התהליך כמו כל פרויקט אחר בארגון.

תיארנו את שלושת האתגרים העומדים בפניי הנהלות בהחלטה על התנעת תהליך חדשנות בארגונים:

  1. פריצה של דרכי החשיבה המאפיינים את הענף
  2. פריצה מהחשיבה החד ממדית של מוצר/תחרות
  3. פריצת המיתוס שחדשנות זה "אומנות"

לצורך פריצת תקרת הזכוכית תארנו 3 נושאים שמאפשרים את ההתמודדות עם האתגרים כמעט בצורה מידית:

  1. ידע – פתיחת החברה לידע וחדשנות מבחוץ, וביטול תפיסת ה NIH בארגון
  2. חשיבה יזמית תוך ארגונית – תוך אימוץ חשיבה רב ממדית על מה זה חדשנות ומודלים עסקיים
  3. שיטה – שימוש בשיטה המיועדת לתהליכי חדשנות באי-ודאות שמאפשרת ניהול התהליך כמו כל פרויקט אחר בארגון

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה של חברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

למאמרים נוספים בנושא:
ניהול תהליך חדשנות בחברות מסורתיות או מה ההבדל בין חברה מסורתית לסטארט-אפ?
ניהול חדשנות באירגונים מסורתיים – כלים ופרקטיקה

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

ניהול תהליך חדשנות באירגונים | או מה ההבדל בין חברה מסורתית לסטארט-אפ ?

בנושא החדשנות בחברות מסורתיות חלה התפתחות משמעותית בשנים האחרונות, בעיקר ידע ושיטות  כיצד אירגון ביצועי יכול לאמץ שיטות לניהול תהליכי חדשנות ולהטמיע אותן כחלק מה DNA האירגוני.Picture12
חברה מסורתית איננה וגם לא תהיה חברת סטארט-אפ, אך מצד שני הטרנדים הטכנולוגיים וההתנהגותים של הצרכנים גורמים לשינוי מודלים עסקיים של סקטורים מסורתיים ולכן החברות בסקטורים אלה חייבות לאמץ גישות ושיטות לניהול חדשנות דווקא עכשיו.

טרנדים שמאתגרים את המודלים העסקיים של חברות מסורתיות

בשנים האחרונות המגמה של האפליקציות ויכולות התוכנה המרובות מביאות הרבה יזמים וסטרטאפים לבחון ולאתגר מודלים עסקיים מסורתיים ותוך שילוב טכנולוגיה משנים תעשיות וסקטורים אלה, ראו לדוגמא את מגזר המוניות שעובר תהפוכות בזכות מודלים חדשים של שיתוף כדוגמת GET TAXI  ו UBER.

ראו את מגזר המלונאות שבשנים האחרונות עובר שינוי ותהפוכות שוב בזכות אותו מודל עסקי חדש ש AIRBNB פיתחה.

קחו לדוגמא את המגזר הקמעונאי – יותר ויותר קניות נעשות באינטרנט – ישראל נחשבת היום הקניין הגדול ביותר ב"עלי אקספרס". בעל חנות מסורתי או רשת סופרמרקטים לא יכול להתעלם מהשינוי שקורה.

מגזר המדיה והעיתונות עובר אף הוא מהפך וכפי שאנו רואים הצפי שבשנים הקרובות העיתונות הכתובה תאבד את אחיזתה בשוק לטובת העולם הדיגיטלי.

כל הדוגמאות הנ"ל מביאות הנהלות של התעשייה והסקטורים המסורתיים לנקודה בה חדשנות הופכת להיות הכרחית ולא רק מהשפה החוצה.

כיצד חברה מסורתית יכולה אם כן לשמור על מיצובה בסגמנט הרלוונטי ולהתמודד עם השינויים במודלים העסקיים ובעיקר עם שחקנים חדשים זריזים, חדשניים ומתוחכמים.

חברות מסורתיות אינן סטרטאפים ורצון לאמץ מאפיינים שלהן יגרום לחברות לחוות חוסר הצלחה בתהליכי החדשנות. אך מאידך שימוש בכלים עסקיים מסורתיים כפי שרוב ההנהלות מכירות ומבוססות בעיקר על “תכניות עסקיות” ומחקרי שוק אינם רלוונטיים בעולם החדש שנוצר ועל פי מחקרים בשיטות אלה אחוז הכישלונות הינו מעל 70%.

מה ההבדל בין חברה מסורתית וסטארט-אפ?

חברה מסורתית עיקר מטרתה לבצע בצורה מחזורית את אותו מודל עסקי, כדי לעשות זאת בחברה קורים מספר דברים: (א) ייעול המודל העסקי בצורה האופטימלית ביותר (ב) החברה בונה מערכת נהלים ומדיניות כדי לתמוך בתהליכי הייעול המתמיד (ג) החברה עוסקת רבות בהורדת עלויות דרך פיתוח מוצרים בהתאם (ד) המנהלים מתוגמלים ומקודמים על סמך יכולת הביצוע (Execution) שלהם היא היכולת להגדרת יעדים וביצוע בפרק זמן נתון לכדי הצלחה (ה) במערכת ביצועית שכזאת, כמעט אין מקום לטעויות.

מאידך סטארט-אפ מתמקד בדברים אחרים לגמרי: (א) סטארט-אפ מחפש את המודל העסקי שיצליח (ב) סטארט-אפ עוסק בעיקר בפיתוח לקוחות ולא בפיתוח המוצר (ג) סטארט-אפ מתמקד במהירות וגמישות  (ד) כל הווית הסטארט-אפ מבוססת על ניסוי וטעיה!

משתמע מהנ"ל כי חברות מתמקדות בביצוע לעומת סטרטאפים שממוקדים בחיפוש.

ביצוע וחיפוש לכאורה שני קיצונים בלתי ניתנים לגישור במשך עשרות השנים האחרונות, אלא שלמדנו להנחיל  חלק ממאפייני הסטרטאפים לתוך ארגונים גדולים.

למעשה המפתח לשינוי קרה ממש בשנים האחרונות כאשר חברות מתחילות לאמץ מודלים חדשים של חדשנות למשל: Design Thinking, Business Model Generation,
Lean Innovation Management מודלים אלה עוזרים לחברות מסורתיות לאמץ חשיבה פורצת גבולות.

אבל זה לא הכל! משהו נוסף הגיע יחד עם אימוץ השיטות החדשות הללו:

  1. היכולת לנהל תהליכי חדשנות
  2. יצירת כלי מוטיבציה תוך אירגוניים המתבססים על הנעת עובדים שלא דרך בונוסים וכסף
  3. הטמעת חשיבה המעודדת חדשנות כחלק מהDNA האירגוני

היכולת לנהל תהליכי חדשנות

המתודות החדשות למעשה הופכות את תהליך החדשנות לשיטה ובארגונים מסורתיים שיטה אומרת תהליך ואת זה יודעים לנהל בתנאי שיכולים למדוד.

מנהלים בארגונים ביצועיים אימצו כבר שנים ארוכות את הקריטריונים לניהול משימות והמוכרת בקיצור שלה S.M.A.R.T . אחת מהבעיות העיקריות בקושי להטמיע ולהצליח בתהליכי חדשנות בארגונים היה למעשה חוסר היכולת לנהל ולעקוב אחרי התפוקות של תהליך החדשנות. תמיד זה היה בגדר של "אומנות" והרי איך אפשר למדוד תהליך של "אומנות"? מסתבר שתהליך חדשנות אפשר גם למדוד וגם לנהל. יש להגדיר מדדי KPI שאינם סטנדרטיים ומאופיינים בהיותם איכותניים ולא כמותיים אך יחד עם זאת מאפשרים תהליכי ולידציה ברורים לגבי הצלחת תהליך החדשנות, ושיח תוך אירגוני ברור לגבי התהליך והתקדמותו.

יצירת כלי מוטיבציה תוך אירגוניים המתבססים על הנעת עובדים שלא דרך בונוסים וכסף

כדי לנהל תהליך של חדשנות פורצת גבולות בארגון צריכים לאתר את היזמים התוך ארגוניים ולבנות להם את הסביבה הנכונה ליצירת החדשנות תוך הבנה של מספר דברים עקרוניים: (1) גורמי ההנעה של יזם תוך אירגוני שונים מגורמי ההנעה של יזם חוץ אירגוני(=סטארט-אפיסט) (2) נתון מפתיע- רוב הסטארטאפיסטים הינם בעלי ניסיון של 14 שנים כ….שכירים  (3) ברוב הארגוניים קיימים יזמים תוך ארגוניים שיכולים למנף את הארגון אך מכיוון שרוב הארגונים לא בונים סביבה תומכת לכך, אותם אנשים פורשים ובונים את המיזם שלהם מחוץ לחברה.

אז מה מניע יזם פנים אירגוני לעומת יזם חוץ אירגוני? מסתבר שגורמי ההנעה הם ביטחון והכרה זאת לעומת מה שמניע יזם חוץ אירגוני שזה שליטה וכח.

דבר נוסף מעניין הוא שבונוסים כספיים הנהוגים בחברות מסורתיות דווקא מדכאים תהליכי חדשנות אבל מאוד טובים לצורך עמידה ביעדים  דבר שעומד בהלימה כמעט מלאה למהות הארגון הביצועי (על פי מחקר של דן אריאלי  The puzzle of motivation).

אם כך איך מגשרים על הפער בין גורמי מוטיבציה ושיטות הבונוסים המסורתיות לבין הרצון להקים סביבה מעודדת חדשנות בתוך ארגון ושדומה ככל האפשר לעולם היזמות החוץ אירגוני?

לשם כך אנחנו צריכים למזער גורמי מוטיבציה חיצוניים ולאמץ גורמי מוטיבציה פנימיים  (Extrinsic  Vs. Intrinsic  Motivation) וכך בנוסף לביטחון ולהכרה שאותה מקבל היזם התוך ארגוני אנחנו מתמקדים בשלושת גורמי המוטיבציה הפנימיים:

  1. אוטונומיה – הכוונה עצמית
  2. מיומנות – השאיפה להשתפר כל הזמן
  3. תכלית – לעשות משהו בעל השפעה במסגרת שגדולה מהפרט היחיד

הטמעת חשיבה המעודדת חדשנות כחלק מה DNA האירגוני

אירגוניים מסורתיים בנויים בד"כ במבנים של חטיבות או חברות וככזה הטמעת תהליכי חדשנות מורכבת לא רק ברמת התת ארגון היחיד אלא מורכבת אף יותר ברמת החיבור והממשקים בין הגופים השונים.

חדשנות פורצת גבולות מתעצמת ע"י יצירת פתרונות רב תחומיים בין חטיבתיים ולפיכך הירתמות ההנהלה הבכירה הינה קריטית להצלחת התהליך.

שילוב החטיבות בתהליך הינו הכרחי להצלחתו הן ברמת התמיכה של האנשים, יצירת החממה להנבטת הרעיון, העברת ידע בין הגופים אך בעיקר פעפוע חוזר של תפיסת החדשנות לתוך החטיבות ובניית DNA  חדש בארגון.

אימוץ שיטות החדשנות החדשות בארגונים מאפשרת ליצור תרבות של חדשנות בארגון המבוססת על:

  1. הגדרת שפה תוך ארגונית ליצירת מודלים עסקיים חדשים
  2. פתיחות לידע ורעיונות מאנשים רבים בארגון ומחוצה לו (open innovation)
  3. עבודה בגישות חדשות של Lean Innovtion management  ו Agile מאפשרת איטרציות מהירות תוך הורדת סיכונים משמעותית עבור הארגון
  4. עבודה בסיסטמה ברורה ומדידה מאפשרת הטמעת חשיבה של חדשנות בעשיה היומיומית של הארגון

שילוב כל הגישות הללו מאפשר להטמיע תרבות של חדשנות בארגון ללא פגיעה בפעילות היומיומית שלו, שהרי המטרה בסוף היא לאפשר לארגונים לייצר חדשנות פורצת גבולות באופן שוטף בתוך ארגון קיים וביצועי.

לאחרונה החלו להתפרסם מסקנות של חברות גדולות אשר אימצו את התפיסות והשיטות החדשות של חדשנות. התוצאות מראות שבפרק זמן נתון ובתקציב נתון, החברות הצליחו להגדיל פי 2 עד פי 3 את כמות פרויקטי החדשנות שנבדקו מול לקוחות אמתיים. לפיכך ניתן להתחיל לדבר היום במטבע לשון חדש של "ניהול ההזדמנויות" (chance management)  עבור ארגונים מסורתיים ושיפור שרידותם בצורה משמעותית, בעולם עסקי מאוד משתנה.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה של חברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

למאמרים נוספים :
כיצד שוברים את תקרת הזכוכית של חדשנות בארגון מסורתי?
ניהול חדשנות באירגונים מסורתיים – כלים ופרקטיקה

ליצירת קשר או השארת פרטים לקבלת עידכונים בנושאי חדשנות :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

 


/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

How to move your customers from Like to Love 11-Mar-2014

בהמשך למיטאפ להלן שאלתו של עדן ותשובתי

Image

Very good talk and a great reminder to something that we all know but tend to sideline.

Zvika, I wonder what's your take on Internet companies that serve millions of consumers, valuate at billions of dollars, and don't have any "customer support". They range from WhatsApp ($19B, one support guy) to Google (if you need help with Gmail, FAQs and the community are your only options). Are they so good that they can just get away with it? Maybe it is useless to begin with?

:תשובתי

עדן שלום
תודה על השאלה היא פשוט מצוינת

נושא החדשנות בכלל, הינו רב מימדי , אם נתחבר לאותו שקף של 10 סוגי החדשנות , הרי חדשנות טכנולוגית ומוצרית יכולה להיות הבסיס ולייצר חדשנות במימד יחיד. זה יכול לעבוד מצוין כמו הדוגמאות שתיארת ויש נוספים ראה רומבה ( הרובוט המנקה), רב אולר מסוג לדרמן ,התעשיות הביטחוניות בישראל שכמעט ואין בהן מרכיב שירות כפי שתיארתי בהרצאה וזאת מכיוון שהמוצרים מדברים בעד עצמם. כל עוד אתה מסוגל לגרוף את השוק תוך היותך בממד יחיד אזי – לך על זה.

מתי מיזם/חברה צריכה להוסיף מימד נוסף בחדשנות? שני מיקרים: האחד כאשר השוק הופך לרווי מאוד או שוק שהבידול בו קשה אזי מימד המוצר והטכנולוגיה אינו מספיק ראינו זאת ב"מראקי" בפיליפס ובטאסקו . שם הסיטואציה העסקית הכריחה אותם להוסיף מימד נוסף אחרת לא הייתה להם זכות קיום בעולם של "סחורות"   ותחרות בה הם נמצאים. כלומר לשיטתך אם תחליט היום לפתח אפליקציה במו וואטסאפ בשוק רווי למדי אזי ללא הוספת מימד נוסף לא תוכל כנראה לייצר פתרון קביל לשוק.
במקרה דנן, המימד הנוסף הינו חדשנות מבוססת חווית לקוח והינה כלי עיסקי נוסף ליצירת בידול ויתרון תחרותי, וכן מאפשרת הצגת מודלים עיסקיים חדשים ארוכי טווח עם הלקוחות.

המקרה השני בו אתה מוסיף מימד חדשנות מבוסס שירות הינו כאשר אתה רוצה לחזק את המותג: לגו, זאפוס , סוכנויות ביטוח בניגוד איי.אי.ג'י ,  ו 9 מיליון. במקרה הזה החוויה לאחר הקניה היא שבונה את המותג ואת הנאמנות שלך ארוכת השנים כלפיהם (שוב קיבלנו מודל עסקי ארוך טווח עם הלקוח)

 לסיכום: תפיסת חדשנות מבוססת חווית לקוח  הינה כלי נוסף לבניית עסק מצליח, הכלי הזה בהרבה מהמקרים הינו כלי שובר שיוויון ומצריך חשיבה הוליסטית ברמת הלקוח וברמת החברה פנימה.במידה ובידך מוצר שעומד בפניי עצמו ושנמכר עצם קיומו אזי תנצל את זה עד תום.
המשפט האחרון בפוסט שלך, צריך מאוד להיזהר ממנו, מה שמצליח לאחד לא בטוח שיעבוד בשבילך.
קיבלת כלי שובר שיוויון תשתמש בו בתבונה.

בהצלחה
צביקה




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

חדשנות בשירות כמנוע צמיחה באירגונים – מצגת

השירות באירגונים נתפסת לרוב כמחלקה אפרורית שעיקרה מרכז  עלות – ולרוב נתפס תפקידה בלהרגיע את הלקוחות

 ברוב האירגונים תפיסת השירות מונעת מיעילות תיפעולית וככזה דה-פאקטו האירגון מתיחס לחווית הלקוח כמשני – לדוגמא ברוב מוקדי השירות נמדדים המוקדנים על מינימום זמן שיחה עם הלקוח שבהגדרה זהו מדד תיפעולי ולא אפקטיביות שירותית

בהרצאה שהועברה לסטודנטים במנהל עסקים הראנו כיצד חדשנות מבוססת שירות משנה תפיסות ניהוליות ויוצרת מודלים עיסקיים חדשים לחלוטין כמו בחברות אובר, מראקי, ורולס רויס. נתנו דוגמאות מסקטור הבנקאות בישראל והראנו גם כיצד חברות הסלולר הישראליות נכתשות במלחמת מחירים שאין לה סוף, כאשר בשינוי התפיסה לחדשנות מבוססת שירות הן יכולות לצאת ממעגל מלחמת המחירים תוך מתן ערך אמיתי ללקוח. וזאת תוך הצגת מגוון שירותים חדשנים לסקטור. שירותים חדשניים אלה פותחו על בסיס מתודות "עיצוב השירות" ו"חדשנות מבוססת שירות" שהתפתחו לאחרונה בעולם העיסקי הרחב

CUV – Service Innovation and Design Recanati – MBA Executive

Picture2 jpg




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

הקשר בין חדשנות מבוססת שירות למקצועות העתיד בעידן הדיגיטלי

לאחרונה התפרסמה כתבה בדה-מרקר "אחרי מעמד הפועלים, הטכנולוגיה מחסלת את מעמד הביניים" . במאמר זה הכותב סוקר את השינויים הטכנולוגיים שאנו חווים וכיצד שיפור היכולת הטכנולוגית תוך כניסה לעידן הביג-דאטה שם בנחיתות רבה את היכולת האנושית במקצועות מסורתיים. שינויים אלה, על פי הכתבה, גורמים לאבדן משרות של מעמד הביניים ויצירת פערים חברתיים גדולים יותר.

למעשה אין חדש בתיאור האפוקליפטי שבכתבה, זה קרה כבר במהפכה התעשייתית הראשונה בשלהי המאה ה-18 בה המכונות החליפו את  עובדי הטקסטיל, עבר לתחילת המאה ה 20 למהפכת הייצור ההמוני ובפסי הייצור הממוכנים, עבר למהפכת המחשוב בה המחשבים החליפו אינספור אנשים שעסקו בהקלדת מסמכים או בראיית חשבון באמצעות מכונות חישוב מכניות  (לפני כ 40 שנה סך הכל), עבר למהפכת הגלובליזציה – בה מקצועות רבים עברו למדינות מתפתחות בה גם יש כמות עובדים רבה ובמחירם נמוכים ביותר ומגיע עד למהפכה הדיגיטלית אותה אנו חווים כיום ובעוד כ 15 שנה מהפכה נוספת תגיע והיא מהפכת המדפסות תלת הממדיות – בה כבר אין מקום לתעשייה המסורתית ההמונית אלא דווקא לייחודיות. כך כל אחד שיחפוץ –"ידפיס" לו אביזר כזה או אחר – פרי היצירתיות שלו או שיוכל לקנות תוכנית ייצור פרטית לשימושו האישי.

אז מה הקשר בין חדשנות מבוססת שירות למקצועות העתיד ? במהלך מאות השנים האחרונות קיימת תופעה רחבה יותר – והיא המעבר מכלכלה המבוססת על חקלאות, לכלכלה המבוססת על מוצרים, לכלכלה המבוססת על שירות ובעתיד לכלכלה המבוססת על חוויה. רק כדי לסבר את האוזן, כיום מירב התוצר במדינות המערביות (כ 70%) מגיע משירותים.Image

במעברים הללו מתפתחות  מיומנויות חברתיות אשר אמורות לאפשר את המעבר הזה מחברה חקלאית לפניי מאות שנים לחברה עירונית, משכילה ובעיקר צורכת שירותים.Image

עליית כוחן של "המכונות הדיגיטליות" לכאורה פוגעת במעמד הביניים אך במי בדיוק? שהרי "המכונות" מאוד חזקות בעיבוד שיטתי, מכני, של כמויות מידע אדירות. מקצועות "טכניים" כפי שתוארו בכתבה – כמו למשל מעבר ותיוג כמויות אדירות של מסמכים שבוצעו ע"י עורכי דין – יוחלפו אכן ע"י המכונות. אבל מה לגבי ממשקים אנושיים? האם חווית משתמש יכולה להינתן ע"י מכונות? אז התשובה היא בחלקה כן – אנו היום חווים ממשקי משתמש ופורטלים שמחליפים את הצורך בשיחה עם מוקד שירות. כיום גם מתפתחים "רובוטים" שיודעים לנהל תכתובת  אינטליגנטית אם בני אנוש.
מאידך אנו כצרכנים עוברים גם שינוי מהותי – "מרמת חיים" אנו צורכים "איכות חיים" חלק מאותה "איכות חיים" תבוצע ע"י מכונות אבל אנו זקוקים גם לאמפטיה , לחיוך , לחיזוק "מישהו שמבין" מישהו "שמקשיב". זהו שילוב מופלא בין טכנולוגיה לאנשים –  ברקע יעבדו "המכונות הדיגיטליות" שינתחו כל מהלך בחיינו אבל לפנינו יעמדו אנשים בשר ודם שייצרו את אותה חוויה את אותה "איכות חיים".

בעולם שכזה ייווצרו שפע של מקצועות חדשים פחות טכניים ויותר "אנושיים".
זהו גם המקום בו חברות יוכלו לייצר יותר מקומות עבודה על ידי חדשנות ומודלים עסקיים חדשים, מבוססי שירות.




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

מה הקשר בין חיזוק המותג לחדשנות מבוססת שירות

לאחרונה בפגישות עם מספר לקוחות בנושא חדשנות מבוססת שירות, פנו אלינו מספר בכירים מהארגונים הללו ובספק לחישה ספק אמירה – דיברו על תדמית החברה  – "הלקוחות לא מכבדים אותנו" , "אנחנו במקום לא טוב בשוק" "מדברים עלינו ש…." והדבר המעודד בשיחה היה שהחלה להיבנות הבנה ברמות ההנהלה שייתכן שהפתרון לא במוצר "חזק" יותר אלא בשירות חדש ומפתיע בשוק.

השאלה המתבקשת, מהו הקשר בין חיזוק המותג לחדשנות מבוססת שירות  (Service Innovation) ומדוע הקשר הזה הולך להיות למעשה ההזדמנות הגדולה של העולם העיסקי בשנים הקרובות ?

ב 5-10 שנים האחרונות יש שינוי מהותי בדרך בה לקוח מבצע קניה – (consumer decision journey),  במודל המסורתי בגישת המשפך דובר על תהליך שמתחיל במודעות , יצירת עניין , יצירת תשוקה (desire) למותג, וכך בתוך כדי תהליך הקניה אנו כצרכנים מסננים מותגים אחרים ובנקודת הרכישה אנו מגיעים עם אותו מותג יחיד – בתפיסה זו שרווחה שנים רבות – קיימת השקעה רבה בתהליך המכירה.

אלא שבשנים האחרונות הדבר הזה כבר לא קורה, מחקרים מראים שלמעשה המודל הוא ספירלי, אנו מוצפים במותגים ולנקודת הרכישה אנו כצרכנים מגיעים עם מספר מותגים רב וההחלטה מתבצעת בנקודה זאת ממש.

Image

שרטוט 1 : The consumer decision journey – McKinsey Quarterly 2009 Number 3

כך קורה שבניית הנאמנות וכתוצאה מזאת חזרה עתידית לקניה נוספת של אותו המותג, מתרחשת למעשה כתוצאה מחוויית הלקוח המתמשכת לאורך זמן, זמן רב לאחר מועד הרכישה.

ההשפעה של חווית הלקוח איננה מסתכמת רק בנאמנותו האישית של הלקוח ובקניה עתידית נוספת, אלא ביכולת ההשפעה של הלקוח דרך רשתות חברתיות ו word of mouth  על צרכנים חדשים באיזה מותג לבחור, מסתבר שלהשפעה דרך הרשתות החברתיות, אפקטיביות פי 70 מלפרסומת רגילה.

לאחרונה קניתי סמארטפון מבין המותגים המובילים – הסמארטפון החדש לא ניטען, פנינו לחנות שבה הוא נקנה,  שכאמור אותה חנות הינה מפיץ מדרג שני כלשהו – ומכאן החוויה הייתה שלילית בלשון המעטה. התור המתמשך, הוויכוח על זכויותיי כצרכן לקבל סוללה תקינה, חוסר בטלפון חלופי שמשאיר אותך כצרכן מנוטרל לחלוטין- וכמובן הטלפון חזר והתקלה לא זוהתה. ברור לחלוטין שאת המותג הזה לא אקנה שוב. סביר להניח גם שאותה חברה בכלל לא ידעה על מעללי המפיץ המקומי – אבל במי זה פגע?

למעשה אנו רואים כי חווית הלקוח הכוללת הינה מכרעת ביכולת של מותג מסוים לשמר צרכנים קיימים ולרכוש צרכנים חדשים.

למעשה בהסתכלות הפוכה – מתן חווית לקוח יוצאת מהכלל – מחזקת יותר את המותג שמעלה את סיכוי היבחרותו בתהליך קניה חדש .

כאמור בעולם של עודף מותגים, חברות מתחילות להבין שהגורם המכריע איננו רק הטכנולוגיה אלא בעיקר החוויה שלאחר הרכישה – ושם יש מקום רב לחדשנות עסקית מבוססת שירות.

בכנס האחרון של "Service Design – NEXT Berlin 2013 " שנערך בספטמבר,  אמר Dean Crutchfield  כי למעשה "חדשנות מבוססת שירות זו ההזדמנות הטובה ביותר לשנות את העולם – במושגי ההתנהלות העסקית."




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

Are we ready for the new busienss challenges? Or – why to transfer your company to Service Innovation

?האם אנחנו מוכנים ל"דבר הבא" בעולם העסקי
או – מדוע יש לעבור לחדשנות מבוססת שירות

רבות דובר ונכתב לאורך השנים על "היתרון הטכנולוגי" של מדינת ישראל. היתרון שהביא לארץ תעשיית הייטק מצליחה, רכיבים של אינטל, חומת האש של צ'ק פוינט, טבע, נטפים, עגבניות שרי ועוד. בכל כנס בינלאומי או אירוח אורחים מחו"ל, אנו מתגאים בכמות חברות ההזנק בארץ (השנייה בעולם אחרי עמק הסיליקון), במספר הפטנטים העצום ובמוח היהודי המושך משקיעים מכל העולם.

אבל האם אנחנו לא נרדמים על זרי הדפנה? האם יתרון טכנולוגי הוא זה שישמר את התעשייה המקומית מול התחרות העולמית?  ומה הקשר בין שיווי משקל, דיפוזיה וכפר גלובאלי לכל העניין?

מאז ומעולם  מחפש העולם העסקי את ה"נושא הבא" שיגרום לחברות, שיאמצו אותו בזמן, ליתרון  תחרותי. המהפכה התעשייתית מאמצע המאה ה-18 עסקה במיכון ושכלולים בייצור תוך שימוש בשינויים טכנולוגיים, כלכליים וחברתיים. במהלך המאה ה-20 הומצאו שיטות שדגלו באיכות (TQM, 6 Sigma) לשיפור תהליכים בארגון ולהקטנת עלויות. לאחר מכן הופיעה המהפכה הטכנולוגית ששמה דגש על טכנולוגיה כבסיס ליתרון עסקי ומשם הדרך הייתה קצרה לטכנולוגיה מתקדמת כמובילת הארגון: אינטרנט, תשתית סלולרית, מכשירים חכמים, Google, Facebook, Apple ועוד. בוצעו רכישות בסכומי עתק של חברות קטנות על בסיס טכנולוגיה בלבד. חברות נמכרו במיליארדי דולרים, לפעמים אפילו לפני שהמוצר היה קיים וללא בסיס לקוחות כלל. בעשור האחרון חברות מחפשות את "הדבר הבא" שישמש בסיס להצלחות העתיד.

הגורם המרכזי בגינו יש צורך בחיפוש מתמיד אחרי ה"דבר הבא" קשור למעשה בשיווי משקל ובדיפוזיה של ידע. כמו כל מערכת בטבע, גם העולם העסקי שואף לשיווי משקל. ברגע שמתגלה דבר מוצלח חדש, כולם מנסים לחקות אותו בזמן הקצר ביותר ולבנות סביבו את המוצר או הפתרון הבא. כך למדו חברות את שיטות הייצור והאיכות במאה הקודמת וכך עוסקות חברות היום בטכנולוגיה וחדשנות טכנולוגית.

עם הפיכת העולם לכפר גלובאלי בו ידע וטכנולוגיה הינם זמינים לכל דורש בכל מקום, נעשה היתרון התחרותי הנובע מטכנולוגיה לקצר טווח. חברות המודעות ליכולת החדשנות הטכנולוגית בארץ, פתחו מרכזי חדשנות מקומיים. למעשה כ-15% מעובדי ההייטק בארץ עוסקים ביצירת חדשנות טכנולוגית עבור חברות זרות. עובדה זו בשילוב עם יכולות פיתוח וייצור זולות בחו"ל, גורמות נזק רב ליכולת התחרותית של חברות המבוססות חדשנות טכנולוגית בלבד.
בנוסף מחירי המוצרים הולכים ויורדים בגלל תופעת "מלכודת האחידות" . התופעה הנובעת מאחידות ההיצע בשוק בגלל היכולת להציע מוצרים דומים תוך זמן קצר, גורמת לירידת מחירים עקב תחרות. למעשה חברות מתקשות להחזיר את ההשקעה בפיתוח דרך מחיר המוצרים. הרווחיות נשחקת והצורך ב"דבר הבא" נעשה בוער.

אז מהו "הדבר הבא" עליו מתחילים לדבר בעולם העסקי? למעשה החדשנות עוברת מחדשנות טכנולוגית לחדשנות מבוססת שירות. הרעיון המרכזי הינו לשים את הלקוח במרכז החשיבה העסקית ולשאול שתי שאלות פשוטות: מהו הערך אותו קונה הלקוח (האם הוא צריך מקדחה או חור בקיר?) ומהם הבעיות בתהליך יצירת הערך מהמוצר אותן נוכל לפתור ע"י מתן שירות. לפעמים הפתרון יהיה לספק ללקוח את הערך כולו במקום המוצר. יצרנית המנועים Rolls Royce ביצעה שינוי עסקי מקיף בו הפסיקה למכור מנועים (שחיקת מחירים עקב תחרות ואיבוד השוק המישני – חלפים ותחזוקה  -לטובת חברות אחרות) והתחילה למכור שעות טיסה. השינוי גרם להגדלת ההכנסות והרווחיות של החברה והקל על הלקוחות לשלם על הערך הרצוי תוך הקטנת "כאב הראש" הכלול בקניית, הפעלת ותחזוקת מנועים. במקרים אחרים הפתרון יהיה לספק ללקוח חלק מתהליך יצירת הערך. במקרים אלו חברות מעמידות מומחים המפעילים את המוצר בפועל עד למצב בו הערך נוצר. השילוב של חברה שפיתחה את המוצר עם מומחי הפעלה הנחשפים למספר רב של לקוחות ומייצרים עבורם את הערך, נותן יתרון תחרותי הנובע ממומחיות וצבירת ניסיון.

נושא חדשנות מבוססת שירות נחקר במספר אוניברסיטאות בעולם מזה מספר שנים. במדינות סקנדינביה הנושא אף נלמד כתחום בלימודי תואר שני במנהל עסקים. אוניברסיטאות דוגמת  ברקלי ואוקספורד עוסקות במחקר בנושא תוך מתן דגש על השירות כבסיס לחדשנות עסקית. קיימות מספר סיבות מדוע השירות מהווה את המרכז לחדשנות העתידית. השירות כמודל עסקי, מאפשר תמחור מבוסס ערך לעומת תמחור המבוסס תחרות או עלויות. למעשה בדרך זו ניתן להתגבר על  "מלכודת האחידות" וליצור מודל עסקי של הכנסות רווחיות לאורך זמן. התרכזות במתן שירות לאורך זמן מאפשרת היכרות עמוקה עם צרכים ותהליכים אצל הלקוחות. היכרות זו יוצרת הזדמנויות לפיתוח שירותים חדשים. שירותים אלו, בהיותם מבוססי צורך אמתי, ניתנים למכירה ביתר קלות לעומת פתרונות שפותחו על בסיס טכנולוגי לפני שנעשתה בדיקת הצורך. בנוסף המעבר למתן שירות מאפשר לחברות לבנות אמון לאורך זמן עם לקוחותיהן. אמון זה מאפשר לחברות לעבור ולהציע שירותים או מוצרים גם של חברות אחרות כאשר השם הטוב אותו הן רכשו, הוא הבסיס להתקשרויות בתחומים או מוצרים אחרים.

עם זאת קיים קושי במעבר לחדשנות מבוססת שירות. חברות בארץ, המבוססות טכנולוגיה נוטות להתייחס לשירות כאל צורך הנובע מדרישות הלקוח. לעיתים תפקיד השירות הוא לשמור על לקוחות מרוצים ותו לא. לעיתים השירות ניתן בחינם וגם שהוא ניתן בכסף, הוא עוסק ברובו בשירותים בסיסיים דוגמת תחזוקה, הדרכה או התקנה. התפישה שחדשנות יכולה להיות מבוססת שירות, אינה קיימת. יתירה מזאת, כאשר המצב העסקי מתדרדר, מנהלים נוטים לחזור לשיטות ולתהליכים שעבדו בעבר. אם קיימת בעיה, הנטייה תהיה להניע תהליכי חדשנות טכנולוגיים. עשינו זאת בעבר, התהליך מוכר וקיימות הפונקציות בחברה שתפקידן המוגדר הוא לייצר חדשנות זאת. גם התמיכה החיצונית שניתן להביא מהמדינה (המדען הראשי) על מנת להניע תהליכי  חדשנות ולהקטין את הסיכונים בהם, הינה ממוקדת טכנולוגיה בלבד. גם מנהלים המבינים את הכיוון החדש, חוששים להניע אותו מכיוון שהתהליך אינו ברור ולתפישתם החברה אינה בנויה לשינוי בבחינת: "שירות אינו בקוד הגנטי של החברה".

למעשה הקושי קיים. מעבר לחדשנות מבוססת שירות מצריך הבנה עמוקה של הלקוחות. מידע שלמרבה ההפתעה לא קיים בכל חברה. המעבר מצריך תהליך מובנה של מציאת שירותים חדשים, ביצוע הערכת הפוטנציאל העסקי של שירותים אלה ובניית השירות בצורה מתודית תוך מתן דגש על תהליכים ארוכי טווח תוך עבודה משותפת עם גופים שונים אצל לקוחות החברה.

אולם קושי זה הוא גם הבסיס לעוצמת "הדבר הבא". הצורך בביצוע שינוי בחברה נוגע הן בדרכי חשיבה, הן בתהליכים והן בגורמים שונים בחברה. החשש ממורכבות השינוי גורם לחלק מהחברות להימנע ממנו. עובדה זו מבטיחה יתרון תחרותי לאותן חברות שיעשו את השינוי. העובדות שמידע הינו זמין וטכנולוגיה ניתן לקנות, לא גורמות לתהליך להיות קצר יותר. מכאן שחדשנות מבוססת שירות מהווה בסיס איתן להצלחה עסקית לאורך זמן.

אז האם אנחנו מוכנים ל"דבר הבא". התשובה הינה מורכבת ותלויה בסופו של דבר בחזון ובפתיחות של מקבלי ההחלטות בחברה. אבל השאלה החשובה באמת היא האם אנחנו יכולים להרשות לעצמנו לא להיות מוכנים?
ע"פ מחקר עדכני של BDO, רק 26% מהתחרות בעולם העסקי (B2B) מבוססת כיום על שירות בעוד שב- 2020 מרכיב השירות בתחרות יגיע ל-60%. אם נוסיף למחקר את הנתונים האמתיים על המצב התחרותי של חברות ישראליות הנשענות על טכנולוגיה בלבד, נגיע למסקנה הבלתי נמנעת: חדשנות מבוססת שירות היא ה"דבר הבא" ולהרשות לעצמנו לא להתכונן לנושא זה, יהיה בבחינת עצימת עיניים מול התהום המתקרבת.




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

Service Design vs. Service innovation

מה בין Service design  ל Service Innovation

תהליך של חדשנות מבוססת שירות הינו תהליך מובנה לשיפור שירותים קיימים או למציאת שירותים חדשים, לבדיקתם ולבנייתם.

 בשלב הראשון עוסקים במציאת ההזדמנות. תהליך זה מתבסס בחלקו על שיטה הנקראת Service Design. שיטה זו, שצמחה מעולם העיצוב בו מרכז העשייה דן בחוויית הלקוח, אומצה בעולם ע"י חברות שונות המעוניינות למצוא שירותים העונים במדויק לצרכי הלקוח.

לשיטת ה- Service Design זו מספר מאפיינים:

הלקוח נמצא במרכז וסביבו נבנה התהליך .a
אנו עוסקים במיפוי של חווית הלקוח ובהרגשתו לאורך התהליך .b
המיקוד הינו בזיהוי קשיים בתהליך או רגשות שליליים .c
המיפוי מוביל לרעיונות לשיפור או לשירותים חדשים .d
התהליך הינו איטרטיבי. האימות (ולידציה) נעשה תוך כדי התהליך והמשוב מניע כיוונים אחרים או יותר מדויקים .e

ע"מ לבחון את השירות המוצע (שנבע מצרכי לקוח) ולהתאים את התהליך לעולם העסקי, יש צורך לשלב בו מתודות של Service Innovation. שיטה זו משמשת לבחינת השירותים המוצעים בראייה עסקית תוך התחשבות במאפייני החברה.

לשיטת ה- Service Innovation מספר מאפיינים:

בחינת התאמת השירות לחברה ולהיבטים האסטרטגיים שלה .a
(בחינה מעמיקה של השירות בראייה עסקית (תכנית עסקית ראשונית .b
(מתן דגש על ערך וחווית לקוח (עולם חדש) לעומת מוצר ותחרות (עולם ישן .c
גם תהליך זה הינו איטרטיבי וכולל ביצוע ולידציה בשלבים מוקדמים .d

שילוב מושכל במתודות של Service Design  יחד עם ראיה עיסקית – מאפשרת יצירת חדשנות מבוססת שירות היוצרת ערך ללקוח הסופי ולנותן השירות.




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js