קטגוריה: חדשנות עסקית

IoT Monetization or How to generate more revenues from your products

IoT monetization Or How to generate more revenues form your products by applying IoT and Cloud Analytics. See some case studies on how to upgrade your product portfolio and embrace new business models

iot-monitization-c-yourvision-2019הורד

הכותב:  צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת C-Your Vision אשר מתמחה בפיתוח מנועי צמיחה עיסקיים וחדשנות בארגונים. עוסק בפיתוח מנועי צמיחה מזה כ 30 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתעשיית הייצור, ההייטק, והמגזר הציבורי. היה ממקימי סטארטאפ בשם Seabridge שם שימש כסמנכ"ל הפיתוח ושנרכש לימים ע"י Nokia Siemens, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת ECI. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת Huawei. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים ובתכנית הדגל לתעשייה TechFactory. צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר:

www.C-YourVision.com
www.C-YourVision.blog
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

Industry 4.0 הוא המפתח לחדשנות מודלים עסקיים בתעשייה המסורתית

רבות מדובר על המהפכה התעשייתית 4.0 שבמהותה מדברת על חיבור העולם הפיזי התעשייתי לעולם הדיגיטלי ויצירת חיבור חזק יותר בין העולם העסקי, המוצר , השירות, הייצור והלוגיסטיקה וכל זאת בזמן אמת.
מדובר בהטמעת טכנולוגיות רבות כמו: רובוטיקה, ייצור תוספתי (D3) , אנאליטיקה, מציאות רבודה, IOT, תוכנות ענן וכו.
הטמעת תעשיה 4.0 בארגונים נובעת מצרכים עסקיים של הארגונים והם שמיצרים את המוטיבציה האמתית לטרנספורמציה הדיגיטלית המדוברת, למשל:
(*) שיפור האפקטיביות של המפעל מבחינת זמינות הקווים, תפוקות הקווים ואיכות המוצרים
(*) התמודדות עם מחסור בכ"א במקטעים שונים בקווי הייצור  
(*) התמודדות עם תקלות במפעלים ובמעבר לתחזוקה חזויה ולא תחזוקת שבר
(*) חיסכון במשאבים ואנרגיה
(*) התמודדות עם ייצור מנות קטנות של מגוון סוגי מוצרים רחב.

הדבר המעניין בתעשייה 4.0 שלמעשה מאפשרת שינוי מהותי במודלים העסקיים ויצירת הזדמנויות חדשות לארגונים מסורתיים

טרנספורמציה לתעשייה 4.0 מאפשרת להסתכל על שינוי במודל העסקי של העסק על פי 3 גישות מרכזיות :
(1)  גישת השירות – יכולות הניטור והחיזוי מאפשרות לחברות להפסיק להתחרות על מחיר  אלא להוסיף יכולות שירות שנותנות ללקוח ערך גבוה ולפיכך קבלת פרמיה על המחיר הבסיסי
(2)  גישת שרשרת הערך הרשתית – אימוץ טכנולוגיות כמו ביג-דטה וטכנולוגיות ענן – מאפשרות ליצר רשתות של שותפים עסקיים שמייצרים ערך הרבה גבוהה יותר ללקוח ופותח הזדמנויות עסקיות רחבות יותר למפעל הבודד
(3) גישת חווית הלקוח – מתן מענה מהיר ו"תפור" לצרכי כל לקוח, ע"י הטמעת יכולות דיגיטליות במוצרים (לדוגמא IOT) שמאפשרים ללמוד יותר על הלקוחות ולקדם החלטות בהתאם להוכחות מהשטח.

אחד מהמודלים העדכניים ביותר בנושא של "חדשנות במודלים עסקיים" נכתב ע"י אלכסנדר אוסטרואלדר בספרו Business Model Generation כשלתפיסתו "מודל עסקי מתאר את הרציונאל כיצד ארגון יוצר, מספק, ומקבל ערך" בתפיסה זו ישנם 4 דרכים לייצר טרנספורמציה דיגיטלית בתעשייה 4.0  ולייצר חדשנות,  נתחיל מהקל את המשבש:
(1) אופטימיזציה של תהליכים פנימיים וחיצוניים
(2)  שיפור הממשק ללקוחות – ולימוד של צרכיו
(3)  יצירת אקוסיסטם חדש שמביא ערך גבוה יותר ללקוח
(4) יצירת חדשנות משבשת  במודל עסקי חדש מבוסס מוצר ושירות

"מודל עסקי מתאר את הרציונאל כיצד ארגון יוצר, מספק, ומקבל ערך"

החלטת ארגונים לבצע מעבר לתעשייה 4.0 לא רק שמשפרת את המדדים העסקיים הקיימים בארגון אלא פותחת הזדמנות – נדירה – לשינוי מודלים עסקיים של תעשיות ושיפור יכולת התחרות שלהן

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת
C-Your Vision אשר מתמחה בפיתוח חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בפיתוח חדשנות בתעשיית הייצור, ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, והשירותים. היה ממקימי סטארטאפ בשם Seabridge שנרכש לימים ע"י Nokia Siemens, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת ECI. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת Huawei. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים. צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר:

www.C-YourVision.com
www.C-YourVision.blog
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

סטרטאפים וחדשנות בארגונים מסורתיים – לא כל הנוצץ זהב

קשה לא לראות כיצד כמות מרכזי החדשנות והמאיצים לסטארטאפים מתרחבת בצורה משמעותית, כל ארגון שרוצה לשחק "בתיאטרון החדשנות" פותח תכנית "ייחודית" לסטארטאפים בתקווה לזכות בהילת החדשנות המיוחלת.

ארגונים קטנים יותר שאינם יכולים להשקיע הון רב במרכז סטרטאפים שכזה מנסים לאמץ טכנולוגיות מחברות הזנק בתקווה "להכות " את השוק בהצעת ערך משבשת כלשהי.

אז היום אני לא איש בשורות – כמי שהיה הרבה שנים משני צידי המתרס גם בסטרטאפים וגם בארגונים גדולים אנסה להסביר את ניגוד האינטרסים המובנה בין שני סוגי הארגונים וכן לתת לכם כלי שיעלה את הסיכוי להצלחת ה"חיבור" המממש לא טבעי הזה.

סטארט-אפ המטרה המרכזית שלו למצוא לקוחות אלפא עליהם למעשה יתחיל לבדוק את המוצר, המטרה השניה לצאת לעולם הגדול שם נמצא ה"כסף הגדול".

לכן כשסטארט-אפ מגיע לארגון בדרך כלל רמת הבשלות הטכנולוגית שלו נמוכה. כלומר המוצר מצריך עבודה רבה, הוא לא יציב ולא יכול להשתלב בצורה מסחרית בקו המוצרים הרחב של הארגון.
מאידך כמות המאמצים בחברה כדי לתמוך בסטארט-אפ ממש לא מעטה; יש למצוא לקוחות שיהיו מוכנים להיות "שפני ניסיון", לקוחות אלה לעיתים הם חיצוניים ולעיתים פנימיים בארגון. יש  להגדיר את אורך ה"ניסוי" ולוודא גישה ללקוחות , איסוף משובים , שיחות עם הסטארט-אפ שיתקן את המוצר ויטפל בבאגים (באגים הם כשלים בשלב התכנון – קיימים תמיד בפיתוח של מוצר – מדובר על עשרות ובמערכות גדולות אפילו במאות של כשלים כאלה ולוקח זמן לנפות אותם, הרבה מהם עוברים ניפוי בשלב האלפא – שם אתם התנדבתם להיות) בשורה התחתונה המון כאב ראש.

אז אם אתם חברה גדולה ויש לכם מנהל פרויקט, או מנהל חדשנות, או מנהל טכנולוגיות שזהו תפקידו הבלעדי הרי אתם במצב לכאורה מצוין (למה לכאורה כי הבעיה זזה למקום אחר ועל זה בפוסט נפרד).

משהו נוסף קורה בחברות בינוניות וקטנות (Small Medium Businesses – SMB ) ובפרט בחברות מסורתיות.
בחברות SMB צוות הניהול מאוד מצומצם, לחלקן יש מחלקת פיתוח קטנה שממוקדת בדומיין ההתעסקות של החברה למשל בפלסטיקה, גומי, מתכת מזון וכו.
אם החברה מביאה מיזם בדומיין בו נמצאת החברה הרי יש מספיק ידע בארגון להתמודד אתו. הבעיה מתעוררת כשמנסים להביא ולהטמיע טכנולוגיות שאינן בתחום העיסוק של החברה ואז קורים לרוב מספר דברים:

  1. בחברה אין משאבי ניהול מתאימים לנהל את התהליך, כך שסף חוסר ההצלחה נמוך ואז ב"כישלון" הראשון – שהינו חלק מהניסוי וטעיה בתהליך של חדשנות, החברה מרימה ידיים ועוצרת את כל התהליך
  2. החברה לא מבינה את כמות ההשקעה הנחוצה – בעיקר כספית – כדי להגיע לרמת בשלות מסחרית
  3. חברת הסטארט-אפ לרוב מאוד ממוקדת במוצר שלה מאידך חברת ה SMB צריכה לרוב פתרון אינטגרטיבי שמצריך שילוב טכנולוגיות נוספות, דבר שמקטין בצורה משמעותית את סיכויי ההצלחה לפרויקט כולו
  4. חברת הסטארט-אפ שואפת להגיע לעולם הגדול ולשחקנים הגדולים, וכך בצורה די קרה ובהזדמנות הראשונה, היא נפרדת מהחברה המארחת לתור אחר מחוזות חדשים וכך משאירה את הנהלת החברה אובדת עצות ולרוב עם מפח נפש. על זה נאמר לא מדובשך ולא מעוקצך

הפתרון לחברות מסורתיות  צריך להיות מבוסס על אינטגרציה של טכנולוגיות בשלות. בשנות השמונים נאס"א הציגה סרגל מדידה כדי להגדיר את בשלות הטכנולוגיה TRL- Technology Readiness Level

הסרגל מציג 9 רמות של בשלות:

trl
  • רמה 0 הנמוכה ביותר היא רמת הקונספט והרעיון
  • רמה 1 מחקר בסיסי ללא הוכחה מוצקה
  • רמה 2 הגדרת הטכנולוגיה ליישום
  • רמה 3 בדיקות מעבדה ראשוניות
  • רמה 4 פיתוח אב טיפוס ראשוני
  • רמה 5 פיתוח אב טיפוס לסביבת העבודה הרלוונטית
  • רמה 6 פיתוח אב טיפוס למערכת
  • רמה 7 הדגמת מערכת – לא מסחרית (בדיקות אלפא)
  • רמה 8  בדיקות ביטא אצל קבוצת לקוחות מצומצמת – לאחר שנפתרו בעיות הייצור
  • רמה 9 מוצר מסחרי לחלוטין

יכולת ארגון מסורתי להתעסק בטכנולוגיה 7 ומטה, מאתגרת מאוד את החברה כי בשלבים אלה מתבצעות בדיקות למוצר חלקי ולא יציב עם כל המשתמע מזה כפי שמתואר למעלה.

ארגון מסורתי צריך לכן לבחור מיזמים עם רמת בשלות של 8 ו 9 אם הוא רוצה להתמודד עם האינטגרציה בצורה סבירה.

ארגון מסורתי צריך למדוד עבודה עם סטארט-אפ במונחי ROI (החזר על ההשקעה) ובפרק זמן סביר.

לדוגמא חברת low tech מסורתית יצרה קשר עם מוסד אקדמי שפיתח טכנולוגיה לסנסור שעובד בטכנולוגיה ייחודית, רמת בשלות טכנולוגית ממוסד אקדמי נמצא באזור רמה 3 ורמה 4 וכדי להעבירו את כל הדרך לרמת המסחור 9 יש להשקיע בתהליך אינקובציה, שמצריך במקרה הזה מעבר לרכיב שפיתוחו יכול להגיע למאות אלפי דולארים.
חברה מסורתית שנכנסת להרפתקה זאת לא רק שלא תוכל לבצע את ההשקעות הנדרשות אלא גם מסכנת את נוכחותה בשוק, מכיוון שהמתנה לבשלות מוצר זה יכול להגיע לחודשים רבים ואפילו שנים. לחברות מסורתיות SMB אין לרוב את אורך הרוח למהלך שכזה.

לסיכום:

  1. לעבוד עם סטארטאפים נשמע מאוד "סקסי" אבל מצריך אנרגיה רבה מהארגון
  2. ישנו ניגוד אינטרסים מובנה בין רצונות הסטאראפ ורצון החברה המסורתית בפרט ב SMB
  3. ארגון מסורתי באשר הוא שלא אמון על טכנולוגיות עילית צריך לאמץ את סרגל הבשלות הטכנולוגית – TRL – כאשר הוא בוחר מיזם לעבוד איתו
  4. ארגון מסורתי באשר הוא צריך לבחור מיזמים עם רמת בשלות 8 או 9 שהגיעו לרמת המסחור ולמדוד את התוצאה במונחי ROI ובפרק זמן סביר
IMG_2642 (2)

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהול תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר:

www.C-YourVision.com
www.C-YourVision.blog
 info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

חברות יצרניות – מתקשות בתחרות? כדאי לאמץ את ה IOT

על מלכודת הסחורות (commodity trap) מדברים כבר מתחילת שנות ה 2000. חברות אינן יכולות

42623083_s

להתחרות על בסיס של חומרה או מוצרים מוחשיים בלבד. השווקים הגלובליים דוחפים לכך שמוצרים "מועתקים" כהרף עין ומוצעים במחירי תחרות אגרסיביים וכיום אף באיכות גבוהה מאוד. אנו רואים משך השנים שמוצרים מתוחכמים יותר, נופלים אף הם במלכודת הסחורות עקב אמצעי ייצור מתקדמים המצויים בשווקים הגלובליים.

 

כך יוצא שחברות מסורתיות  יצרניות, שהיו ברשותן "נכסים" ואשר ביססו בעזרתם קווי מוצרים משך שנים רבות, הפכו למטרה קלה עבור היצרניות המחקות ועקב חוסר בחדשנות מובנית בחברות המסורתיות, הן מתמודדות באחת מהתקופות המאתגרות ביותר לגביהן.

דוגמא הינה חברה שעסקה בקניה שדרוג ומכירה של קווי ייצור משומשים לתעשיית הצמיגים – במשך עשורים הם העבירו פסי ייצור מחברות מובילות במערב לחברות נכשלות באפריקה, אסיה ומזרח אירופה, אלא שבשנים האחרונות בסין מייצרים מכונות לענף זה, חדשות ואיכותיות במחיר זול יותר מהמשומשות.
Henry Chesbrough פרופסור מברקלי התייחס לנקודה זאת ודיבר על חדשנות פתוחה מבוססת שירות כפתרון למלחמת המוצרים, בה המוצר הינו בסיסי אבל השירות המתלווה אליו מייצר את הבידול. דוגמא לכך היא חברת HILTI שעוסקת בתחום ה power tools לבניה, חברה זו עברה ממכירת ציוד למכירת שירותי ליסינג ותחזוקה Tools as a Service.

IOT – Internet of Things  או האינטרנט של החפצים יכול לשנות את התמונה בעבור חברות הייצור ביצירת חדשנות ומנועי צמיחה חדשים על ידי חיבור העולם הפיזי לעולם הדיגיטלי.

IOT כטכנולוגיה נותן גם מענה ברמת התיפעול והפריון לצורך הקטנת הוצאות הייצור

בפוסט זה אנו דנים בטכנולוגיה של IOT בעבור יצירת מנועי צמיחה חדשים והגדלת הכנסות החברה (Smart Product vs Smart Manufacturing)

הטכנולוגיה של IOT מאפשרת שדרוג של המוצר הבסיסי שנמצא בתחרות בצורה די פשוטה וזולה לכדי מוצר ייחודי שמביא תועלת חדשה ללקוחות: (1) ברמה הפונקציונאלית הבסיסית (2) ברמת הבקרה והשליטה (3) ברמת התובנות.

למעשה טכנולוגית ה IOT, יכולה להעביר בצורה די פשוטה חברות יצרנית שמתחרות על מחיר ("מלכודת הסחורות") למוצר בעל ערך ייחודי ועד לבניית מודל עסקי מבוסס שירות.

כשמדברים על חדשנות כדאי לאמץ את מתודת החדשנות Lean Innovation Management   השיטה מבוססת על תהליך ניסוי וטעיה. הניסויים שנקראים MVP משמשים לצורך בדיקה ראשונית של הדרישה מהשוק וכך מאפשרים התקדמות מהירה, כדי להגיע לפתרון החדשני ביותר עבור הלקוח ובזמן הקצר ביותר. שימוש ב-IOT לצורך חיבור העולם הפיזי התחרותי לעולם הדיגיטלי ,הוא בדיוק הכלי שמאפשר את המהלך הזה.

כדאי לזכור שבתפיסת החדשנות- ניסוי ה-MVP, מטרתו לבדוק את הדרישה מהשוק ולא את הטכנולוגיה

כמה נקודת חשובות בהטמעת IOT  בחברות מסורתיות:

  • המשאב האנושי: רצוי שיהיה בחברה מישהו שיכול לעבוד עם הטכנולוגיה ובצורה מהירה כחלק מתהליך החדשנות שלא לדבר על מנהל החדשנות הארגוני.
  • טכנולוגית IOT – מבוססת על בקר שעלותו חייבת להיות נמוכה (מסנטים ועד דולרים אחדים פר מוצר) יחד עם זאת אמין ובעל יכולות חומרה חזקות, המושג השגור הינו system on a chip ,  ישנם בקרים של חברת  ESPRESSIF',NXP, INTEL, TI, ST  וכו, לבקרים אלה יכולות חזקות מבחינת הבקרה ( אנלוגי דיגיטלי וכמות ההדקים לחיבור לעולם החיצון) וכן יכולות תקשורת מוטמעות בתוך הרכיבים של WIFI בלוטוס וכו.
    לבקר יש לחבר סנסורים מגוונים, לחברת בוש – כדוגמא – יש מגוון סנסורים רחב בזיוודים שונים – שנע מ 12$ ועד 650$ לשימוש בסביבה תעשיתית.

    כדי לבצע ניסוי MVP ובדיקה ראשונית של דרישת השוק ניתן בשלב זה להשתמש בבקרים וסנסורים בתצורתם הלא יקרה.

  • סביבת תוכנה וגמישות פונקציונאלית – אחד מהפרמטרים ביצירת ניסויים מהירים הינה זמינות התוכנה ושיתוף הידע – שזה חלק מתפיסת החדשנות הפתוחה. אחד מהמקומות שמרכזים את כמות הידע השיתופי הרב ביותר בנושא תוכנה הינו אתר שנקרא GitHub אותו רכשה לאחרונה מיקרוסופט ובסכום לא מבוטל. לרכיבים שהוזכרו קודם, כמות רבה ביותר של מודולי תוכנה משותפים וחינמיים באתר זה – דבר שמקצר את זמני אבי- הטיפוס בצורה משמעותית ביותר.
    לצורך פיתוח התוכנה לבקרים, ניתן למצוא מערכות פיתוח חינמיות רבות, חלקן דורשות שימוש בשפת תיכנות וחלקן מאפשרות תיכנות ללא קוד אלא בעזרת "ציור" התהליך – תחשבו על WIX אבל לכתיבת תוכנה.
  • העברת נתונים לענן – ישנן פלטפורמות ענן רבות לתחום ה IOT , רבות מהן פתוחות חינם לצרכי חיבור אבי טיפוס. לדוגמא פלטפורמות כמו ThingSpeak ,  ThingsBoard  ורבות נוספות אשר יכולות לתת מענה כמעט מידי לליקוט כמות רבה של אינפורמציה ממוצרי הקצה ולאפשר ניטור נוח של האינפורמציה

לסיכום:

  • חברות של מוצרים המאוימים ע"י "מלכודת הסחורות" מחויבות ביצירת חדשנות ומנועי צמיחה חדשים
  • תהליך חדשנות Lean Innovation Management   הינו תהליך שיטתי ליצירת חדשנות בארגון ומבוסס על תהליכי ניסוי וטעיה מהירים לבדיקת דרישת השוק.
  • IOT מאפשר במהירות רבה ליצר ניסויים לצורך בדיקת הדרישה מהשוק בעזרת יצירת ערך שנותן מענה לצרכי הלקוחות
  • IOT מאפשר התפתחות מהירה של חברה מסורתית משלב המוצרים ( "הסחורות" ) למוצר בעל ערך ייחודי ועד לשינוי המודל העסקי למבוסס שירות.

נשמח שתשתפו גם אתם בניסיון שלכם בהטמעת IOT ליצירת מנועי צמיחה חדשים בחברות יצרניות

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

עשרת סוגי החדשנות – מתאוריה למעשה

מודל עשרת (10) סוגי החדשנות פורסם לראשונה בשנת 2013 והציג תפיסה חדשה – שאומרתdoblin-design-ten-types-book שחדשנות טכנולוגית או מוצרית איננה מספקת ליצירת יתרון משמעותי לאירגוניים ויש לשלבה עם חדשנות נוספת.
המודל מתאר 4 קבוצות של חדשנות בארגון ששילובם מאפשר יצירת מנועי צמיחה משמעותיים בארגון.

יתרה מזאת – המודל מציג שהשקעות במוצר וטכנולוגיה בלבד מחזירות את  הערך הנמוך ביותר למשקיעים !

מאידך חדשנות במודלים עסקיים וחדשנות בחוויית לקוח מייצרת את הערך הגבוה ביותר למשקיעים !

אחד מהנושאים המעניינים הינו השילוב בין סוגי החדשנות – שמייצר ערך גבוה לחברה. הדוגמא אותה אתן, מחברת בין הטכנולוגיה שהיא בדרך כלל הבסיס לחדשנות מהותית בארגון לבין שיפור תהליכים משמעותי שמעלה את הפריון בארגון – ועל בסיס אלה יצירת מוצר או חווית לקוח יוצאי דופן לסגמנט קיים או חדש.

10 types

אחת מהחברות איתן עבדנו ב 2 שנים האחרונות – עוסקת בתחום מיצוי טקסט וחיפוש מילות מפתח רלוונטיות לקהל לקוחותיה. עיקר העבודה מבוסס על כוח אדם שיושב על כמויות טקסט ושולף את האינפורמציה הרלוונטית.

לחברה היה ברור שתחום האינטליגנציה המלאכותית (A.I) יכול להוות איום משמעותי במידה וחברת סטארט-אפ כזאת או אחרת תכנס לתחום , כמו כן היה ברור שתפוקות הארגון מוגבלות בכמות כוח האדם שמצוי בארגון וכדי להעלות את התפוקות יש להעלות את הפריון בארגון. בנקודה זאת הפרויקט לבש אופי של חדשנות תפעולית להעלאת הפריון בארגון. ואכן בתהליך מדוד ושקול מבוסס מתודת service design ו-Toyota Kata החברה עברה מהפכה בצד הטכנולוגי והתיפעולי, ואימצה את הטכנולוגיה העדכנית ביותר בתחום האינטליגנציה המלאכותית והחלה במהלך משמעותי לשיפור הפריון והתפוקות עד להגעה לשיפור תהליכים ב 50%.

חדשנות תפעולית בכלל היא נקודת התחלה מאוד מעניינת בנושא הפריון והחדשנות הארגונית – זאת בתנאי שמפסיקים לחשוב על שיפור מתמיד אלא חושבים על שינוי משמעותי בתהליך התפעולי שמתחיל בשיפור של המדדים בעשרות אחוזים !

באותה חברה ששיפרה את התפוקות ב 50% ברמה התפעולית – הייתה החלטה לשמר את כוח האדם בחברה ומכיוון שהתפוקות שופרו הוחלט לחפש מנועי צמיחה נוספים לארגון  – החברה החלה בחיפוש מנועי צמיחה חדשים בעזרת מתודת ה lean innovation management וזיהתה מספר תחומים בהם ניתוח טקסט בצורה שהם פיתחו יכול לפתוח קווי מוצרים חדשים שיכפיל את מחזור ההכנסות לחברה. כיום החברה בעיצומו של תהליך הטמעה של חלק מקוי המוצרים החדשים בדגש על חדשנות תהליכית, מוצרית וחווית לקוח.

 

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ

מערכת החינוך – לא צריכה יצירתיות אלא חדשנות

לאחרונה נפגשנו עם קבוצה נכבדה של מנהלי בתי ספר ולאור פגישה זאת עלו מספר תובנות שהיינו רוצים לשתף.

יסודותיה של מערכת החינוך נעוצים במאה ה 19 כתוצר ישיר של המהפכה התעשייתית כשהמטרה הייתה להכשיר עובדים טובים וצייתנים כעובדי ייצור ולייצר את תרבות הצריכה שתזין את עולם התעשייה, המבנים הארגוניים שנוצרו היו מבני פירמידה בה ההיררכיה ברורה, המידע זורם מלמעלה למטה וחופש היצירה של הפרט במערכת מוגבל.

ב 1968 החוקר ג'ורג' לאנדס מציג את מבחן נאס"א בעזרתו הוא בוחן את מידת היצירתיות של האכלוסיה מגיל 5 ועד לבגרות, התוצאות מטלטלות, בגיל 5, 98% מהילדים נחשבים יצירתיים כשבגיל 15 רק 12% נותרים יצירתיים ובאוכלוסיה הבוגרת רק 2%. לטענתו זהו תוצר של מערכת החינוך שמלמדת לשים משקפיים ביקורתיות כמעט מידית על כל חשיבה מקורית שעולה אצל התלמידים ובכך למעשה מדכאת את היצירתיות.

lands

מערכת החינוך לא סיימה את תפקידה אלא חייבת בהקניית כישורים ושימת דגשים על נושאים חדשים ועדכניים – שימת הדגש העיקרי בחלק מבתי הספר על עמידה מבחני מיצב ופיזה חוטאת למטרה זאת.

מערכת החינוך אמורה למעשה לתת מענה לעולם העבודה שעומד להשתנות לחלוטין כבר בשנים הקרובות כחלק מטרנדים שכבר מתרחשים.

משנת 2004 ועד שנת 2009 הופיעו פתרונות שמאתגרים את עולמנו הפרטי ובעיקר את עולמנו העסקי: פייסבוק, IPHONE, DROPBOX, UBER, AIRBNB. פתרונות אלו שינו לחלוטין את עולמנו למבוסס ענן, מאותגר כלכלה שיתופית, נייד יותר, ומאופיין בחוסר בטחון תעסוקתי.

ומה צופן העתיד? עולם של אי-וודאות. מכוניות אוטונומיות שישנו את פני התחבורה מהקצה אל הקצה, תוכנות ואפליקציות בעלות אינטליגנציה מלאכותית ואלגוריתמים שמייתרים ענפים ומקצועות מסורתיים, עולם הדפסות התלת-ממד (3D) שישנה את עולם הייצור לחלוטין.

במחקר שנערך באוניברסיטת ייל ע"י פרופ' פוסטר, עולה כי תוחלת החיים של חברות במדד ה-  S&P500, אשר עמדה בשנות השישים על כ- 60 שנה, עומדת כיום על כ- 15 שנה בלבד. התקצרות תוחלת החיים של החברות והשינוי המהיר בהתמקצעות הנדרשת, גורמת לעסקים לפנות יותר ויותר לעובדי פרילאנס חלקם דרך פלטפורמות כמו  FIVERR ו UPWORK בהם ניתן כבר כיום לקבל שירותי Outsource  איכותיים במחיר נמוך מעלות החזקת עובד שכיר. לפיכך אנו רואים שהביטחון התעסוקתי ארוך הטווח  נעלם ברבים מהמקצועות ורבים מהשכירים יהפכו בעל-כורחם להיות אף הם פרילאנסרים.
הנתונים מצביעים על כך שכמות הפרילאנסרים בשוק העבודה תעלה לכ 50% בשנת 2030 כלומר רק כ- 50% ימשיכו  כשכירים.
בעולם תעסוקתי שכזה, תפיסת "העובד הצייתן" הופכת לפחות רלוונטית כשמאידך עולה הצורך בהקניית סט כישורים חדש הן בנושא היכולות החברתיות, התקשורת הבין אישית, יכולת לפתור בעיות בעזרת מחשב שלא לדבר על יצירתיות וחדשנות מתמדת.

לשם הדוגמא, בתוצאות מחקר של ה OECD  בנושא רמת האוריינות הדיגיטלית בפתרון בעיות בעזרת מחשב עולה שדווקא בישראל  (The Startup Nation) רמת ה"בורות" הינה בין הגבוהות במדינות ה OECD, כ-70% מהאוכלוסייה לוקה בתסמונת זאת. בהשוואה לכ 55% בשבדיה.

literaty

מה הן ההשלכות לגבי מערכת החינוך ?

  • האם באמת 5 יחידות במתמטיקה חשובים יותר מכישורים חברתיים וכישוריי חיים בכלל ?
  • אם באמת אנשים יצטרכו כבר בעתיד הקרוב לשנות עבודות והתמחויות מספר פעמים לאורך בגרותם – אילו כלים ניתנו להם בכדי להצליח "לשרוד" את השינויים הללו?
  • האם מערכת החינוך צריכה לסיים את תפקידה בגיל 18 או שצריכה להתמקד גם בהשכלה למבוגרים?
  • ומה בכלל תפקיד ההשכלה הגבוהה?  האם אנשים יוכלו להמשיך ולהשקיע בתארים מתקדמים משאבים כספיים ומשאבי זמן ניכרים כשמצד שני ייאלצו להחליף מקצועות בתדירות גבוהה יותר?

כאן מגיע הצורך בחדשנות במערכת החינוך, ובכן מהי חדשנות?

"חדשנות הינה מענה לצרכים הקיימים והעתידים של ה"בעלי העניין" שלנו ע"י יישום רעיון יצירתי למוצר או שירות"

הצרכים החדשים ברורים, והתכיפות אף היא ברורה מכיוון שרוב מה שתיארנו מתרחש בתקופה זאת ממש  ויואץ בשנים הקרובות.

מערכת החינוך לא צריכה יצירתיות, אלא את היכולת לנהל ולהוביל תהליכי חדשנות

ישנן כמה נקודות מעשיות שניתן לאמץ מידית בדרך לחדשנות במערכת החינוך ע"י מנהלי בתי הספר:

  1. הגדרת אסטרטגיה: אסטרטגיה מגדירה למעשה דרך פעולה כיצד ארגון הולך להשיג את היעדים ארוכי הטווח שלו, חדשנות לכן היא כלי היישום עבור אסטרטגיה – היא איננה עומדת בפניי עצמה. מכיוון שהאסטרטגיה אמורה לתת מענה לשינויים וצרכים של התושבים בסביבה המקומית הרי יש לחבר את יעדי המערכת החינוכית ליעדי הרשויות המקומיות
  2. רכישת כלים: מערכת החינוך צריכה להקנות למנהליה ולמובילים בתחום החינוך את הכלים להשגת היעדים הקשורים בחדשנות, הכוללים :
    1. כלים להובלת וניהול תהליכי חדשנות המיועדים למיזמים חברתיים ומיזמים עסקיים
    2. בבתי ספר שעוברים לניהול עצמי יש להבין גם את השפה העסקית.
    3. על פי חברת אגון-זנדר הבינלאומית המתמחה בתחום הניהול הבכיר, יש צורך לייצר פתיחות במערכת לצורך קבלת גישות חדשות, לעודד סקרנות ללמוד ולהפנים כיוונים חדשים, להקנות כלים שמאפשרים לתכלל כמות אינפורמציה רבה בפרק זמן קצר, לאפשר סביבה שרותמת את הצוותים החינוכיים לחזון ולאסטרטגיה המובילה, וכן לגבות את צוותי הניהול בתהליך הארוך  ולעודד את נחישותם ביישום החדשנות במערכת החינוך.
  3. אימוץ "המודל המשימתי": בתהליך חדשנות בארגונים חברתיים – המודל מגדיר בבירור מי הוא בעל העניין בתהליך, מהי הצעת הערך עבורו, כיצד רותמים את הארגון לתהליך, מהם הפעילויות, המשאבים והשותפויות הנדרשות בכדי לספק את הצעת הערך, והחשוב מכל מה האימפקט המצופה מהתהליך וכיצד מודדים אותו. גם כשאחד המנהלים ציין את הקניית הערכים כדבר המרכזי שהוא מספק לתלמידיו, עולה מיד השאלה מהו האימפקט המקווה מהתהליך וכיצד מודדים אותו?

לסיכום:

  1. מערכת החינוך קמה במאה ה-19 כמענה לצורך התעשייתי דאז
  2. עולם העבודה משתנה מן הקצה אל הקצה
  3. הכישורים הנדרשים מהאוכלוסייה הבוגרת בהתמודדות עם עולם העבודה הגועש אינם ניתנים לפתרון רק ע"י 5 יחידות מתמטיקה נהפוך הוא, דווקא עולה הצורך בכישורים חברתיים
  4. רק כ 50% מהאוכלוסייה תמשיך לעבוד כשכירים בשנת 2030
  5. יש לאמץ 3 נקודות מעשיות ליצירת תהליך חדשנות במערכת החינוך ע"י מנהלי בתי הספר :
    1. הגדרת אסטרטגיה "מקומית"
    2. רכישת כלים של יזמות וחדשנות חברתית
    3. אימוץ המודל המשימתי

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמIMG_2642 (2)חה בהטמעת ניהול תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים
בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה של חברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי הסינית. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ


/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

על השיטה המובילה בחדשנות בארגונים – The Lean Innovation Management

אם הייתם יודעים שישנה מתודה סדורה כיצד מטמיעים ומנהלים תהליכי חדשנות בארגון שלכם ושמייצרת פי 10 יותר חדשנות מהמקובל כיום – הייתם מרשים לעצמכם לא לשמוע על זה?43338420_ml

כל בעל חברה ומנהל בארגון יודע שהצורך בחדשנות בעולם שמשתנה מהר, הופך להיות הערובה הכמעט יחידה להישרדות הארגון לאורך זמן.

אבל כמעט בכל ארגון נושא החדשנות מאוד טעון בעיקר בגלל העובדה שרוב הניסיונות לא מצליחים. השאלה הגדולה היא מדוע ? וכיצד ניתן לייצר כלי ניהול שיכול להטמיע בארגון את הידע והיכולות לייצר חדשנות בסיכויי הצלחה גבוהים?

כמעט בכל ארגון אנו נתקלים באותו סיפור של פרויקט חדש שאמור לייצר מנוע צמיחה חדש לארגון, ולאחר השקעת משאבים גבוהה הן בכוח אדם והן בתקציבים נוספים, הפרויקט לא מצליח להחזיר את ההשקעה עליו, במקרה הטוב הפרויקט נעצר לפני שהכסף הושקע אבל גם זה וגם זה הינם הפסד ברור לחברה ביצירת מנוע צמיחה חדש לארגון שלא לדבר על החשש בלהציע רעיון חדש שלא ידבק גם בו "הכישלון"

אנו צריכים כלי שיאפשר לארגון לייצר חדשנות בצורה שיטתית ואפקטיבית ללא תווית ה"כישלון" שעלולה להתנוסס עליו.

לצורך זה פותחה השיטה שנקראת Lean Innovation Management  שהמאפיין שלה היא בהיותה כלי ניהולי ליצירת חדשנות שמתקיים בתנאי אי-וודאות ("חדשנות" שמתנהלת בוודאות גמורה לא יכולה לייצר מנוע צמיחה חדש והיא נועדה בעיקר להגדיל את נתח השוק הקיים – זה נקרא "התחדשות" ולא חדשנות) השיטה הינה המובילה כיום בניהול תהליכי חדשנות בארגונים ומיושמת בחברות היי-טק, חברות יצרניות, ארגונים בטחונים, ארגוני שירות, ארגוניים חברתיים וכו.

ה"אחות" הבכירה של ה-Lean Innovation Management , הינה מתודת Lean Management (הניהול הרזה) שמיושמת במחלקות התפעוליות בחברות ועיקרה הגעה למצוינות ושיפור מתמיד תוך הקטנת הבזבוז במשאבים ובחוסר היעילות התפעולית. ההבדל התהומי בין המתודות נעוצה בכך ששיטת הניהול הרזה מתמחה בתהליכים ידועים ומטרתה ייעול ושיפור הקיים,

מאידך מתודת ה Lean Innovation Management  מיועדת לתהליכים שמעבר לגבולות הידע של הארגון באזורי האי-וודאות שם מתקיימת החדשנות עבורו.

ישנם כמה נקודות חשובות ומעשיות כשמדובר על תהליך חדשנות:

  1. חשוב לציין שתפקידה העיקרי של החדשנות הינו ביצירת מנוע צמיחה חדש לארגון תוך בניית הצעת ערך ייחודית עבור לקוחותיו או בעלי עניין אחרים
  2. שיטות הניהול הידועות מתאימות לארגון ביצועי שפעילותו עוברת שפור מתמיד והטולרנטיות לכישלון היא נמוכה
  3. חדשנות עיקרה הוא בחיפוש אחרי המודל עסקי הנכון עבור הארגון
  4. שיטות הניהול המתאימות לחדשנות בהם מחפשים את המודל העסקי הנכון מאפשרת ניסוי וטעיה תוך עידוד להגעה לכישלונות ומהר
  5. אחד המושגים החשובים בנושאי חדשנות ויזמות הינו ה (MVP (Minimum Viable Product  הוא ה"מוצר המינימלי" שמשמש לניסוי וטעיה
  6. כדי לאפשר את ניהול הכישלונות המהיר ישנם 3 עקרונות שעל פיהם עובדים (a) התהליך מתבסס על ספרינטים ועל מינימום זמן להחלטות (b) התהליך מתבסס על ניסויים ממוקדים שמתבצעים במינימום משאבים, כספים ובכוח אדם (זה לא אומר שניסוי לא עולה כסף) (c) הורדת הסיכונים היא חלק מהתהליך, הקטנת הסיכון מתבצעת דרך הניסויים שההצלחה בהם מוגדרת בצורה מדידה ורמת ההשקעה עולה בפרויקט ככל שרמת הסיכונים יורדת.
  7. חדשנות היא ענין של תרבות ארגונית – ולכן מה כדאי? לעבוד על התרבות הארגונית ורק אח"כ לעסוק בחדשנות או לעסוק בחדשנות שתייצר תרבות ארגונית? תפיסת ה Lean Innovation Management שלימוד ותרבות נוצרים דרך עשייה ולכן הדגש הוא על הפרקטיקה.
  8. ניסיון בשטח נראה שחזרה על המתודה בצורה עקבית מיעלת את תהליך החדשנות בין פי 10 לפי 50 (ההתייעלות מתבטאת הן בקיצור משמעותי בתהליך החדשנות והן בתקציבי החדשנות בארגון) מבארגון שלא אימץ את המתודה.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי עם התמחות בתהליכי חדשנות בתעשיית ההייטק, הלאו-טק, הניו-מדיה, השירותים  והמגזר הרביעי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה בחברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

ארבעה (4) טיפים ליישום חדשנות פתוחה בארגונים

לאחרונה ביקרתי בכנס פתיחת אירוע חדשנות פתוחה של חברה גדולה. התכנסו שם עשרות מתכנתים
10503798_s כשהמטרה הייתה לחשוף את פעילות החברה בפניי הקהל אשר יתקבץ לקבוצות עבודה "ושיביא" את הדבר הבא בתחום חיבור העולם הפיזי לעולם הדיגיטלי בעיקר דרך סנסורים (תחום זה נקרא IOT) וזאת כדי למנף את פעילות החברה.

שני כשלים עיקריים היו באירוע :

  1. הקהל היה ברובו טכנולוגי שאינו קשור לפעילות החברה. מאידך היה חוסר ב"לקוחות" שאיתם היה ניתן לעשות סיעור מוחות
  2. עובדי החברה שהציגו הבנה עמוקה של צרכי לקוחות והבנה עסקית עמוקה, הודרו לחלוטין מהתהליך.

כשבוחנים היום את נושא החדשנות בארגונים ומדברים על חדשנות פתוחה, יש להיזהר מאוד ביישום כי מרבית הפעילויות הללו נידונים לכישלון כבר מהרגע הראשון.

הינה 4 טיפים שיעזרו לך בנושא חדשנות פתוחה בארגונים:

  1. הידע נמצא בארגון שלך : ארגון גדול וותיק מכיר את שווקי היעד שלו בצורה הטובה ביותר. הציפייה שמישהו מ"בחוץ" יביא את ההמצאה הבאה מגיעה מחוסר ביטחון של ההנהלה ביכולות שלה ושל העובדים להבין את צרכי הלקוחות שלהם, דבר שבהגדרה איננו נכון.
  2. תכיר את הלקוחות שלך : אנו נמצאים בעולם של יצירת תועלות ללקוח ולמעשה בתהליך של חדשנות אנחנו בוחנים שלושה  אלמנטים : תשוקה – האם מישהו רוצה את זה? בר קיימא – האם מישהו ישלם על זה? ישימות – האם ניתן לייצר את זה? כלומר עיקר תהליך החדשנות איננו טכנולוגי אלא פסיכולוגי, שיווקי, עיסקי.
    desair-feas-via
  3. טכנולוגיה זה לא חסם ( בפרט אם זה אפליקציה וסנסורים) : העידן בו הטכנולוגיה הייתה חסם משמעותי כמעט עבר מן העולם בפרט בנושאי אפליקציה וסנסורים. ארגון גדול הינו בעל יתרון אדיר על פני כל סטארטאפ או קבוצת מתכנתים ביכולת הגישה שלו לשוק וללקוחות. בניגוד לסטארטאפים שאמורים להשקיע את רוב האנרגיה בפיתוח הלקוחות ובווידוא שהפתרון שלהם מתאים לצרכי השוק, החברה הגדולה אין לה כל בעיה בגישה והכרת הלקוחות טוב יותר. טכנולוגיה בהקשר זה היא החלק הכי פחות מטריד כיום ולמעשה יש המון חברות תוכנה מקצועיות שישמחו לעבוד עם צוותי החדשנות העסקיים שבחברה ולפתח כל אפליקציית מחשוב  במקצועיות רבה.
  4. חדשנות זה תהליך : חדשנות הינה תהליך שברובו מתמקד ביישום של רעיונות.
    innov process
    התהליך בעיקרו מבוסס על ניסוי ובחינת רעיונות חדשים בצורה שיטתית תוך כדי מזעור ההוצאות, המשאבים , הסיכונים וכל זאת בפרקי זמן קצרים. כאשר כל "כישלון" הינו למעשה תהליך לימודי מתמשך . ארגונים גדולים שרוצים "לעשות" חדשנות, צריכים להבין שיש פה שינוי תרבותי בארגון והוא הכרחי כדי להטמיע חדשנות פתוחה בחטיבות הביצועיות שאינן טולרנטיות לניסויים וכישלונות.אז מה צריך לעשות :

    1. את צוותי חדשנות יש להקים מתוך החברה
    2. אנשים טכנולוגיים יש לצרף לצוותי חדשנות קיימים
    3. חדשנות פתוחה – יש לקיים עם יזמים חיצוניים שהוכיחו שעברו כברת דרך בתחום הרלוונטי והם מבינים את השוק, הלקוחות והצרכים
    4. חדשנות פתוחה לא תוכל להתקיים בארגון שלא הטמיע תהליך ושינוי תרבותי הנדרש כדי לטפח חדשנות תוך כדי לימוד מכישלונות.

הכותב: צביקה וינשטוק, הינו המייסד והמנכ"ל של חברת סי-יורויז'ן אשר מתמחה בהטמעת ניהולIMG_2642 (2) תהליכי חדשנות בארגונים. עוסק בנושאי חדשנות מזה כ 25 שנים בתפקידים בכירים בתעשיית ההייטק וכיועץ לחברות במשק הישראלי. היה ממקימי סטארטאפ בשם סיברידג' שנרכש לימים ע"י נוקיה וסימנס, שימש כסמנכ"ל שיווק ואסטרטגיה בחטיבת מוצרי הגישה של חברת אי.סי.איי. וכן כסמנכ"ל חדשנות ואסטרטגיה בחברת הוואאיי. יועץ מעוף במשרד הכלכלה בנושאי חדשנות ומשמש כמנטור בתכנית האצה לסטארטאפים.צביקה בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במנהל עסקים בתכנית המנהלים של קלוג-רקנטי וכן שותף למספר פטנטים רשומים בינ"ל.

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

כיצד נפוליאון בונפרטה והאביב הערבי מתקשרים לחדשנות בארגונים ?

בקריאה ראשונה זה אולי לא נשמע קשור, אך כדי להבין כיצד נפוליאון מתקשר לחדשנות בארגונים עלינו לקפוץ בזמן לשנת 1806 אז נפוליאון מביס, שוק על ירך, את הצבא הפרוסי שהיה באותם הימים הצבא החזק, הגדול והמתקדם באירופה.Napoleone

נפוליאון בגאונותו הצבאית מנצל את אסטרטגית הלחימה שנקראת "קרב התמרון" כדי להביס צבאות גדולים יותר ומאומנים יותר .

אלמנט מרכזי בקרב התמרון הינו היכולת ללמוד מהר, לבצע החלטות מהר ולפעול מהר יותר מאשר הצד השני.

וזה בדיוק מה שעושים סטארטאפים לארגונים גדולים.

בתום אותה מלחמה בין נפוליאון והצבא הפרוסי ישבו חכמי הדור דאז וביניהם האסטרטג הדגול קלאוזוביץ, במטרה להבין מה קרה. מה שניגלה לאותם אנשים מתייחס אחת לאחת לארגונים עסקיים שמצויים בתנאי אי וודאות בעת ביצוע תהליכי חדשנות בארגון.

התגלית המרכזית הייתה שהקצינים של צבא נפוליאון זכו לאוטונומיה כמעט מוחלטת בשדה הקרב. לפיכך עם שינוי הסיטואציה הייתה להם סמכות ויכולת להניע תגובה מהירה ללא צורך לחכות לאישור שרשרת הפיקוד.

תגלית זאת הובילה לניתוח כולל כיצד ארגונים עובדים– המסקנה הייתה שחייבים לשחרר את הקשיחות האירגונית ולמעשה להעביר לאורך המבנה האירגוני את האינפורמציה המינימלית בלבד המאפשרת לתת-הארגונים להבין את "רוח הדברים" היעד והמטרה הכללית ויחד עם זאת התת- אירגונים יכולים על פי המצב בשטח לתמרן במהירות, ללא צורך באישורים נוספים.

תפיסה זו הגדירה את אחד מהמושגים החשובים ביותר – שרבים מהארגונים הביטחוניים בעולם מאמצים בימים אלה. המושג  הוא auftragstaktik – mission command    – דה-סנטרליזציה של הפיקוד לקבוצות טקטיות מהירות בשטח וזאת בניגוד לתפיסה השלטת בארגונים שנקראת mission control    בה כל השליטה והבקרה נמצאת בידי קומץ מנהלים והיוצרת חיכוך גדול בארגון ולחסור גמישות.

בעקבות זאת ב 1815 בקרב ווטרלו המפורסם מביס הצבא הפרוסי בקואליציה רחבה את צבא נפוליאון והוא עצמו הוגלה לאי סנט הלנה עד סוף ימיו.

כדי להבין את הקשר בין קרב ווטרלו לחדשנות בארגונים 200 שנים לאחר מכן, עלינו להבין מה זה הארגון הבירוקרטי.

את הארגון הבירוקרטי הגדיר מקס בשלהי המאה ה 19 ותחילת המאה ה – 20 בה הציג מודל אידאלי שבבסיסו רתימת האינטרסים האישיים של כל פרט בארגון על מנת לקדם את האינטרס המערכתי. בעיקרון הארגון הבירוקרטי אמור להיות מאוד יעיל אך מצד שני מקובע, מסורבל, איטי, מסוגר בתוך עצמו, חסר יצירתיות ולעיתים יש העדפה לשרת את ההיררכיות בארגון על פני הלקוחות  ובעלי העניין דבר שפוגע במטרות המערכת .

בתפיסת ובר ארגונים בירוקרטיים מתפקדים בצורה מאוד יעילה בתנאי סביבה יציבים ואכן לאורך המאה ה 20 ארגונים ותיקים אימצו את מודל זה בצורה כזאת או אחרת .

אבל משהו קרה ב 15 שנים האחרונות…

המהפכה הדיגיטלית, הטכנולוגיה, הרשתות החברתיות פתחו אין ספור אפשרויות, הזדמנויות ואפילו איומים חדשים לאנושות ובכך מערערים יסודות חברתיים מסורתיים ראו למשל את "האביב הערבי" שהפר שיווי משקל חברתי דתי שהתפתח במשך מאות שנים.

ובעולם העסקי אין כמעט סקטור שלא מאותגר ע"י סטארטאפ  כלשהו שמשנה תפיסות עולם מקובעות עשרות שנים : ראו את Cofix  בענף בתי הקפה , Supercofix  וסיטון בסקטור המזון והסופרמרקטים, Uber  בענף המוניות , AirBNB  בענף המלונאות וישנן עוד דוגמאות מענפי תעשייה אחרים ובל נשכח את התחרות מהמזרח הרחוק.

המאפיין של כל אלה הינה סביבה מאוד כאוטית, משתנה במהירות ולא צפויה. בה האי-וודאות הולכת ועולה, כפונקציה של תאוצת המהפכה הדיגיטלית, הטכנולוגית והחברתית.

כשעושים את האנלוגיה ברטוספקטיבה של 200 שנה אחורה לנפוליאון, אנחנו רואים שארגונים קטנים, פחות מיומנים אבל מאוד זריזים שלומדים מהר ומחליטים מהר. יוצרים מהלכי  "תמרון" שלארגונים מסורתיים קשה מאוד להתמודד איתם. הדבר מחמיר מכיוון שארגונים קטנים כאלה לא כפופים לנהלים ומדיניות של ארגונים גדולים וכך הם יכולים לשבור מוסכמות חברתיות ועסקיות שלארגון גדול מאוד קשה לעשות בקשיחות הארגונית שלו….

וכך ארגונים כמו פייסבוק, גוגל ואובר שלא היו כאן לפניי 15 שנה  שינו את העולם ומאידך נוקיה ענקית הטלפונים הסלולריים נמכרת למיקרוסופט במחיר "זעום" של 5 מיליארד דולר וקודאק הענקית נוטשת את עולם הצילום לטובת עולם ההדפסות.

מה הם לכן המאפיינים של  סביבת אי הוודאות שעוטפת אותנו?

1) קשה מאוד לצפות את העתיד שלא לדבר את העתיד הרחוק – לפיכך כתיבת תכנית עסקית למספר שנים קדימה הופכת לכמעט בלתי יישומית

2) תהליך העבודה בתנאי אי-וודאות הינו בחיפוש בו זמנית בשני צירים של הלקוח הנכון ובחיפוש הבעיה והכאב המרכזי אצלו. זאת בניגוד מוחלט לתנאי העבודה בסיבה יציבה בה הלקוח והבעיה ידועים.

3) יש  שינוי מהיר במי הוא הלקוח או בעל העניין וכנ"ל בבעיה ובכאב שלו. דבר זה מצריך מתן פתרונות בפרקי זמן קצרים ובמהירות.

4) בתנאי אי וודאות רמת הסיכון מאוד גבוהה –האתגר לכן,  כיצד ניתן לתת מענה מהיר לבעיה של לקוח ובו זמנית להוריד את הסיכון בצורה חדה למינימום.

כדי לתת לכן מענה לתנאי האיי וודאות בסביבת העבודה של הארגונים. יש לייצר תנאים אופטימליים לצוותי החדשנות שיתנו את המענה הטוב ביותר לסיטואציה הזאת.

במאמר שפורסם לאחרונה בהרוורד-ביזנס-רוויו דובר על כך שלהנהלה יש תפקיד מרכזי ביצירת תרבות אירגונית המאפשרת לצוותי העבודה לתפקד בסיטואציה של אי וודאות, וצוינו מספר תנאים שההנהלה צריכה לייצר לטובת צוותים אלה:

1) משימה אירגונית ברורה בתוך מבנה אירגוני מאוד גמיש – זה מזכיר לנו את ה mission command  שהוזכר לעיל, דבר שמאפשר  לצוותים אוטונומיה, גמישות והסתגלות מהירה לתנאים שמשתנים בשטח.

2) יצירת אינטראקציה גבוהה בין אנשי הצוות לצורך מקסום תהליך הלימוד ההדדי – בסטארטאפים קוראים לזה "תרבות המסדרונות" – הרבה מהידע זורם במסדרונות בשיחות לא פורמליות , דבר המאפשר לימוד מהיר והדדי לצורך יצירת חדשנות בצורה מהירה. בארגונים גדולים על המנהלים לאפשר מרחבי עבודה , כלים ומתן זמן, כדי ליצור את "תרבות המסדרונות"  הזאת. דוגמא ניתן לראות בגוגל בה מרחבי העבודה המשותפים מאוד מפתים ונוחים לאינטראקציה בין אנשי הצוות וכן העובדים זכאים לכ- 20% מזמן העבודה שיהיו מושקעים לנושאים ה"מעניינים" אותם בקידום החברה.

3) ניסוי מתמיד ! – המנהלים מאפשרים לצוותי החדשנות לבדוק את הרעיונות שלהם דרך עשיה ואינטראקציה מול הלקוחות.  המטרה לבצע ניסויים קטנים שמורידים את האי וודאות ואת הסיכון דרך התנסות בשטח וקבלת משוב מהשוק כבר מהרגע הראשון ובכל שלב בבניית הפתרון. דבר זה מצמצם משמעותית את זמן הלימוד על הלקוח ובכך מקטין משמעותית את זמן הצגת הפתרון לשוק. בתפיסה זאת הארגון חוגג "את "הלמידה" שמופיע מוקדם ככל האפשר בתהליך ובכך חוסך זמן ומשאבים יקרים .

לסיכום:

  1. להנהלה יש תפקיד מרכזי ביצירת תרבות של חדשנות ארגונית
  2. ארגונים חייבים לסגל לעצמם את היכולת ללמוד מהר, לבצע החלטות מהר ולפעול מהר
  3. בתנאי אי-וודאות יש להוריד סיכונים בצורה שיטתית ומהירה
  4. ארגונים צריכים להקים צוותי חדשנות קטנים, אוטונומיים וזריזים
  5. על הארגון לאמץ גישה של גמישות כדי להסתגל מהר לשינויים בסביבה העסקית
  6. יש ליצור מגע קבוע על הלקוחות כדי להקטין את למינימום את זמן קבלת המשוב לגבי הפתרון

הכותב: צביקה וינשטוק המייסד של C-urVision אשר עוסקת בהטמעת וניהול תהליכי חדשנות באירגוניים .

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js

Podcast X 3 – כיצד ארגונים מצליחים לחשוב כמו סטארטאפ או כיצד יוצרים חדשנות במכפלות של פי 10

שלום
במיטאפ חדשנות בגובה העיניים שערכנו בדצמבר 2015, עסקנו בנושא : כיצד ארגונים מצליחים לחשוב כמו סטארטאפ 

הקלטנו את המיטאפ והוא יוצא בפורמט פודקאסט ובשלושה פרקים
וניתן כבר לשמוע את הפרק הראשון – לחץ כאן! DSC_9396

פרק 1 עוסק: באתגרים העומדים בפניי ארגונים ותיקים, מה זאת חדשנות ומדוע ארגונים מפחדים מ"המילה" הזאת

פרק 2 עוסק ב-: מהו ההבדל בין ארגון ביצועי לארגון מחדש וכיצד ניתן ליצור ארגון דואלי שהוא גם ביצועי וגם מחדש בן-זמנית, כיצד יוצרים חדשנות שהיא פי 10  מהמקובל היום וכיצד ניתן להוריד את הסיכונים שבחדשנות בצורה שיטתית

פרק 3 מציג את: 10 הצעדים שארגונים יכולים לאמץ כדי לחשוב כמו סטארטאפ והפרק מציג מקרה בוחן מהשטח

בהזדמנות זאת אתם מוזמנים להצטרף לקבוצת המיטאפ חדשנות בגובה העיניים
להלן הפרק הראשון– האזנה נעימה
להלן הפרק השני – האזנה נעימה
להלן הפרק השלישי– האזנה נעימה

צביקה וינשטוק
C-urVision – חדשנות שעובדת בארגונים

ליצירת קשר :
www.c-urvision.com
info@c-urvision.com
Tel: 09-745-4654
סי-יורויז'ן בע"מ




/* */

//www.googleadservices.com/pagead/conversion.js